1. 产品思维30讲产品笔记
第一讲 产品能力是每个人的底层能力，成为一个产品人是一个人
建立认知框架的过程
1、产品能力就是训练一个人：判断信息，抓住要点，整合有限的资源，把自己的价值打包成
一个产品向世界交付，并且获得回报。
2、基于人和人关系的感知，来讲怎么做产品：
（1）眼睛发现痛点、找到破局点和敏锐之眼;
（2）动手优化，着手改变的行动之手;
（3）洞察人性的同理心，懂得自己，懂得用户，懂得一个产品上，每个细微的小点
给到人的满足感、确认感和依赖感。
第二讲 用户体验与结婚教练
从结婚教练的例子来说明，如何观察和判断一个产品的专业视角，来训练她的用户如何去看一
个人，如何在开始之前就去相对完整的，有框架的去观察一个人，对这个人去进行适配的一个
判断，相对完整的度量你对一个人的认识到底有多少。
1.人和产品的五个层次
（1）第一层感知层 （ 第一印象）
（2）第二层角色框架层 （职业）
（3）第三层资源结构层 （财富资源、人脉资源、精神资源）
（4）第四层人的能力圈
（5）第五层人的内核，对自己存在感的定义
第三讲 同理心训练：怎样理解愉悦与不爽
1.四种最基本的生物情绪：愉悦，不爽，愤怒，恐惧
（1）愉悦就是被满足。
（2）一种被崩了很久的需求，突然间被满足了，这种感觉叫爽
第四讲 同理心训练：怎样理解愤怒与恐惧
1.愤怒，就是感觉到自己的边界被侵犯（人的边界就是自己存在感的边界），愤怒其实是
一种恐惧，焦虑也是一种恐惧。
2.恐惧是边界，是动力，是痛点。
3.要么做一个让人愉悦到暴爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品
4.每个人的痛点都是他的恐惧，恐惧就是痛点。
5.如何找产品的接入点或者怎么改变自己的人生，其实就四个字：直面恐惧
第五讲 同理心训练：产品要顺应用户潜意识
1.潜意识、防御、说服
（1）体会各种人的情绪与潜意识
（2）不被一个人基于角色化交流而说出的言辞所迷惑
（3）看到人基于潜意识流露的真是选择
2.产品经理：根本不让用户启动防御，一个产品如果引发用户启动意识，让用户思考，某种意
义 上，就是在推开用户。因为意识即防御。一个产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选
择。
3.销售：突破别人的防御，带有攻击性，适当地给对方压力，抓住对方意识与潜意识的抓手，
说服对方。
第六讲 警惕“集体人格”的误导
1.集体就是一堆角色，为了便于管理。形成的五个关键性动作：
（1）确定目标
（2）建立恐惧的边界
（3）放入清晰的标的
（4）给予红利，然后让它产生路径依赖
（5）不断重复
2.产品经理应该如何看待角色：
去角色化来研究真实的用户，而不是一堆的应该来预测用户的行为，要做到真正让人毫无压
力的很放松的情况下自然的就使用你的产品或者是说你想找到在生活中大家可以彼此放松惬
意相处的伴侣都要放弃对人的理想化，放弃角色化预期，去接纳真实的人，去角色化的去认
识，去沟通，去交互，才能真正的得到感情。
第七讲 自我与自律，哪一种更贴近产品精神
1、良好的产品思维是今天最稀缺的职业能力
2、做产品经理的人善于用右脑思考，而其他流程管理者更需要动用左脑
3、自我的人更适合做产品经理，因为创造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸
4、找到自己，接纳他人
第八讲 机会判断：点线面体的战略选择
1.你在做选择的时候，要看到你切入的点是在什么样的一条线上，这条线在一个什么面上，以
及整个面又处于一个什么样的体上。
2.面打架的时候，点有红利。
第九讲 机会判断：怎样找到有势能的趋势
1.从你做得到的，能稳定提供的那个点出发
2.在一个点上反复纠结，其实得不出本质结论，不如花时间，从这个点上跳出来，研究一下这
个点下面的大框架——线面体。
第十讲 痛点、痒点、爽点都是产品机会
1.痛点是恐惧
2.爽点是即时满足
3.痒点事满足虚拟自我（什么是虚拟自我？就是想象中那个理想的自己，是你自我想象的一个
投射）
第十一讲 两套经典的用户画像
1.第一套用户画像：羊群与草地（第一只羊、头羊、狼）
（1）第一只羊是最关键的角色，
（2）第二个关键角色是头羊。
（3）狼：商家是狼/B端是狼
2.第二套用户画像：大明（大明、笨笨、小闲）
（1）大明 对自己的需求非常了解、非常清晰（京东，网络）
（2）笨笨 有大概的需求，但是还没有那么明确（女人买裙子）（小红书，淘宝）（3）小闲
没有消费需求，就是打发时间的（腾讯，天涯，豆瓣）
