⑴ 浅谈如何提高产品质量
浅谈如何提高产品质量
引导语：质量是企业生存之基，品牌是企业发展之本，只有保证了产品质量，才能创出强大的品牌，企业也才能获得长远的发展。
我认为主要有以下几个方面需要做
1、产品质量全员意识
2、产品设计复审
3、、供应商产品质量控制
4、原材料控制
5、综合开展之间工作，原料质检、前后环节岗位互检、生产环节检验、验收
6、质控工作按照产品特性，将工作流程划分阶段设置质控点，随时调控。
7、产品质量问题落实到工作环节，落实到具体责任人。
8、产品质量问题定期落实考核并单独列示
9、生产布局随时调整
10、设计人员参与大业务方案技术环节
11、生产工艺审核，与作业分工、人员分布。
12、生产排程调节(避免突击性生产)
13、有效搭配设置学徒岗
14、还有重要的是对职工的业务培训、训练。
15、严格的、稳定的质控制度与考核方案。
16、员工情绪调节
17、精确有效的作业技术标准(非常重要的应该放在前面)
18、技术重点/难点环节，集中组织生产/重点监管。
我只能想到这么多了，要做到质量零缺陷因该还有重要的因素，你再查查看，现在我可实在是向不起更多了。
上面所说的每一个都是重点，有关产品质量没有小事，具体的执行还要靠您不断的摸索了。
怎样提高产品质量
质量是企业生存和发展的根本，要提高产品质量，必须全员参与，每位员工都有义务和责任做好产品质量，并牢固树立质量意识，严格控制和执行好产品的操作流程。要求领导和每位员工全身心地投入到产品质量管理当中，把质量目标灌输到每个员工的心中。主要从进料检验、生产过程、出厂检验、售后服务等方面去控制，从而确保产品的整体质量。
进料检验(IQC)：对所有进厂的原材料及零配件做到全检、抽检、分批检验。把不符合公司要求的不良品区分开，同时作出明显的标示。根据实际情节轻重给供应商开异常通知单，要求作出应急措施和永久性的改善措施。监督和追踪具体落实情况，严格作到不接受不合格品、不漏检不合格品、不传送不合格品。
生产过程质量控制：号召全体员工、车间主任一起参与到质量管理活动当中。每一道工序责任落实到人，严格要求操作员工做好一个产品首先进行自检，再由车间主任检验，然后由质检专员或巡检进行抽检，杜绝不合格品出现，不让一个不合格品流入下一道工序。每个车间必须对待检品、合格品、不良品进行严格区分，防止相互混淆。车间的产品必须摆放整
齐，保持干净、干燥。每个车间必须规范作业，严格做到不生产不合格品、不接受不合格品、不传送不合格品。
这个过程要从“人、设备、物料、方法”等方面去进行管理和实施，要求员工的技术、技能达到相关要求。相关部门应不定时对员工进行指导、培训，传授新的技巧及操作方法，规范产品的生产工艺。计量部必须随时保证机器、仪表的完好和正常使用。生产用物料的性能必须达到产品设计的要求。
我们可以参考日本企业的管理模式：
以日立公司为例：日立公司质量管理的核心是全员参与质量管理，其具体体现是“3N、4M、5S”的质量管理模式。
“3N”是指质量管理的原则为“不接受(No accepting)不合格产品、不制造(No
manufacturing)不合格产品、不移交(No transferring)不合格产品”。其目的是控制生产全过程的质量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率，达到零缺陷的质量目标。日立要求每个操作者将“3N”原则铭记在心，以便使生产的各个环节始终处于受控状态，使生产全过程进入有序的良性循环中。通过执行“3N”原则，日立希望在每一个岗位上，每一个员工中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念，形成人人注重质量、环环相扣保证质量的有效机制。
