那什么是产品线呢

Ⅰ 如何合理规划产品线

初创企业发现市场的某一需求，手握独特的技术或者解决方案，往往是单一产品切分市场，因此并不存在产品线的概念。

伴随企业成长，会发现越来越多的市场机会。任何企业都有做大做强的欲望，扩张产品线便再所难免。

然而扩张产品线时，往往因循原来单一产品的思路开发产品，缺乏对产品线规划的结构化思考，从而为企业的后续经营带来诸多麻烦。

市场营销理论里不是有多元化策略吗？为什么我们还要为产品线规划大费周折呢？主要是产品线过多或者混乱时，常常出现以下现象。

第一，产品线过多，超过消费者心智所能容纳的数量。一些调查显示，同一品类，消费者能够深刻记忆的品牌不超过3个，在提示情况下，能够识别的也就7个左右。更有甚者，可能市场部自己都弄不清楚自己的产品线了。

第二，产品线冲突严重。有的在功能、价格上过于接近，在同一块蛋糕内分食市场，浪费资源；有的在渠道上重合，争抢终端资源。

第三，弱化母品牌形象。不少企业的新产品往往希望借势母品牌，打开市场，殊不知，很多产品线的卖点和形象设计与母品牌冲突严重（产品线太多，往往在所难免），最终稀释了母品牌资产。

第四，该死不死，缺少产品生命周期管理。大部分企业，都喜欢上市新产品，而在下市老产品问题上，或者“火柴也是草，有比没的好”，担心总销额受影响，或者因考核因素缺少下市动力（上市往往有专项支持，下市可没奖励哦），或因感情因素（经营比较久，觉得可惜，也有不愿意承认失败的），往往犹豫不决，让老产品苟延残喘浪费资源。

第五，对财务指标不够重视。虽然不是每条产品线都是为了利润而存在的，但是建立以产品线为核心的财务机制是很必要的。一条产品线规划时，要综合考虑成本、利润和市场前景。不要错失市场，但也不要只考虑生产成本，忽视产品的营销成本。

在产品线规划前，需要先确定企业的定位或者核心使命是什么。这决定了企业扩张的边界。如果这个不确定，企业的产品越多，即便带来企业的快速发展，也将带来越来越深的迷茫。

举个例子，娃哈哈，先是做儿童饮品的，创始人觉得娃哈哈品牌是聚焦儿童市场的，于是扩张的童装去了；然后又觉得从品类上，娃哈哈是一家饮料企业啊，所以扩张到红茶、绿茶、营养快线之类的。看着有没有觉得有点精神分裂？但是很多企业就是这样的。（娃哈哈后来逐渐剥离了童装业务。）

乐视的贾跃亭说，互联网时代的企业将死于专注。这源于环境变化太快了。那我们就肆意扩张吗？企业定位和使命也可以每年或每3年进行迭代，但是必须要有，因为没有“前提和假设”，就不会有正确的命题。也就是说，没有这个定位和使命，你的一切决定都可能是犹疑的。如阿里的张勇所说，比错误决策更糟糕的是“不做决策”。

第二，衡量我们要引进的产品线是否与企业能力相匹配。

这里可以细分为几个问题来思考：

1、如果我们不做该产品，其他企业做了，是否对企业未来的发展形成威胁？

2、我们所要引进的新产品线与企业的既有业务是否有协同作用？

3、引进该产品线，需要企业匹配哪些资源和能力？

以上三个问题决定了是否要引进、引进时机及如何引进。

举个栗子，阿里巴巴做线上交易，发现诚信问题成为交易的障碍，于是就做了第三方支付——支付宝。阿里巴巴交易平台是支付宝的第一用户，因此单品风险低。如今支付宝衍生出来的蚂蚁金服，现在市值已经超过网络，有望成为把“BAT”变更为“TAM”。

第三，界定产品类别。上述两个都是宏观层面的，现在进入到微观层面来审视。产品类别的划分标准有很多，比如功能、规格、价格带。以那些维度为主呢？从消费者的关注点来看，比较核心的是价格和功能。因此，建议以价格和功能为主要维度。以奶粉为例，价格上可以分为中端、高端、超高端；从功能上，可以分为吸收、免疫、智力等。其他的则可以在具体产品规划时去考量，比如以吸收力为诉求的超高端产品，这群消费者对规格上有什么特别的需求？