第十二讲 设计产品时要包括产品的场景
1.场景本来就是产品的一部分,场景要能触发情绪
2.规划一个产品，要问自己七个问题：
（1）我的产品解决了什么问题？（痛点，爽点，痒点）
（2）为谁解决了问题，即刻解决了吗？（用户画像）
（3）给多少人解决了问题（市场规模）
（4）目前大家这个问题都是怎么解决的？（竞争分析）
（5）我的竞争方案为什么能够在市场竞争中赢（看点线面体，看谁给你赋能）
（6）用户会在什么样的场景触发情绪需要去解决这个问题
（7）当用户遇到这个问题是会想到哪个名字？
第十三讲 怎样用系统能力提供确定性
1.做产品，首先要考虑的是建设产品的系统能力。
2.产品的本质是服务，而不是产品本身，因此根据客户的需求制定多种方案。
3.选择方案之后，再确定系统需要哪些环节，并考虑自己是否有能力支撑这些环节。
4.做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指
标。
第十四讲 小米的效率革命
1.互联网里最关键的思维是两点，第一是用户体验，第二是效率。小米就是把单个手机做到了
极致，在单点方面，效率非常高，奠定了它的成功。
2.产品的竞争其实就是产品加流量的竞争。当决定做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，
你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势？”因为没有效率优势，这个系
统是一个没有竞争力的系统。
第十五讲 系统世界观：微信、米聊、默默
1.产品设计要直指人心，要让用户被产品的某个高品质的“点”吸引。
2.产品的系统能力、或者说是质量问题，是提高用户体验基础。
3.产品需要不断的迭代。迭代中，次序尤为重要，前一个动作是后一个动作的预动作。核心功
能最重要，核心功能附加的功能没那么重要，可以一步步来。
4.产品细节尤为重要，微信团队就消息是否“显示已读”讨论很久，最终决定不显示。认为显示
已读会给用户带来较大心理压力。
第十六讲 系统迭代：微信红包的意外与刻意
1.想要用户做什么事，最好是用舒服的方法去引导用户。
2.从一个最好的内核开始，一个一个动作的持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产
品以及你的人生。
3.今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方
式持续迭代。
4.平原地带的竞争，一定是体量大的赢，先到的赢，不要命的赢。
第十七讲 系统生死线：猎豹和他的关键任务
1.领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。
2.所有的产品都是某个系统能力的结果，你要做的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，
然后为你的用户提供确定性。
第十八讲 用户体验的五个层次
1.厚积薄发：厚积是系统能力。薄发是表面的呈现，就是用户体验。
2,用户体验的五个层次
（1）感知层（感知层很重要）
（2） 角色框架层（用于网站是框架，用于人世间是角色）
（3）资源结构层（谁是我们的敌人，谁是我们的朋友）
（4） 能力圈层 ：
①我们要做到哪些事情，具体要提供什么样的确定性。
②我们不做哪些事情，对这些事坚决不碰。
（5）战略存在层：
①我们要通过这个产品得到什么。
②我们的用户要通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖我们。
3.你对自己的存在战略设计是什么？
你能存在，不是因为你厉害，而是别人需要你，别人能持续依赖你，真正厉害的人，能清醒
的认识到这一点。做一个产品，让他成为某些人生活中，工作中，可以确定性依赖的存在。
4.网络和Google之争
网络框架的意义就是能让用户在第二个动作得到他要的信息，决不让用户多点一层。就中国
市场而言，论能力圈，网络赢，论资源，网络赢。
5.Yahoo为什么输给Google？
在资源一致的情况下，Yahoo在表层的框架层就输了。三个搜索引擎，感知层差别不大，用
户体验的差别其实是分别在框架层，资源层，能力圈层。
6.看人的五要素和产品是一样的
没有完美的产品，也没有完美的关系。做一个产品，就是要我做一个东西，让它成为某些人
生活中，工作中可以确定性依赖的存在。
第十九 讲怎样绘制用户体验地图
1.用户体验地图,怎么画用户体验地图?