“4M”是指对“人(man)、机器(machine)、材料(material)、方法(methods)”4种质量管理要素的科学运用。即人——激发最大的竞争意识和质量意识;设备——保持最高的开工率和使用率;材料——达到合理的投入产出;方法——应用最佳的手段与途径。其中，突出对人的管理和发挥人的能动作用是“4M”的精髓。日立在中国的企业和日本日立在机器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一不同的是人的素质。要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在“人”字上下工夫，变“三个一样”为“四个一样”，使“4M”都能与国际先进水平接轨。为此，上海日立电器公司确立了“以人为本”的建企方针。
“5S”是指进行文明生产的5个管理手段，即“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。整理就是把要与不要的东西彻底分开，要的摆在指定位置挂牌明示，不要的则坚决处理掉;整顿是指一经检查发现未作标志又未被处理的物品，现场管理干部将追究当事人的责任;清扫就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具夹等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏物清洗抹拭干净;清洁是指在以上三个环节之后的日常性维持活动，在每天下班前3分钟(或5分钟)实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态;素养就是培养全体员工的良好礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。其目的是创造一个清洁、舒适、文明的生产环境，规范员工行为，塑造良好的企业形象。
出货检验(OQC)：出货检验是对生产的产品的总结。通过整个产品的各项性能指标的复检，是否达到客户的需求和期望的满意度。必须严格按照公司规定的标准和客户的要求进行检验。做到不漏检、不移交不良品、不接受不合格品。出厂合格率达到100%。
售后服务：把产品交到客户手中，我们的工作还没有完成。还要求售后服务人员必须给客户讲解并指导产品如何使用，在使用的过程中应该注意哪些问题。
“你的需求，我们知道;你的追求，我们创造”，我们要有这样的信念。为了满足客户对质量的`苛求，应作到 “为伊消得人憔悴，衣带渐宽终不悔”。公司上下应全员参与，相互监
督，共同为提高产品质量付出努力，只要我们向着同一个目标，心往一处想、劲往一处使，就一定能把产品质量提高，我们的目标就一定能够实现
一、增强相关人员的质量意识
1. 通过会议或其它形式来宣贯产品质量的重要性，强调人与产品质量的关系，每个人的工作不到位，都可能导致产品不合格。例如，操作人员未按规定操作;设备维护不到位，造成精度不足;产品生产环境维持不到位，导致洁净度、相对湿度等控制不到位;设计人员在产品设计时，对产品性能指标验证不足;未充分考虑产品加工方法;作业指导书(或相应文件)编写不到位;原材料/元器件控制不到位……
在宣贯过程中，如能穿插具体的实例将更有说服力，同时可避免枯燥性。
2. 定期编制“警示”影片，组织相关人员观看，尤其是一线操作人员。
3. 上岗前，对相关人员进行质量意识教育，必要时可签定“质量责任书”，以约束其质量行为。当然首先要让他们知晓其所负的质量责任，并且评价其有能力完成相应的质量工作。
二、提高设计质量
1. 抓源头，切实做好与产品设计有关的评审，满足GJB9001A-2001中相应条款的要求。同时还需关注两方面的工作：
1)了解用户如何使用产品，即实际使用时要求产品达到的指标，含产品工作性能以及电器接口、机械接口、热接口等要求，以避免设计/检验指标与用户实际使用情况出现偏差;
2)要让用户了解自己产品的特性，与用户充分沟通，优化产品指标，既要考虑实际应达到的工作性能，同时又兼顾产品的可靠性、安全性及寿命等。
2. 严格执行“设计和开发”程序，对于产品的交付进度有特殊要求的，方式可灵活多样。例如：充分借鉴成熟产品的设计思想，针对不同处进行重点的策划评审、验证等。
3. 注重对设计人员进行新知识培训，且要一贯坚持，方式可灵活多样。例如：派设计人员到专业院校学习、请专业人士到承制单位授课、委托相关专业单位对承制单位设计人员实地培训等。