第四，界定品牌归属。确定产品类别，需要审视其与既有产品线是否有冲突，其消费群与既有产品的消费群是否一致，从而确定该产品线沿用现有品牌还是采用新品牌。

举个例子，小米起初是一家手机厂商，后来开始做空气净化器、电饭煲等。虽然目的是为米粉提供更多智能家电，但是新产品线还是会对小米品牌带来稀释。因此，雷布斯后来决定，小米的跨品类产品线均采用“米家”品牌，而不再是小米。

第五，界定产品的经营属性。

界定产品类别后，需要对这一类别的市场趋势做预判。这个时候，我们需要把产品放到企业经营角度来审视，是用它来打造品牌，还是占领市场，还是抵御竞品？

一般情况下，我们把产品分为四大类：形象产品、主销产品、创新产品、促销产品。

【形象产品】形象产品是用来确定（母）品牌形象的产品，它往往具有高科技或其他独特价值。它可能是高价值高利润，为品牌创造新势能的；也可能是创始产品，代表着某种文化记忆。比如惠氏与雀巢合作推出babynes智能冲奶机，这注定是一款小众的产品，但是在推广上花费不菲，目的在于为品牌打造科技、安全等形象标签做助力。

【主销产品】主销产品比较容易理解，是经过一段时间的推广，保持常销或者畅销的产品。这类产品的关键是通过持续的品牌沟通和消费者互动，尽可能地延长其生命周期。最典型的是可口可乐，通过这个时尚玩法，维持品牌活力，使产品长盛不衰。不过需要提防“学习可口可乐思维”，因为碳酸饮料有一定的“致瘾品”特性，另外，这些年可口可乐是在衰退的，它也没有放弃在茶饮料、运动型饮料市场的挣扎，这意味着什么呢，不要为了保护你的主销产品，而遏制创新产品的发展或者丧失投入创新产品的魄力！

【创新产品】长远地看，任何一款产品都会死的，因为它不可能永久地满足人们不断变化的消费需求。因此，我们需要不断去推出创新产品，引领和满足消费需求。在创新产品上，有两点很重要：第一，保持开放性，以降低固有文化的刚性；第二，尽力去寻求更深层次的消费需求。王东岳讲文化三大特性，其中一条是“文化的遮蔽性”，就是说人们很难突破自己所处的环境和思维定式，只有通过开放交融，才能催生新文化。另外一个方法，就是挖掘人性深处的消费需求，不断突破原有的思维假设。

【促销产品】企业都不是在真空中生存，都面临着这样那样的竞争，因此有时需要有一支产品承担为主销产品建立防火墙的角色，或者承担教育消费者的任务，这就是促销产品。比如锤子科技的优势在于软件的交互体验特别棒，为了教育市场，推出坚果手机，主打低端人群。

经营属性的不同，决定了投资方式和对利润的期待不同，从而形成企业总的策略矩阵。

最后每个产品的经营属性都不是绝对的，都是流动的。创新产品可能引爆市场，变成了主销产品，主销产品也可能因为市场变化需要调整为促销产品或下市，如此等等。

总结一下，

缺乏产品线规划，将导致品牌的混乱，产品线间相互冲突，最后导致财务指标的恶化。我们可以通过如下步骤做好产品线规划：

1、           确定企业的使命和定位；

2、           新产品线与企业能力的匹配性；

3、           界定产品类别；

4、           界定品牌归属；

5、           界定产品的经营属性。

6、           周期性重复以上步骤。

Ⅱ 产品线与产品项目有什么区别

产品线与产品项目区别：定义不同、参数不同、概念不同

一、定义不同

1、产品线：产品线(Proct Line) 是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同一价格范围内。 如果能够确定产品线的最佳长度，就能为企业带来最大的利润

2、产品项目：项目是人们通过努力，运用新的方法，将人力的、材料的和财务的资源组织起来，在给定的费用和时间约束规范内，完成一项独立的、一次性的工作任务，以期达到由数量和质量指标所限定的目标。

二、参数不同

1、产品线：产品线，是指同类产品的系列。一条产品线就是一个产品类别，是由使用功能相同、能满足同类需求而规格、型号、花色等不同的若干个产品项目组成的。一个产品项目，则是指企业产品目录上开列的每一个产品。