（1）用户画像。第一只羊有完整的了解。
（2）清晰用户的目标和预期。
（3）服务用户
（4）用户使用路径
（5） 用户情绪曲线。
2.为什么要画用户体验地图？
为了避免管理员视角，很多初级产品经理都是用管理员视角在设计产品，有什么产品罗列什
么，而不是考虑用户要什么。
3.什么是用户故事？
数据是水管里流的水，是一个常态，是一个结果。用户研究不是总结一个数据，来证明自己
的对错，要建立一个有代表性的故事。
4.核心观点：
（1）故事比数据更重要。
（2）一个好产品，从一个好故事开始。
第二十讲 服务蓝图的核心要素 峰值 终值
1.服务蓝图的两个核心概念：峰值 终值
服务设计蓝图，就是介绍如何配置资源结构。以及如何在每个用户触达点上来设置角色框
架。简单的说，用户体验地图是以用户情绪为中心的而服务蓝图则是以服务流程为中心的。
2.服务蓝图要干什么？
（1）一眼：第一眼让用户看见自己的目标。
（2）一条路：产品有一个清晰的路径。
（3） 三个点：峰值，终值和忍耐底线。
3.峰终定律：体验一个事物或产品之后，所能记住的就是在峰值与终值时的体验，而整个体验
过程中每个点好与不好，时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响。
为什么要体验峰值和终值？因为平庸的用户体验无法成就你。
4.设计服务蓝图核心就是让你在资源有限的情况下，配置你的资源，在关节点上安排角色，保
证真题服务路径不崩溃，尽量不压到用户的忍耐底线。集中资源，打造体验峰值。最后在终
值。
5.亚朵服务蓝图的十二个端口
（1）预定
（2）走进大堂的第一面
（3）进房间的第一眼
（4）向酒店提供服务咨询的第一刻
（5）吃早餐的那一刻
（6）等人 等车 有地方呆的那一刻
（7）中午 晚上想吃宵夜的那一刻
（8）离开的一刻
（9）点评的那一刻
（10） 第二次想起亚朵的那一刻
（11） 跟朋友介绍的那一刻
（12） 再次预定的那一刻
亚朵资源配置与角色工作都是基于这十二个端口。采取“与其更好，不如不同”的策略。
6.人们对产品服务的体验，根本就不住全程，只会被这两个关键点影响：一个是体验峰值，一
个是体验终值。
第二十一讲上瘾机制：用户激励系统
1.什么是激励？
完成预定动作，给他满足。并且让他清楚。完成预定动作。就能得到满足。这就是激励。
2.怎么激励用户？
（1）内在激励：让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式。
（2）外在激励：非常强有力的短期改变用户行为的工具。
3.确定就是依赖，不确定，就是伤害，一个确定性的丧失。不论大小，都是非常难受的。
第二十二讲 名字是你的文化资产
1.名字是召唤世界的咒语
（1）当你起一个名字的时候，你要知道你是在寻找一句咒语。通过这个咒语，你和你的同伴
召唤你的产品，把它从无到有召唤到这个世界上。
（2）名字里的文化势能，判断一个名字是不是有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样
的。
2.人为什么要说话，干嘛要说话，？
说话就是咒语。为了驱动别人，驱动世界。用钱或者权力来做杠杆，咒语的力量就增强了。
3.什么是口碑？
（1）口碑就是把事情做过头。
（2）口碑叫口碑，不叫眼碑。
第二十三讲 用“用户价值公式”衡量创新
1.互联网是增量竞争；
2.用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本
3.同维竞争：
（1）先发优势是很高的门槛；
（2）体量大占优，即使后发。
4.小企业唯一活路就是创新，离开存量市场，寻找增量市场。
5.蓝海的意义：
速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多用户体验到你，这就是给后来读者的壁垒也是蓝
海的意义。
第二十四讲 用“交叉视角”跨界创新
1.“未来已来，只是分布的不均匀”
2.创新重要的是面对痛苦，起心动念
3.相邻可能：我们需要的某种能力要素，他可能已经产生并成熟了，只是他正在另外的某个领
域被使用着，就看这个已经存在的未来，她会不会撞到你的眼睛里，让你心起动念，这就是
灵感的瞬间。
第二十五讲 怎样从新要素到新物种
1.互联网商业简单抽象为三个要素:产品、流量、转化率；
2.实体商业简单抽象为四个要素：产品、空间、流量、转化率；