要关注设计评审专家的专业性，要与被评审产品特性相关，且应全面，避免对产品性能达到的程度所进行的评审不到位，即未能充分发现问题或对发现的问题不能提出有效的解决方案。
4. 对于生产定型，即使用户没有强制要求，各承制单位也应该做，尤其是对那些批量生产暴露出问题的产品。同时应将相关信息反馈给用户，共同寻求解决方案(甚至涉及技术指标的微调)，避免带着问题生产，留下隐患。
三、加强原材料、元器件的控制
1. 要充分认识原材料研究的重要性，对原材料性能研究应设立专项。可以采取奖励相关研究成果等方式，以激发科研人员对此工作的积极性。
在对原材料性能未能充分掌握之前，可应用统计技术，统计各材料批次及所应用产品的性能，寻求产品质量的一致性。
2. 应把原材料/元器件从采购文件的制定到最终使用的众多环节贯穿起来，其中相对重要的是采购文件的制定。在制定过程中，要与设计输入类文件作充分的对照，包括用户下达
的设计任务书或相应文件，同时，应对采购文件实施动态管理;在产品研制的不同阶段，一旦用户对原材料/元器件的要求发生变化，或者设计指标的变化导致所用的原材料/元器件发生变化时，应及时修改采购文件。
采购文件作为采购的源头，应避免出错，否则后续工作都是徒劳的，而且还会给承制单位带来一定的经济损失或带来其它方面的影响。
3. 要加强对外协、外购厂家产品质量的控制。除了要执行相应的控制程序外，这里主要指要加强对外协、外购厂家生产过程的监督，尤其对那些产品质量暂时尚可，但还没有较完善的质量管理体系和质量保证手段的供方(由于受产品数量、特性的影响，通常承制单位只能选择这样的厂家做其供方)。承制单位要积极帮助这些供方建立完整的质量管理体系，还要不断地将外协、外购产品的使用情况与生产厂家进行沟通，一旦有问题，要促使他们或与他们共同采取相应的措施，并对措施的有效性做验证。切忌采取只将外协、外购不合格品简单剔除而不与供方进行沟通的做法。
四、进一步严控操作质量
1. 减少人员的流动性，尤其是对那些以手工操作为主、特殊工序较多的产品更应如此，可以针对人员的工作情况采取相应的措施。如对工作出色的员工，给予一定的物质奖励，提升工作岗位对人员的吸引力;也可以使用其它方式激励员工热爱本职工作。这比换人操作导致产品质量波动造成承制单位经济损失、声誉的降低而付出的代价要小得多。
2. 减少产品的流动性。通过合理地编排研制、生产计划，可有效地避免产品的流动性。一旦多个用户提出的产品交付进度重叠，也可与用户先行协调，尽量将交付进度错开。还要加强产品研制、生产前期准备的计划性，避免产品在装配阶段“撞车”。
3. 加强操作人员的责任心。
4. 充分发挥检验人员对产品研制、生产过程的监督检查作用。应做到3点：
1)作业指导书(或相应文件中)的检验要点及检验方法要规定到位，使检验操作有依据;
2)检验员亲自操作;
3)保证检验员数量的充分性。
五、增加产品评审力度
1. 评审会的时间要充分，不能仅限于对会议文件的审查，还要对实物产品进行审查。
2. 在评审过程中，不能忽略下述几点：
1)将输出与输入的文件、产品进行对照，输入包括用户下达的设计任务书或相应文件，同时对用户规定使用的原材料/元器件的规格、型号甚至是否在指定的供方购买等内容进行审查;
2)除了审查最终产品的性能外(毕竟只是抽样)，还要对产品形成过程的控制情况做重点审查，直接到操作现场审查，效果更佳;
3)对解决产品质量问题的措施的有效性进行审查，对是否出现过质量问题的信息，由评审组亲自向用户询问将更加真实可信;
c)除进行产品出所(厂)质量评审外，还应加强产品生产前状态评审的力度，含原材料/元器件、设备、环境、加工方法、人员资格等方面，将产品质量控制点前移，尽可能地避免后续出现不合格品，而给承制单位造成经济损失。
品质管理对公司的重要性在于1、创造优质产品、2、提高核心竞争力、3、提高品牌知名度;
4、提高市场占有率、5、提高员工素质、等等。
完整的品质管理控制流程
1。QCC：品质保障圈。包括IQC，IPQC，FQC，OQC，QA，QE，TQC等。