2、产品项目：项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。

三、概念不同

1、产品线：如果能够确定产品线的最佳长度，就能为企业带来最大的利润

2、产品项目：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

Ⅲ 产品运营是什么

问题一：什么是产品运营 用户是谁？用户对产品有什么改进意见？下一步产品的方向？什么渠道是可以与用户保持良性沟通的？还有最俗也最实际的产品多少钱？是按个销售还是按license（或者在线时长，如网游）卖？年底能不能完成产品线的营收消明计划等等。。。如果再说的确切一点，产品运营应该是产品与市场、用户、用户反馈、销售、客服、产品线收入这一系列内容建立联系并对其有效管理的工作。与传统的生产运营相似点，都是一个按下葫芦浮起瓢的过程，要保证这些葫芦或瓢都在水下正常运转，最后如期产出就ok了。只不过这个管理可能要靠各种管理工具来完成，比如CRM、经分、市场监测等等。如果非要把这个工作分下类的话，我觉得可以这么分：1.marketing：包括产品定位及相关文案拿棚告（市场化的，不是产品设计的那种）、营销传播（有的人认为这两个是一个事）、销售话术，这部分主要以营销有关，也是做运营的基础，因为首先你的思维方式是市场化的，是可以和客户交流、保证销售进度的；2.运营管理：主要与销售、客服、产品设计等环节进行交互，通过了解市场和用户的需要及发展趋势，来影响客服、产品设计和销售，目标要提高产品的市场占有率、客户满意度，并保证产品规划与市场同步；3.资源获取：这个说白了就是要获取相关的资源，保证产品线各个环节的正常运作或者是超长运作，这块非常能看出一个人的人品，如果你没有很好的同事关系，可能在公司内获取资源的时候都会败北；如果你没有很好的人脉网络，可能就得不到很好的业绩。第一个是基础，是能胜任这个职位最应该考察的部分；第二个是可作为初级管理者（部门经理）的一个要求；第三个如果做好了我觉得最少应该是个总监。最后说一下产品运营应有职业背景：营销和产品，营销必须要有，其次要有一些产品设计的经验，最好有技术背景，当然这个不强求；其次要懂数据，最好能自己进行业务分析，这个活是领导做决策前经常看的，所以最好自己能有很好的数据分析、市场分析的能力，这块可能跟市场的人有些冲突，兼而有之肯定就是高手了；第三是财务和沟通，前两个活基本算工作量的问题，只要有相关经验就可以做下来，但有了财务经验就能给这个产品或项目做最量化的评估，也让老板最简单了解产品状态的东西，沟通是软性的，这个能力越高你可能获得的东西就越多，有人也说职场里面沟通是万能的，是获取资源下达指令的途径。

问题二：产品运营的日常工作是什么？ 产品运营肯定跟产品有关，同时运营你的用户群
1、产品优化：深度体验你的产品，找bug，找可以优化的用和虚户体验细节；去看竞品，取长补短；看用户反馈，都在吐槽啥；然后提需求，推动产品、设计、开发去优化上线，并跟踪数据是否健康有所提升，循环再循环；
2、用户运营：了解你的用户在想什么，及时解决他们的问题给与反馈，同时想办法提高用户活跃度，比如做活动拉，巴拉巴拉；
3、数据分析：前面两块都涉及数据，为什么要单独拎出来呢？因为运营一般是有KPI的，考核看数据，所以你要对各种数据负责，比如用户数（注册、下载、活跃）、收入（ROI、ARPU）、质量指标（转化率、留存率）等等
每个企业对岗位职责也有自己的定义，具体情况具体分析啦，祝好。。