3.新产品一定要有新要素，否则没有竞争力。
4.新要素类型：
（1）在现有体验的基础上，运用最新科技等等要素,提升用户体验，或者改变成本结构。
（2）用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在商业逻辑。
第二十六讲 三级火箭：深度讲解互联网降维打击
1.三级火箭的内容：
（1）头部流量；
（2）沉淀某类用户的商业场景；
（3）完成商业闭环。
2.三级火箭的必要条件：
（1）第一级火箭一定要高频应用；
（2）通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业情景；（3）操
盘三级火箭的人，一定是一个势能积累到一定程度的人；
（4）操盘三级火箭的人，一定是一个狠人；
3.三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择。
第二十七讲 颠覆式创新：成败价值网
1.一个好的组织结构，他的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而
设计的；
2.一个失败的企业组织结构，是管理者按照自己的需求设置的。
3.价值网的三个角色：
（1）客户
（2）对手
（3）投资
4.颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？你是不是得到“新大陆”？
第二十八讲 看产品的微观、中观与宏观视角
1.中观套路：从大公司学习做事招数；
2.微观体感：长时间联系，练就高手的判断；
3.宏观能力：带大队伍，打大仗的能力。
第二十九讲 人生逻辑大于商业逻辑
1.做内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑；
2.商业是以利润为中心，人生是以意义为中心；
3.“我自个的能力只能到达那个点，如果我想大成，需要依赖机会、环境、势能。”
第三十讲 产品连接客观世界、过去与将来
所谓自信，是在不断创造与反馈中建立的。
2. 在高级产品经理眼里，产品架构是怎样的
一般来说，搭建产品架构这件事情，只有少数的高级PM才能胜任，绝大多数刚入门的产品经理或产品专员，还涉及不到任务这么艰巨的工作（简单的产品功能结构不算）。
经历过需求的采集、分析和筛选，我们对产品的定位和用户的需求有了越来越深刻的认识，对整个产品方向的把控和版本迭代节奏也会更有感觉。这种感觉你也可以称之为“产品感”，虽然讲得有点悬乎，可又的确存在。以我个人的经验来看，不断地了解用户需求和场景，也是积累产品感的一种良好的方式。有了不错的产品感，我们要继续往前走，才能将产品推向一个更高的高度。
产品经理之前已经将产品第一个版本的功能需求都整理好了，也输出了一份详细的功能需求列表，这个时候要做的工作就是为产品搭建一个好的架构，也就是产品设计的第三个环节——搭框架了。任何一款互联网产品都应该有一个产品架构，有了这个强大而坚实的架构作为产品的基础，我们才能将产品需求给一个一个填充进去，让产品变的丰富立体，更有血有肉起来。
那究竟什么是产品架构，产品经理又该如何态纯塌来搭建一套好的产品架构，我们来接着往下看。
什么是产品架构
任何一个产品都有自己的产品架构（也有很多人把它称为信息架构），就好比每一个人都有自己的骨骼系统一样，你的骨架大小决定了你大致的身材会是如何，每个人的身材都不一样，高、矮、胖、裤旦瘦各有不同。
有些产品的产品架构比较繁杂，例如大部分to b 的产品，如客户关系管理系统、ERP软件、电商网站的管理后台、物流管理后台、SaaS软件等；有些架构则比较轻便、简单，比如绝大多数的to c 的产品，像我最近在玩的图友、摩拜单车、直播APP映客、花椒等，当然还包括微信（虽说现在功能越来越多了，但大体架构依然是简单、清晰明了的）。
我们直接看几个例子：
天猫商家工作后台
这是天猫商家的工作后台，看到左侧这一排满满的导航菜单了吗，是不是感觉超级复杂，光店铺管理就有超过10个二级菜单，要梳理好淘宝、天猫这种量级的电商平台产品架构可真不是一件简单的事。不过我也常常好奇一点，这么复杂的后台，卖家们都能清楚地知道每一个功能在哪里么。