2。IQC：进料品质检验。企业在物料需求订单下达后，对供应商供应之产品进行验收检验。IQC正是在此基础上建立的，它的作用是保障企业物料库存的良性。视企业对物料检验标准的不同，这个部门的人数也会有所不同，可设立课，组，班，也可单独一个(规模标准决定)(全检，抽检)
3。IPQC/PQC：制程检验。在物料验收后，由于批次抽检及库区存放等原因，这一过程中也会有品质问题的产品，故在产品上线时要求对产品的首件进行品质确定，而PQC的职能就是进行首件的确认及批次生产过程中的品质规范及督导。从而提高制程品的成材率，降低成本。
4。FQC：这是一个全面的单位。叫入库检验，也叫终检(制程)。在完成生产后，产品流到下线，即包装入库。在这个过程中，FQC将对产品进行全面的品质检查，包括包装，性能，外观等。保证入库品的性能，外观，包装良好且符合要求。视客户的需求及生产管控的必要可以设定全检并包装工作。说白了就是一批经过品质训练后从事包装检验入库工作的生产人员，属下线制程。亦可由生产单位来完成，FQC进行抽检入库。5。QA：品质保障工程师。这是一个职位说明，应该说是品质保障组。它是公司内部对客诉调查改善的一个单位，进行提出制程优化方案，提高产品品质。
6。QE：品质客诉处理工程师。这是一个对外进行品质说明，处理，协调的一个单位，它是直接与业务端及客户端进行协调，说明，处理的一个单位。包括系统文件控管，客诉8D回复，程序文件制订等
7.TQC：全面品质管理。它是一个新的管理理念，是把品质深入到成本，交期等领域的一个新概念。在原有的基础上对更多领域做出了要求，从而提高企业信誉进而更全面的对品质进行控管。
品质管理的六大注意事项
一、品质管理规划
1、品管部岗位职责(包括品管部工作职责、相关人员工作职责、相关工作环节职责)。
2、相关部门品管职责(包括相关人员总体职责、相关部门具体职责)。
3、品质方针制定与实施(包括品质方针制定、品质方针实施)。
4、品质目标制定与实施(包括品质目标制定、品质目标实施)。5、品质标准化管理(包括明确标准化管理的作用、制定标准、执行标准、修订标准)。
5、品质样板管理(包括采购用样板管理、生产用样板管理、客户用样本管理)。
二、品质资源管理
1、品质培训实施与管理 (包括明确培训的目的、确定培训的内容、实施培训)。
2、品质成本分析(包括品质成本分类、品质成本管理分工、品质成本管理步骤)。
3、品质信息管理(包括品质信息管理流程、品质信息中心的主要工作内容、日常品质信息的利用四、异常品质信息的处理)。
4、品管工作环境管理(包括、确定工作环境必需因素、建立所必需的工作环境、保持所建立的工作环境)。
5、相关供方管理(包括确定对供方的需要、与供方建立双向沟通、确定供方的过程能力、监视供方的交货状况、鼓励供方实施持续改进的方案、邀请供方参与设计和开发活动、评估、确认、奖赏有优良表现的供方、内部损失成本统计表 表二 外部损失成本统计表 表三 鉴定成本统计表 表四 预防成本统计表 表五 废品损失汇总表 表六 信息联络单 表七 供应商年度考核表)。
三、品质管理工具
1、第一节 帕累托图法(包括制作帕累托图、分析帕累托图、使用帕累托图法的注意事项)。
2、因果图法(包括明确因果图使用原理、制作因果图、分析因果图)。
3、散布图法(包括制作散布图、分析散布图)。
4、控制图法(包括明确控制图原理、制作控制图)。
5、关联图法(包括区分关联图的类型、制作关联图)。
6、亲和图法(包括确定课题、组成小组、搜集资料 .、书写卡片、汇总整理卡片、制作标签卡、作图)。
7、系统图法(包括确定目的，提出手段、措施、评价手段、措施 ，制作卡片，、初步建图，确认目的)。
8、PDPC法(包括明确PDPC法的用途、应用PDPC法)。
9、箭线图法(包括明确箭线图的应用范围、应用箭线图)。
四、品质计量管理
1、标准计量器具管理(包括实施标准计量器具的分类与检定、规范标准计量器具的使用方法、明确标准计量器具管理的注意事项)。
2、一般计量器具管理(包括检定一般计量器具、使用一般计量器具)。