问题三：运营主要是干什么的 10分 一、什么是运营？
从广义的角度上说，一切围绕着网站产品进行的人工干预都叫运营。所以某种程度上，我认为互联网产品公司只有3个业务部门：产品，技术，运营。产品运营这个概念就=运营，只不过可能你的公司或者产品是以产品为主，运营为辅，所以这时候没必要单拆一大堆人马出来做运营，所以就统称为产品运营。
细一点的我把运营分为市场运营，用户运营，内容运营，社区运营以及商务运营几个大类。
市场运营：以Marketing为手段，通过花钱的不花钱的方式，进行对产品的一系列宣传，曝光，营销等行为的干预手段。多见于需要一定程度砸钱的产品，但砸钱和市场行为不是等同的，既有不花钱的市场行为，也有砸钱的其他运营手段。这一点为主要运营手段的往往是一些离钱近的企业，因为只有离钱近，有完整盈利模式的才会在市场运营中不断扩大投入。
用户运营：以人为中心的运营手段，常见于UGC社区，以贴近用户，团结用户，引导用户为手段的运营方式。表现在你会发现网站运营人员非常愿意和用户交流，逗比，谈天，八卦，有的时候你都分不清这是用户还是官方工作人员，例如知乎就是这一种， 周源，黄继新，成远，ourdearamy…。在一个产品早期，运营人员自己的主动使用和干预非常重要。
内容运营：这有两种进路，一种是在UGC社区，将用户产生的高质量内容，通过编辑，整合，优化等方式进行加工，配合其他手段进行传播。这跟用户运营往往相辅相成来做的，例如你在知乎回答一个问题，回答的很精彩，知乎的同学会把你的回答和别人的回答拿去整理好，然后通过微博，日报，周刊等手段传播，这就是以内容为中心的运营。
还有一种是在一些媒体产品，比如澎湃新闻，比如钛媒体，36kr这种，也是以优秀的内容为核心来运营，和前者不同的是自己采编，整理，撰写的成分较多，不一定来自于用户。(当然了，很多知乎回答问题的同学都很愤怒自己的文章被抄袭，不署名转载等等，但其实做内容运营的那些同学，抄袭就是工作之一，所以大可不必在意。我非常理解你们，所以本文欢迎抄袭，欢迎转载，不需署名，但经常更新，请记得转载全了)
社区运营：早些年我把社区运营和用户运营放到一起跟别人讲，但是后来发现这其实有点问题，因为，面向UGC用户的运营，和面向普通社区消费内容者的运营也是两个完全不同的工种。所以就单独拿出来说了。社区运营指的是面向社区消费者进行的干预活动，比如整站做个活动啊，抽奖啊。。投票啊，转载一些好文章到社区里引发讨论啊。。都算。这类的工作玩到极致就是不断的在社区里煽风点火，引发大家互喷，活跃整个社区。(有兴趣的同学可以去研究nga的“喷斗士竞技场”，这个模式近些年也被很多其他的论坛或者社区引用，效果相当不错。)
商务运营：这类方式多见于一些商务B2B的产品，分为BD和销售两种。销售是直接卖产品，BD是更多是互惠互利的一些合作。这都是手段，目的都是为了弄来用户，然后留住他们。很多企业级产品都是以这种运营方式为主要手段的，例如BAT的云服务产品，或者拉商家入驻，拉企业团队来用自这种。
而围绕运营，或者运营人员的成长，就先要理解产品技术运营分别在一个互联网产品之中起到什么作用。
产品：把东西想出来
技术：把东西弄出来
运营：把东西用起来
严格意义上产品和运营也因为公司的不同而有不同的定位和边界，这就因人而异了。不同的产品，这三个领域的侧重不一样。例如拿BAT来说，网络重技术，腾讯重产品，阿里重运营，这都是大众心中的普遍概念，某种程度上都是和公司最开始的业务，最核心的业务是什么有关。当然公司大到一定程度，其他部分也很强，不会差到那里去......>>

问题四：产品运营，用户运营，内容运营什么区别 产品运营包括 内容运营，用户运营，新媒体运营，策略运营等topic，可以理解为运营类的统称。
内容运营主要是偏内容方面，这块一些门户网站，内容型网站较多，比如：知乎的员工有一些负责： 盐系列小说、知乎一小时等内容型项目的运营，他们就是在做用户运营的工作。
用户运营主要是做用户方面的事情， 拉新，促活跃，防流失，目的就是为了让自己的产品有更多的人过来玩，玩更长的时间，但是有很少的人流失，用户运营的工作相对也比较杂，每天都在跟用户打交道，但是个人感觉用户运营对一个人综合素质提升最强，尤其是管理能力，毕竟管理用户也是一个很大的考验。

问题五：产品运营，用户运营，内容运营什么区别 你好，楼主！产品运营：对产品做一个全面的解析，提炼出产品的核心卖点或者自家产品高于同行产品的其它特点
用户运营：对用户做一个调查，包括年龄、性别、爱好、喜欢聚在哪些地方、有什么需要
内容运营：综合上面两点，策划一些既可以引入产品卖点的，同时也满足用户需要的内容
总结，三者区别在在于，产品运营从产品自身出发，用户运营从用户出发，内容运营是两者的结合
希望能帮到你，满意请采纳！