复杂架构的产品，对产品经理的能力要求较高，需要产品经理能提供功能完备、结构严谨的架构系统，让用户能通过操作流程来使用各个功能。所以这样一个架构的特点是，它会带来一定的学习成本，有些甚至需要对产品的用户进行培训（像淘宝开设了淘宝大学以及淘宝社区）。这种架构产品的用户群体一般比较聚焦，只针对某一类人群，需要对海量功能进行合理整合、灵活布局来聚焦核心用户场景。
脸萌官网
再来看一个例子，这是曾经爆红一时的脸萌app的产品官网，仔细分析一下这个官网的产品架构，是不是超级简单，简单到只剩下2个菜单——首页、关于我们。这里要注意一点，即使是简单的2个菜单（有些官网只有一个菜单），也依帆圆然构成了完整的用户体验，因为通过这个架构，网站的目标和用户的需求都已经得到了充分的满足。当然，如果你想要重新定义网站的目标，或是用户的需求发生了变化，那你就该去准备重新调整产品架构了。
轻架构的产品，它的目标就是提供给用户一个简单明了的信息架构，让用户使用方便、体验流畅。对于产品经理来说，设计轻架构的产品，难点在于体验和创新。我们可以通过给产品做减法来不断聚焦用户的核心使用场景，让用户简单易上手，等产品的用户体量上升到一个新的台阶的时候，再去拓展产品的使用场景，延展产品架构。
典型的几个产品架构模型
Jesse James Garrett在《用户体验要素》这本书中，为我们系统阐述了互联网产品的几个典型的产品信息架构模型。第一种信息架构模型比较符合我们产品经理对产品架构的理解和定位，后面三种信息架构模型，你可以当作是第一种模型的补充，或者你也可以把它当作页面级别的信息架构梳理。
第一种，层级结构（hierarchical structure）
层级结构模型
书中原文是这么来描述这种产品架构的——“在层级结构中，节点与其他相关节点之间存在父级/子级的关系。子节点代表着更狭义的概念，从属于代表着更广义类别的父节点。不是每个节点都有子节点，但是每个节点都有一个父节点，一直往上直到整个结构的父节点。层级关系的概念对于用户来说非常容易理解，同时软件也是倾向于层级的工作方式，因此这种类型的结构是最常见的。”
这种伞状式的产品架构，恐怕是互联网、移动互联网产品中使用最多的一种信息结构，比如我们使用频度最高的微信、手q，以及各类to c 的移动APP，甚至是复杂的to b 类产品，都是使用这种产品架构进行产品设计。这种架构的特点是符合人类的认知习惯，因为人类天生就有分类的习惯，比如书桌，我们会习惯把书籍放在一起，把录音卡带等放到一边；又比如我们的衣柜，我们一半会将不同季节的衣服放在不同的位置。在生活中，整理物品是为了更容易地找到自己需要的东西。
下图是蜻蜓fm早期版本的一个层级信息架构：
蜻蜓fm的产品信息架构
在使用层级结构的时候，需要注意层级的深浅和宽窄这个问题。
大家都有过逛商场的经验，其实有时候做产品和逛商场很相似，有的商场设计的比较合理，很容易地能够让逛商场的用户找到想要的商品品类，有的商场设计却经常让你迷路，来来回回折腾好几次。在确定产品架构的时候，考虑产品架构的深度和广度成为了产品经理的一道必选题，就拿淘宝APP和唯品会APP来说，淘宝属于广而深的架构，唯品会则属于浅而窄的架构（相对）。在偏深度的架构中，用户操作起来效率不高，用户获取信息、完成目标任务的路径增多，但是相对而言，减少了用户选择的入口。在偏广度的架构中，用户面对的入口增多，在选择入口的时候比较费时，但是减少了用户的操作路径。
广度和深度的架构模式
宽而浅的产品架构和窄而深的产品架构，各有优势和劣势，具体使用哪一种产品架构，关键是要结合自身产品的定位、业务特性、发展阶段和用户特征及使用场景来进行取舍和判断。
第二种，自然结构（organic structures）
自然结构模型
原文描述如下——“自然结构不会遵循任何一致的模式。节点是逐一被连接起来的，同时这种结构没有太强烈的分类概念。自然结构对于探索一系列关系不明确或一直在演变的主题是很合适的。但是自然结构没有给用户提供一个清晰的指示，从而让用户能感觉他们在结构中的哪个部分。如果你想要鼓励自由探险的感觉，比如某些娱乐或教育网站，那自然结构可能会是个好的选择；但是，如果你的用户下次还需要依靠同样的路径，去找到同样的内容，那么这种结构就可能会把用户的经历变成一次挑战。”
事实上，这种形态的产品架构一般在to c 的游戏、娱乐、资讯产品里面运用的比较广泛，例如优酷视频、好奇心日报等。当然，很多时候自然结构是应该结合层级结构来进行思考的，比如用户进入好奇心日报这个网站，可能的一种使用方式是，用户心里已经有一个明确的资讯目标，想看一下最近商业有发什么大故事，所以用户会点击上方的“全部分类”，选择电影，选择商业板块然后进行浏览。也有另一种使用方式，就是毫无目标，直接就是这么从上到下浏览下去，看到自己感兴趣的文章标题便点击进去。