3、能源计量管理(包括明确能源计量范围，配备能源计量器具、检定与维护，明确能源计量管理注意事项)。
4、计量器具的选配 (包括选配计量器具考虑的因素、不确定度的选配方案、计量器具的选择步骤)。
5、计量器具的校准(包括校准类型、校准的注意事项)。
6、计量器具操作指引(包括电子秤、弹簧秤、硬度计、游标卡尺、高度尺六、厚度计、千分尺)。
7、计量器具内校标准(包括硬度计内校标准、深度尺内校标准、高度尺内校标准、外径千分尺内校标准、200～500mm卡尺内校标准、200mm以下卡尺内校标准、厚度器内校标准、电子秤内校标准、钢卷尺内校标准、温度计内校标准)。
8、计量器具周检(包括制作计量器具的周检日程表、报出下年度周检计划、报出下月周检计划、开具检定通知单、实施周检、严禁使用不合格计量器具)。
9、计量器具分级管理(包括A类管理、B类管理、C类管理)。
五、品质检验控制
1、检验的分类与选择(包括按照检验数量分、按照生产过程的顺序分类、按照检验地点分类、按数据性质分类、按照检验手段分类、按检验目的分类、按检验周期分类)。
2、检验计划制订(包括编制检验计划的准备工作、检验计划的内容、制作检验流程图)。
3、进料检验(包括进料检验概述、进料检验流程、进料检验项目与方法、进料检验方式的选择、检验结果的处理方式、进料检验中紧急放行控制)。
4、过程检验(包括过程检验目的、首件检验、巡回检验、在线检验、完工检验、末件检验)。
5、半成品品质检验(包括半成品制程控制、半成品品质检验)。
6、成品检验(包括包装检验、生产部成品入仓检查、成品出货检验)。
六、不合格品控制
1、不合格品原因分析(包括产品开发与设计方面、机器与设备管理方面、材料与配件控制方面、生产作业控制方面、品质检验与控制方面)。2、不合格品标准(包括选择标识物、应用标识物)。
3、不合格品隔离(包括规划不合格品区域、放置标识、管制不合格品区货品)。
4、不合格品评审(包括提出不合格品处置申请、核查申请、复审及判定、终审及判定、安排处理、重新验证、QC部对允收入仓的允收品进行分类标识)。
5、不合格品处置(包括条件收货、拣用、返工与返修、退货、报废、不合格品记录)。
6、不合格品预防与控制 (包括{执行不合格品的预防措施二、执行不合格品的纠正措施}
七、品质改进计划
1、品质改进组织与运行(包括持续品质改进概述、持续品质改进组织与运行)。
2、品质改进(包括环境建立企业管理层的领导、确立品质改进的价值观念、态度和行为、具体制定企业品质改进的目标、相互促进的工作关系、全员继续教育和培训)
3、品质改进活动开展(包括识别改进机会，确定改进项目、成立品质改进组织、制定品质改进计划 、品质改进问题诊断、制订和落实品质改进的方案、控制与评价品质改进 、改进效果的验证和确认、改进成果的保持，再改进项目的确定)
4、CC活动推行(包括品管圈概述、QCC小组组建、QCC活动开展、QCC活动成果总结 、QCC成果发表、QCC活动评价、CC常见问题解决、QCC成功推行技巧)
5、TQM活动推行(包括TQM特点、TQM活动内容、QC小组建设)
6、Sigma管理 (包括{6Sigma管理基本内涵、6Sigma管理推行关键、推行6Sigma管理基本流程}7、无缺点计划实施(包括明确无缺点计划的实施前提、实施无缺点计划。
在当今这个资讯高度发达的社会，不论是制造业企业还是商业企业，要想在日益激烈的市场竞争中
立于不败之地，就必须高度重视提高产品(服务)质量，否则，将会被市场无情淘汰。因此，注重提高产品质量
是一个现代成功企业发展的必由之路。
首先，保证持续稳定的质量品质体系，取决于企业领导和管理人员的质量管理水平。评价一个管理者
的质量管理水平可从以下几个方面来加以衡量：其一，是否具备开发新?品和解决新课题的能力;其二，是否
充分了解企业日常工作中碰到的问题及是否有解决问题的可行方案;其三，是否经常跟踪企业重要专案的进展
和结果。这些都会影响一个企业质量管理的最终效果。
其次，保证持续稳定的质量品质体系，企业必须坚持不懈地改善环境。事实证明，环境是影响客户和