问题六：运营产品化跟产品运营化什么意思 产品运营其实都是解决某个问题的手段，一般产品解决方案是通过界面功能、系统去解决，偏稳定，中长期，运营解决方案则通过内容、活动、甚至各种各样的手段来实现都可以，比较灵活，适合短期。
运营产品化呢，一般是让运营的一些工作加入产品后更高效更系统，打个比方，汽车是一个产品，然后你来运营开，但是你的运营其实机器可以取代，没有创造更大价值，于是就会出现无人驾驶，只有在特殊异常下，机器处理不了需要你，则这部分的运营被产品化，收益更大。

问题七：运营是做什么的 什么是运营？围绕着网站产品进行的人工干预都叫运营。所以某种程度上，我认为互联网产品公司只有3个业务部门：产品，技术，运营。产品运营这个概念就=运营，只不过可能你的公司或者产品是以产品为主，运营为辅，所以这时候没必要单拆一大堆人马出来做运营，所以就统称为产品运营。
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运营要做什么？无论你是初级我，微博账号管理者，还是运营总监，coo，你最关心的东西，从头到尾只能有一点弄来用户，然后持续的留住他们。你做的所有工作都要紧紧围绕这一点来进行，任何工作(包括你的团队成员的工作)都必须直接或间接指向这个目的中的一部分，为数据结果负责。
误解1：运营就是打杂的，运营做的工作的确多，如果做的少，你还不会成为一个优秀的运营人员。
做好运营，除了对用户要有个应有的态度，你还得站在大局观上考虑问题，比如做活动，我考虑的第一要素是品牌、活动的质量，而不是数量。
时时思考，多练多实践多总结，才能具备华山论剑的资格，否则做了很多年，还是浑浑噩噩，对运营理解的不够深，还出来班门弄斧就是你的不对了。
误解2：屎一样的产品，运营也得吞下去
我觉得这是极其不负责的一句话。互联网已经不是2010年以前运营为驱动的时代了，早年的社区产品、功能其实都很渣，运营硬撑，也能做的很不错。猫扑是典型的强运营为驱动的产品，我们社区的人数从来没超过20人，所以做过的运营模块足够多。再就是秀场模式，他们的运营强度更大。
误解3：运营这个工作谁都可以做
运营谁都可以做，这个我不否认，因为门槛低。运营谁都可以做好么?不尽然。
好的运营，是会具备运营的气质的。这个在面试时，其实就可以感受到。做事认真、踏实务实接地气、重视细节、耐性韧性好、逆商够高、执行力强、思维灵活，等等，这些都是一个好运营必备的素质。这是骨子里面的东西。你说后天能改变，我还真不信。
误解4：运营就是背黑锅的
运营做的很多工作，很多都是没法拿数据来考核的，公司的很多工作，经常把责任和指标算到运营身上。找不到责任人，就是运营来背锅。运营很多时候是会被很多“负因素”抹杀功劳的，比如广告。辛辛苦苦做了很多，一个不合理的广告，你几个月的功夫就全部白费了。广告这种事，位置、素材、数量、效果是否合理，有多少真懂的?
误解5：运营就是扛kpi的、背数据的
关于这点，得看这个公司是否足够重视运营，这个项目产品驱动的成分有多少，另外也看你个人的担当。我一直背数据，背了好多年了，从以前当初级运营的时候就是，到现在负责项目还是。
误解6：运营可以适当吐槽、抱怨
在各种不利的情况下，还能做出东西来，少钱少粮少人，还能做出优秀的运营作品来，这应该是作为一个优秀运营所坚持的一个原则。说白了就是成本意识，给你100万，你也不见得做的多好，给你1000元，你能做的更好，那你牛逼。有求必应绝对不是所有公司的风格，靠钱堆起来的工作，我觉得应该先把你解雇了。
误解7：运营就是跟用户聊天的
存在这种想法，简直可笑之极啊。运营做的工作实在太多了，和用户聊天，专业术语叫用户沟通工作，而且运营应该带着目的去和用户沟通，每天和用户沟通的总时间和单个时间需要控制的。这就是时间观念。
误解8：产品做完了，就是运营的事情了。产品也没有做完的时候，上线之后也需要不断优化。一个产品最终成为何种形态，是需要跟着用户需求、运营的需求、跟着时代趋势不断演进的。连张小龙都不敢说微信的最终形态是啥样的，何况咱们这些后辈?
误解9：运营有方法论
严格说来，运营是没有方法论的。哪个好运营不是摸爬滚打多年才练出来的?
我从来不迷信运营方法论。运营是需要灵活处置的，思维定式已经很......>>