好奇心日报官网
自然结构很适合轻架构产品的浏览式形式，尤其比较适合to c 类的娱乐休闲类产品，因为这类产品的目标用户，绝大多数时候的使用场景都是无聊式地浏览，并没有明确的用户目标，也不需要解决什么特定的任务。
第三种，线性结构（sequential structures）
依旧来看下原文描述——“线性结构来自于你最熟悉的线下媒体。连贯的语言流程是最基本的信息结构类型，而且处理它的装置早已被深深地植入我们的大脑中了。书、文章、音像和录像全部都被设计成一种线性的体验。在互联网中线性结构经常被用于小规模的结构，例如单篇的文章或单个专题；大规模的线性结构则被用于限制那些需要呈现的内容顺序对于符合用户需求非常关键的应用程序，比如教学资料。”
说的直白一点，所谓线性结构，就是你用一个讲述故事的方式去给用户介绍你的产品，多见于产品专题页、帮助文档的设计。其实这部分也没什么可讲的，关键是讲述故事或者问题的时候，你的思路是否清晰，很多时候这部分工作也会由运营的同事替我们代劳。
金山快盘专题页
上图就是金山快盘做的一个活动专题页，通过线性结构讲故事的方式来将自己“100G空间永久免费”的活动宣传出去。
第四种，矩阵结构（matrix structure）
矩阵结构模型
书中是这么描述矩阵结构的：“矩阵结构允许用户在节点与节点之间沿着两个或更多的“维度”移动。由于每一个用户的需求都可以和矩阵中的一个“轴”联系在一起，因此矩阵结构通常能帮助那些“带着不同需求而来”的用户，使他们能在相同内容中寻找各自想要的东西。
举个例子来说，如果你的某些用户确实很想通过颜色来浏览产品，而其他人偏偏希望能通过产品的尺寸来浏览，那么矩阵结构就可以同时容纳这两种不同的用户。然而，如果你期望用户把这个当成主要的导航工具，那么超过三个维度的矩阵可能就会出现问题。在四个或更多维度的空间下，人脑基本上不可能很好地可视化这些移动。”
看了上面这段话，你的第一反应是不是想到了下面这个产品设计界面：
淘宝的宝贝详情页
矩阵式的信息结构，需要将多种信息内容放置在一个页面里，所以它的重点和难点是在于如何做好信息分层，让信息更加有效率地传达给自己的目标用户，这个问题我们放在后面来讲。
总体来说，产品经理了解这几个典型的产品信息架构模型，对于后期自己设计产品架构的时候，会更加明确应该朝哪个方向进行努力。这就好比一个建筑师在设计房屋之前，都需要先有足够的建筑设计知识，其中搭建建筑物的框架便是其中少不了的重要一课。
在具体的工作场景中，大多数产品经理从事的工作基本会分为两个大类，一类是C端产品经理，负责和普通用户打交道，更考验对用户痛点和兴奋点的把握和拿捏；另一类则是B端产品经理，负责和企业用户打交道，更考验对业务本质和行业战略的思考。那么，具体这两种类型的产品该如何来搭建产品架构呢？
To C 类的产品如何搭建产品架构
先简单介绍下业务背景：
2014年开始变热的O2O行业，已经迅速从表层变革进入深水区，很多O2O相关商业模式被验证错误或者迅速发展壮大，这个过程无数创业公司创立和倒下。除了商场、吃喝玩乐商户、线下服务商户等成为O2O热点之外，到家模式也成为一个新热点，美甲的、按摩的、泡脚的手艺人很多都变成了流动作业（典型如河狸家），如果说吃喝玩乐等希望辐射的是商圈流量，那到家服务无非希望搞定社区这块“富矿”。
15年初，当时我所在的公司正好也看中社区O2O这个行业（当然是老板有相关资源，又觉得市场前景广阔），而做社区O2O，有个绕不开的门槛——物业，如果有谁愿意费力气去啃物业这块儿硬骨头，就能有机会赢得未来。
于是我们就组建了一个小团队，先去做了一番市场调研，看一下市面上的这些社区O2O产品都做了哪些连接社区居民的服务，得出了这么一份竞品分析报告：
竞品分析报告
把玩了几十款APP后，我们发现只有少数几家公司的产品做了向业主提供在线支付物业费、停车费的服务，更别谈业主可以在线报修，呼叫安保等服务。
总的来说，当时的社区O2O还不算是一片红海，仍然有市场空间和机会进行切入。以产品的开发背景来说无非是两类APP，一类是“叮咚小区”“小区无忧”为代表的第三方创业公司，一类便是开发商自有的“住这儿”“彩之云”等移动端应用。