吸引客户的重要手段之一。例如，广州本田汽车公司能够在建厂后短短的四年时间裏挤身全国汽车工业前三名
行列，离不开他们对环境的改善。他们的一个口号是"检测一个公司的管理如何请看一个公司的厕所"。从小事
抓起，才能把影响?品质量的不利因素在其发展初期就得以很好的控制。因此，企业应该坚持不懈地改善环境，
如坚持开展5S活动就是一个好的做法。
第三，质量体系的维持并不是一朝一夕的事情，质量体系的维持要在企业日常工作中坚持不懈地按照
PDCA管理回圈来进行。所谓PDCA就是Plan(计划)、Do(执行)、Check (检查)、Action(采取行动)。只要
我们始终遵循有效的PDCA步骤来进行质量管理，并形成可视管理体制(充分运用图表公布资讯)，就会使我们的
品质管理体系始终保持在一个良性回圈的状态之中。
第四，要发挥企业团队的力量。最明显的例子就是98年世界杯上的巴西队和法国队决赛，论技术、意识，
巴西队无人能及，但最终没能战胜法国队，夺得大力神杯，其中一个最重要的原因就是巴西队的团队协作精神太差，
而法国队却充分发挥了团队的力量，以3：0痛快淋漓地击败了巴西队。因此，良好的团队精神对确保企业质量保证
系统的发挥有着极其重要的作用。
保持高效的质量管理体系还有许多重要的因素，例如品质管理策略、企业人才战略、采购物资的质量控制
等因素，都对我们的质量管理好坏起着重要的作用。 ;
⑵ 怎么做出一个受欢迎的产品
1、了解用户核心需求
很多产品经理在做产品设计的时候，总是忽略了用户核心的需求，也可以说根本就没有深入了解用户。
2、产品设计
产品定位就要先设计一个完整的产品，产品功能的设计。产品的第1层就设计产品的性质、功能、质量。它的性能是什么样的？有什么功能？质量处于什么地位？那么产品的第2层是扩张层，产品的附加值。让你的产品有竞争力，就要让你的产品有附加值，而产品的附加值也有两层，第一是精神文化的附加值。比如一件普通的T恤衫，然后被某个明星签上名了，那么这个T恤衫可能就会大卖，价格上升10倍，20倍，甚至上百倍。那么附加值的第2层是？功能上的附加值，从单一功能到附加功能。那么产品的第3层就是体验，从产品的故事品牌和概念去传播。那么一个好的产品标准是什么，是要能从产品的物质上面加上精神层面的，只有这两者结合起来，才能算是一个好产品。
3、善于分解产品功能角色
在一个产品设计框架出来之后，对于用户及产品的功能角色，也应该有一个很清晰的定位，让用户一眼就懂得操作。
4、产品用户的定位
我们要给用户做分类做定位，每个企业都会有大客户和小客户，我们要区分对待，而不是全部都一样的对待。很多商家都不懂这一点，导致大客户流失，因为他是大客户，你不能重点服务和提供他更需要的产品和服务，所以他就离开。小客户麻烦，小客户虽然消费少，但是事情也挺多的，不能把心思花在小客户身上。我们的客户要分为4类，第1类就是我们的核心客户，第2类是重要客户，第3类是普通客户，第4类是小客户。
5、深入用户群体做调研
如果一款产品不能够被用户认可，这样就无法给产品带来绝对的市场空间，必须要深入用户群体，这样才能够促进产品优化。
6、提升产品转化率
产品转化率的提升，也有利于产品经理获取更多的产品使用数据，用的多了自然也就有了更多的优化建议，也就能够将产品变得更好。
7、产品品牌定位
把产品打造成品牌，产品品牌定位的第1步就是先定类别，你的产品属于哪一类？第2步就是品牌定位，你的产品要有一个明确的卖点，很多知名品牌的产品都会有一句广告语，而这个广告语就蕴含着他这个产品的卖点。比如说，洗发水海飞丝，他的卖点就是去头屑，比如王老吉的卖点是怕上火就喝王老吉。所以你也要给你的产品创造一个卖点为这个产品进行赋能，那么如何去给产品找卖点那？第一，我们要想清楚我们产品的用户是谁，他们对什么词才能有敏感，听到这些词，就能产生行动力。如果我们的顾客是农民，那么你谈一些高大上的词，根本就没用。第二，你的产品能够解决他的什么问题，如何传递给他，第三，你的差异点是什么？就是为什么要买你的，而不是买你的竞争对手的。第3步是给自己的产品品牌符号，让顾客记住的不是你的产品和包装文案，而是让他记住你的品牌符号，当他看到这个符号，下次就能清晰的认识你。这个品牌符号要能跟你的竞争对手形成区隔。