问题八：产品运营和产品的用户体验是什么关系 相辅相成的关系。用户体验的愉快与否决定了产品运营的成败。

问题九：什么叫运营？ 运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
运营管理涵盖企业运作过程中的方方面面，包括供应链、产品质量、生产、销售与营销、安全与健康以及环保等。运营经理运用诸如绩效评估、流程图、最佳实践信息和标杆管理等方法发现问题，并找出解决这些问题的最佳方法。 运营管理的角色根据行业的不同而千差万别，但即使您只是在唐人街开个小吃店，如果用心审视自己的运营状况也可能从中获益良多。
正如我们在前言中提到的，“运营”的角色因行业不同而千差万别。基本上，运营是通览企业运作的每一过程，对企业的实际情况进行分解、深入分析，最终使企业（及其最终产品）得到改善。最终目的 运营
是使客户满意，这一目的可以通过提高品质和效率并尽可能缩减成本来达成。此外，通过对创新产品的调查研究，由一流的生产工艺辅以绝佳的营销策略，您可以为客户提供堪称完美的产品，与此同时您公司的业务也会大幅上涨！当然，这有点过于简单化了，但是道理就是这样。 以下是运营涵盖的内容，即运营经理的职责所在。 新产品研发――运营经理全面参与和生产新产品相关的部署、成本、必要技术、设备以及员工培训方面的决策。 制造和生产――通常情况下运营经理对此过程的影响力最强（取决于企业类型）。制造和生产过程需要经常性的审视评估。 供应链――采购价格和标准以及原材料、库存和其他产品部件的储存也属运营经理职责所辖范围。从运营的观点来看，必须经常性地对上述过程进行审视评估并不断改善。 质量管理――高层次的质量要求不仅是针对产品，同样适用于生产场所的环境。（也就是说，在良好的氛围中工作可使员工生产出质量上乘的产品。）运营在企业各方面关于质量问题的分析和改善中起着重要的作用。 销售和营销――市场调研和客户反馈对制定成功的营销计划以及研发新产品都非常关键。结合营销过程，有效运营有助于公司更好地满足客户需求。 资金――预算信息对公司各部门都很重要。运营经理可能需要估算运营中各阶段的福本，目的在于制定合理的预算并精确预测损益信息。资产设备的淘汰更新和维修也需考虑在内。 人力资源――确定各部门最适宜的人数配置以及人员和岗位结构的整体组织也是运营经理的职责之一。 设备管理――环境法规、废物处理（或者生产过程中的废料清除）、安放位置、员工安全和健康，这些都是运营经理可能需要考虑的问题。 通过改善业务过程，无论涉及管理、营销、研发或是其他任何方面，从理论上讲，企业可以生产出更好的产品、获得更高的利润并且在更大程度地满足客户需求进而拥有更忠实的客户群体。

问题十：产品和运营是什么关系 区别太大了！策划针对的主体都不一样，运营是针对方案、计划展开策划的！而产品是针对性能或者用户使用体验、产品参数等进行的策划，这两者是有明显的区别的，但实际运营策划是为产品策划服务的！因为需要通过产品的体验来进行实际的运营，如活动开展、销卖计划的制定和实施等等，都是关联在一起的！

Ⅳ 韩束和丸美的护肤品哪个比较好

在当今的护肤品市场中，韩束和丸美都是备受瞩目的品牌。它们的产品线丰富，涵盖了各种类型的护肤品，包括洁面乳、爽肤水、精华液、面霜等等。那么，这两个品牌究竟哪个更好呢？本文将从品牌背景、产品线、产品质量、性价比等方面进行比较，并分享个人的使用体验和评价。

一、品牌背景

韩束和丸美都是中国知名的护肤品品牌。韩束创立于2000年，以“植物护肤”为理念，致力于为消费者提供天然、温和的护肤品。丸美则成立于2001年，以“科技护肤”为理念，注重研发和科技在护肤品中的应用。两个品牌都有一定的历史和知名度，并在市场上拥有广泛的用户群体。

二、产品线

韩束和丸美的产品线都非常丰富。韩束的产品线涵盖了基础护肤、彩妆、男士护肤等多个领域，而丸美的产品线则包括基础护肤、抗衰老、美白等多个系列。无论是哪个品牌，都能满足不同消费者的多样化需求。