第一类像“叮咚小区”这种平台模式，没有用户基础，只靠烧投资人的钱来铺地面工作，当时来看是圈了不少小区，但是由于没有根基，用户随时会被抢走，想要做到成规模的应用不知道要烧多少年。目前传闻好像已经倒闭了，估计资本的钱也烧的差不多了吧。
第二类应用大都停留在试水阶段，扮演配合物业的角色，还没找到完整的盈利模式。“彩之云”可以算得上其中的优秀代表了，其垂直电商模式或许可以成为一个突破口，同阿里争夺“最后一公里”。
而当时的BAT等巨头还都持观望态度，没有太大动作，又或者是等待哪一家创业公司做起来之后再进行投资收购。很明显，大家都把这块难啃的骨头放在了一边。
由于当时公司在房地产物业这块有相关资源，所以，我们团队将产品的切入点定位在了物业公司，物业服务站和物业从业人员这里。而后，通过相关小区的试点，验证产品可行性后，再将产品的使用场景拓展到进行车位信息化管理、社区商户平台——商户通过物业平台入驻小区并投放广告、为成熟的业委会提供在线管理平台、社区教育等等。当时，产品的名字暂时就命名为“乐业安居”，正有让社区的老百姓拥有了我们的产品，就能安居乐业的意思。
经过一系列的产品设计准备工作，就要开始搭建APP的产品架构了。结合之前的市场调研及产品路径规划，以及团队对O2O的理解，梳理了一下我对社区O2O产品架构的规划思考，主要由4个tab组成：
社区：负责连接人与人，这个部分可以满足邻里之间人与人的交流沟通，你既可以在这里发布相关信息寻求帮助或需求交换，也可以在这里找到志趣相投的邻居一起去做一件事情。包括后期的业委会、居委会等等，都可以在这里展示相关信息。
物业：负责连接人与物业，这个部分就是通过移动互联网来改善业主和物业的连接效率，让物业的服务成本降低，效率提高，也提升业主的用户满意度。
周边：负责连接人与O2O服务，这个部分就是第三方O2O（如家政服务、维修服务、养老服务、社区教育等）、电商团购的综合展示舞台，通过整合资源可实现有自己特色的O2O社区服务。
我的：负责管理与”业主“有关的所有信息，如”我的报修“、”我的缴费“、若后面产品拓展做了社区教育，则还可能有”我的课程“等等。
社区o2o的产品架构
当然，第一个产品版本的开发，打算就先做2个部分——”物业“和”我的“，既然是从物业作为切入点，就先把这个点做好，后期在相关小区试点可行后，立即迭代产品，再引入其他功能让产品的使用场景变得更加丰富起来。
如果你仔细分析，应该可以看出这里面的框架逻辑——连接。
这里就涉及到对O2O最本质的理解，它的本质是什么？O2O本质其实就是用互联网去改善消费者和服务提供者的连接，让他们之间的连接变得效率更高、成本更低。所以整个产品架构都是围绕着连接去做的功课，连接人与人，人与物业服务、人与其他服务，这样对于用户来说，他们对你产品的认知逻辑就会非常清晰，每一次打开产品的时候，都能够轻松地找到自己想要的东西。
就这个案例，我们尝试着来做一点总结：
1. 做好分类
前面我们就已经说过一点，人类天生就有分类整理的习惯，有这个习惯也是为了更方便地找到自己所需要的东西。超市里的商品摆放也是如此，所有的商品需要按照不同的分类，摆放在不同的货架上，并且上面还要贴上相应的指示牌，告诉用户这是什么商品区域。
我们常用的Windows 资源管理器也是一个极佳的例子，试想一下：如果我们将自己电脑上的所有文档都归存在一个盘里，而且这个盘并没有文件夹的形式让你分类管理你的文件，word文档、excle文档、ppt文档、pdf文档、视频文件、图片格式文件等都混杂在一起，那你想要找到自己需要的文档也则太难了。幸好在Windows 资源管理器模式下，我们可以创建文件夹，并且可以按照文件的名称、修改日期、类型、大小等进行排序和分组，这样才方便了我们更加快捷地找到自己所需的信息和文档。
同理，网站或者移动APP应用也是如此，信息越多，就越需要组织和整理。我们可以根据逻辑习惯来对信息进行分类整理，如上面所举的例子，就是根据社区O2O“连接”的逻辑进行分类的；当然，也可以直接去探究用户的想法，了解用户的使用习惯。一个好的产品经理，往往也是这个行业的资深人士，或者称为行业专家。因为只有产品经理自己本身对所处行业有极深的理解，他才能更准确地命中产品架构的脉门，有时候甚至是一击而中。
2. 平衡用户与商业