⑶ 如何提高产品质量
产品的质量是企业生存和发展的根本，也事关创业者的切身利益，应该引起足够的重视。
要提高产品的质量，应该从整个生产流程出发，从相关的环节着手，把握好每一个环节，不能够存留任何一个空挡。
每一个产品的生产都有其一定的产品要求，要想达到其质量要求，必须按照其技术要求进行生产、包装、销售。
以种植业为例，如果该创业者计划生产无公害农产品，那他就要按照无公害农产品的要求，从产地要求、品种选择、栽培技术、土壤肥料、病虫防治各个方面，都按照无公害生产的技术要求落实。主要从进料检验、生产过程、出厂检验、售后服务等方面去控制，从而确保产品的整体质量。
由于产品要进入市场才能够获得回报，生产者还要在产品的整理、包装、运输上采取措施，使之达到相应的质量要求。
对于不合格的产品，千万不要放入其出售的规范产品中，也就是不能够掺假。
⑷ 产品成功的四大关键因素
前几天随手写的一篇《小米的困局》被收录到专题了，而且还有几个小伙伴友情评论支持了下。在下也只能继续码字分享自己的观点来回报大家和了。这次咱们说说产品要想成功的几个关键因素，欢迎拍砖。
以前刚入行的时候，单纯认为只要产品牛逼那么产品就一定会成功，后面慢慢接触的产品多了，手里死的、活的产品多了后，才发现在如今的互联网时代下要想产品成功，光靠产品牛逼是远远不够的。下面是我认为产品成功的4点关键因素，简单分析一下：
1）团队。团队是最基础也是最关键的因素，如果团队不行，那么其他再多成功因素都是白搭，做出的产品也好不了哪里去。靠谱的团队就意味着团队能力靠谱和团队执行力靠谱。很多公司都是死在团队能力不行或者执行力比不上竞争对手，如果团队能力比不上对手，那么你的执行力和迭代速度就一定要超过对手。就算产品设计的再人性化，产品规划的再牛逼，没有靠谱团队来在项目周期内高质量的实现的话，也是白搭。
2）产品。有了靠谱的团队，接下来就得有牛逼的产品。大部分公司不成功的原因就是因为产品不成功。产品不成功的原因则主要是因为没有找准目标用户的需求痛点，有的公司找准了需求痛点，但是做出的产品没有满足目标用户的这个需求痛点。一句话就是 没有为目标用户的痛点需求做出符合或超出其期望值的产品。 那么如何做出这样的产品呢？下次有时间分享下自己总结的几点门道。
3）运营。我非常赞同‘3分靠产品，7分靠运营’这句话，没有后续运营，产品再牛逼也只是昙花一现。这里的运营包括根据市场的反馈不断的进行产品迭代、用户运营、市场运营三个方面。任何产品的第一版都是不完美的，因为你有很多自己认为牛逼的功能没有加上去，第一版也是在没有经过用户实际使用场景检验。用户打开你产品的时候更像是走进了空无一人的酒吧，虽然提供了场地、音乐、酒品等等这些“硬件功能”，但是如果运营及时跟上，那么相信用户每一次来都会吐槽。产品迭代是为了让产品在满足目标用户痛点需求方面做得更好；用户运营是为了让已有用户对产品发生情感；市场运营是为了让更多的用户接触和使用上你的产品。
4）资源。建立和维持靠谱团队、设计和做出牛逼产品、进行精细化运营和强有力的市场推广，上述一切的都只能是在“公司资源”之上，这里的资源包括资金、人脉、渠道、伙伴等等。现在的中国互联网越来越倾向于‘找VC——>烧钱——>找VC——>烧钱——>找VC...——>成功上市’这样的节奏了，没钱没资源的小公司想靠牛逼产品来谋求上市的机会也越来越小，大部分小公司最好的结果就是被大公司收购或投资来谋求提供更多的资源来进行支撑团队、产品、运营这几个关键因素的不断扩张，从而实现产品的真正成功！
团队、产品、运营和资源是产品成功的四大关键因素，这就决定了小公司和大公司的打法不一样，小公司缺少资源那就得靠团队、产品和运营来补充，再具体一点就是靠团队执行力、快速迭代和细致运营来补充。大公司正因为样样都不缺所以产品成功的机会要比小公司大得多，但是也正是因为样样都不缺所以在团队执行力和运营方面相对于小公司来说不够极致，不够拼，不能进行边缘创新和颠覆性创新，这点才是小公司的机会所在。