三、产品质量

韩束和丸美在产品质量方面都表现出色。韩束的产品以天然植物提取物为主要成分，注重温和护肤，适合各种肤质。丸美的产品则以高科技研发为支撑，注重产品的功效和作用。两个品牌的产品在配方和制造工艺上都有一定的科技含量，使用效果也得到了消费者的认可。

四、性价比

在性价比方面，韩束和丸美各有千秋。韩束的产品价格相对亲民，适合大众消费者。而丸美的产品则定位于高端市场，价格相对较高，但产品的功效和品质也相应提升。消费者可以根据自己的消费水平和需求来选择适合自己的产品。

五、个人使用体验和评价

作为一名长期关注护肤品市场的消费者，我曾经使用过韩束和丸美的多个产品。总体来说，两个品牌的产品都给我留下了不错的印象。

韩束的洁面乳是我使用过的最温和的洁面产品之一。它的泡沫细腻丰富，洗后皮肤感觉清爽而不紧绷。此外，韩束的爽肤水和面霜也表现不错，使用后皮肤感觉柔软滋润。总的来说，韩束的产品给我一种自然、温和的感觉，非常适合敏感肌肤的使用。

丸美的产品则给我留下了另一种印象。丸美的精华液是我用过的最有功效性的产品之一。它能够明显提亮肤色，使皮肤变得更加紧致有弹性。此外，丸美的抗衰老系列也给我留下了深刻的印象。在使用过程中，我明显感觉到皮肤变得更加光滑细嫩，法令纹也有所减轻。总的来说，丸美的产品给我一种高科技、高功效的感觉，非常适合追求高效护肤的消费者。

六、总结

综上所述，韩束和丸美的护肤品都有各自的优势和特点。消费者可以根据自己的肤质、需求和预算来选择适合自己的产品。对于温和护肤的消费者来说，韩束是一个不错的选择；而对于追求高效护肤的消费者来说，丸美则更具吸引力。无论选择哪个品牌，相信都能找到适合自己的护肤品。

Ⅳ 为什么很多品牌推出线上专供产品线呢

一些品牌在进军电商平台时常常推出线上专供款，并根据电商平台的活动吸引粉丝购买。但这一手法却让消费者摸不着头脑，这到底是品牌方推出的偷工减料的正品还是为了清理库存呢？

其实，从品牌延伸的方向上来看，线上专供品牌是一种垂直品牌延伸的手段。垂直品牌延伸指的是向上延伸至高端细分市场或者是向下延伸到价格敏感细分市场。

那么向上和向下延伸有什么好处？

1、向上延伸可以提升品牌形象，因为品牌的高端版本能够带来积极的品牌联想，同时又可以为消费者提供多样化的选择，满足中档价位品牌的“高端化”需求。

比如：

以商务聚会为主的“第三空间”概念是星巴克的品牌核心文化，而如今麦当劳也开始推出麦咖啡，并越来越注重慢空间氛围的营造，试图在吸引不同的目标群体，希望满足正在消费升级的顾客。

但是研究表明，更高质量的品牌延伸更可能提升母品牌的评价，而相对低质量的品牌延伸也更容易伤害母品牌的评价。所以在进行品牌垂直延伸的时候一定需要通过广泛的市场调研活动来规避母品牌受损害的风险。

答主：谢乔，一个设计与营销跨界的奇女子，邀请您关注【营销航班】发现更多奇人趣事。

Ⅵ 软件产品线的软件产品线不是什么

有很多种方法初看起来和软件产品线似乎很类似。因此，您可能要问：“软件产品线不就是X的一个新名称吗？”尽管我们很想让您能在以前的知识和经验基础之上有新的发展，但是我们更想从一开始就不要令你错误地把软件产品线等同于一些它们所不是的东西。描述“它不是什么”往往和描述“它们是什么”一样有意义。在谈及软件产品线时，我们不是指上下文中所提及的任何一种情况。
误区一：偶然的小粒度重用
重用，作为降低开发成本，提高质量的软件策略已经不是新方法，软件产品线肯定涉及到重用，事实上是最高级别的重用。那么区别何在呢？以前的重用主要是指相对较小的代码块的重用，也就是小粒度重用。有些机构已经建成了包含算法、模式、对象和组件的可重用库。软件开发人员写的任何东西几乎都要放到库里，然后鼓励（有时是要求）其他开发人员使用库里所提供的东西而不是创建自己的版本。不幸的是在很多情况下，查找这些小模块以及将其集成到一个系统中所花费的时间比重新开发他们更长。文档，倘若有的话，可以说明模块创建的情况，却不能说明如何对模块进行集成或进行适应性的修改。小粒度的重用的成功依赖于软件工程师是否喜欢使用库里的内容、库中的内容对工程师需要的适应性，以及能够成功将库中内容进行改写并集成到系统的其他部分。如果这些条件都满足，则采取重用，但它具有偶然性，并非总能发生。
在软件产品线方法中，重用是有计划的、能够实现的和强制的（机会主义的对立面）。资产库包括从一开始就花费大量成本进行开发的各类产品——即需求、领域建模、软件架构、性能模型、测试用例和组件。所有资产都为重用而设计，并且为了能重用与多个系统进行了优化。软件产品线的重用是全面的、有计划的、有经济效益的。
误区二：利用重用的单系统开发
您正在开发一个新的系统，它与您以前做过的系统很相似。您可以借助于以前的工作，做一些必要的修改、增加一些内容，形成新的产品。那么您所做的就是所谓的“克隆并拥有”。毫无疑问，您充分利用了以前的工作并取得经济效益；您已经重用了另一个系统的一部分，但是现在您有两个完全不同的系统，而不是从同一库中构建起两个系统。您需要像维护两个完全分离的实体那样维护这两个系统，这又是一个特别的重用。
这种方法和软件产品线方法有两点主要区别。首先，软件产品线重用的资产是明确为重用而设计的。其次，产品线被视为一个整体，而不是可以区别对待和维护的多个产品。在成熟的产品线组织中，多个产品的概念已经消失。每个产品是核心资产的一个简单定制，只有核心资产才被认真的设计并随时间演进，只有核心资产才是组织的杰出智力财产。
误区三：仅仅基于组件的开发
软件产品线依赖于基于组件开发的形式，涉及到的要素很多。基于组件开发的典型定义是指从内部库或是市场选择组件来构建产品。尽管软件产品线中的产品确实是由组件组成的，但这些组件都是由产品线架构指定的，且按预定义的方式组装，如在组件中采用内置变体机制，以便将其用于指定的产品。该定义来自于架构和生产计划，而不是标准的基于组件的开发。在产品线中，组件通常是在资产库中进行演进和维护的。而在基于组件的开发中，若有任何变化，一般都是通过编写代码来完成，其变化部分通常都是分别维护的。单独的基于组件的开发常常缺乏技术和组织管理方面的支持，而这点对软件产品的成功非常重要。
误区四：仅有一个可配置的架构
设计参考架构和面向对象框架是为了能重用于多个系统，并且必须可以重新配置。重用架构的各种结构是个很好的方法，因为架构对任何系统而言都至关重要，而且构建代价较高。产品线架构的设计必须支持产品线中个产品间的不同（变化），因此它必须是可配置的。但是，即便产品线架构很重要，也只是产品线资产库中的一项资产。
误区五：单个产品的发布和版本
组织要定期发布新产品和退出产品的新版本，每个新版本的发布一般都是通过使用以前版本的架构、组件、测试计划和其他要素来构建。为什么软件产品线有所不同呢？首先，在产品线中同时存在多个产品，每个产品都有其自己的发布和版本周期。因此，必须在更广的上下文环境中考虑单个产品的演进——也就是说，产品线是作为一个整体来演进的。其次，在单个产品的上下文环境中，产品一旦被更新，通常不可逆——即认为早期产品生产中的任何东西都不再有价值。但是在产品线中，产品的早期版本仍被认为具有市场潜力，并很容易地作为产品家族中的一个可生存成员保留下来：毕竟它如同其他产品的其他版本一样，是核心资产的一个实例。
误区六：仅有一套技术标准
许多组织建立一套标准来限制软件工程师选择集成到系统中的组件的种类和来源。他们审查架构和评审设计以确保遵循了这些标准。例如，开发人员能够从两种确定的数据库和两种确定的网页浏览器中进行选择，但是必须使用一种指定的中间件或电子数据表产品（需要时）。技术标准可提高协同能力，降低商业组件的维护和支持费用。一个正在推行产品线的组织可能也拥有这样的技术标准，产品线架构和组件都需要遵循这些标准，但是这些标准仅仅是输入到软件产品线中的约束条件。