对产品架构的设计，一方面是要了解用户的信息需求，另一方面也要了解整个产品的商业目的和诉求。一般情况下，用户目标和商业目标之间肯定存在着矛盾，比如用户都不想看广告，但企业又希望能够把自己的业务和广告推荐给用户（典型如微信的朋友圈广告）。如果一个产品只满足用户的目标，产品体验当然会不错，但这个产品也很难走的长远，毕竟企业的终极目标是要盈利的。
这个时候，如何平衡用户与商业，就成为考量产品经理的功底的重要一环了。在这方面，我们向微信团队进行学习，微信在平衡用户体验和商业目标这一块做的非常好。还记得2015年1月份的朋友圈广告么，当时一经推出，便立刻成为了朋友圈的热门话题，大家都争相在广告底部进行点赞和评论，仿佛品牌一下子就成为了我们身边的朋友一样，在朋友圈直接与我们分享故事和内容。而在社区O2O这个案例中，我们也将周边这种带有业务、广告性质的功能，放在了后面的版本进行迭代开发，并没有立即尝试进行产品的商业化，这也是一种平衡的体现。
微信广告
3. 重要的功能设置快捷入口
产品架构应该是结构清晰、合乎逻辑的，让有明确目标的用户能够快速找到所需信息；有不确定目标的用户，通过浏览和寻找，一点点地明确自己需要的信息；没有目标的用户，则可以在探索中激发需求。所以，对于后两者用户来说，如果重要功能和常用功能隐藏地太深，则很有可能会让他们对产品丧失兴趣。
为重要功能和常用功能设置快捷入口，就好比在原有的产品架构上搭了一个“快捷通道”，典型如微信将“购物”放在了“发现”这个菜单里，手Q的“购物”入口改成了“京东购物”，京东和腾讯的“联姻”，由微信和手机QQ社交应用入口、朋友圈、朋友群、公众号、广点通，以及线下推广共同组成了多场景的京东社交购物生态，汇聚了庞大的社群流量，为京东带来了不少的新用户和成交增长。
当然，快捷入口的设置也是一个需要权衡的过程。必要的快捷入口可以提高用户的使用效率，也能满足产品一定的商业目标，但是如果快捷入口过多（尤其是参杂太多商业目标的快捷入口），产品也会变得混乱和复杂，这个时候就会让用户的使用效率下降，有点得不偿失了。所以你会看到，微信这款产品，并没有把所有的业务都通过快捷入口的方式展现出来，而是通过在“我－－钱包”里面，展示其他的第三方服务。这么一来，这些功能隐藏地如此之深，产品的用户就不会觉得微信是一款复杂而混乱的产品了。
京东微信手机QQ购物两周年庆典
当然，在业余时间我们自己把玩产品的时候，也可以试着去解构一下其他公司的APP产品，看下他们的产品架构是如何搭建的，又有什么地方是值得学习和借鉴的，这也是一个非常重要的学习手段。
说一下我常用的方法，分三步来走：
拆解产品骨架，将所有模块和功能点画成思维导图
分析重点功能的使用场景与流程
分析次要功能的使用场景与流程
当然，分析产品的时候需要考虑很多因素，不仅是从产品设计出发，还要从行业背景、公司战略、运营、实际资源等情况出发，才能得出更接近真相的答案。
To B 类产品如何搭建产品架构
To B类产品（通常都是后台产品）的设计非常具有挑战性，因为To C类的前台产品，大家都已经培养起了使用习惯，对功能有一定程度的理解，见过的模式足够多，能够建立起一定的产品模型，也容易找到参照物去模仿。但是To B类的后台产品，你几乎没有什么竞品可以参照和模仿，所以在搭建产品架构的时候则要求产品经理非常懂业务，非常考验PM的核心竞争力——业务知识储备、结构化思维和系统性抽象能力。不同行业的产品可能做整体架构的思路也不一样。
稍微简单类比一下，产品架构复杂程度的感觉由弱到强是这样的——
设计或者操控以下交通工具：
自行车
汽车
飞机
火箭
宇宙飞船
……
是不是感觉到难度越来越大了，不过我们也算是了解了复杂产品的架构是怎么样的了，其实依然还是有对应的方法去进行设计的。在对后台产品搭建产品架构的时候，往往有两种思路可供参考：
1.按功能模块来进行划分
什么叫按功能模块来进行划分？如下图：
按功能模块来划分
如果一个后台产品的目标用户比较单一，且用户需求也比较统一，并没有出现说某个用户只需要使用其中某一个功能模块的时候，且功能和功能之间并没有太多的逻辑关系，往往可以尝试使用按功能模块来进行划分的方式。比如网络移动统计，它的目标用户就是互联网公司内部的运营人员、产品人员，且运营和产品关注的数据绝大部分是可以通用的，也就是说用户需求还是比较统一的。
2.按业务逻辑来进行划分
另一个划分逻辑，是按业务逻辑来进行划分。很多公司内部的信息管理系统，都是采用这种产品架构来进行设计的，因为这个产品的目标用户往往涉及到多方角色，既有公司的业务人员，如市场、销售、客服、前台等，又有公司的职能部门人员，如人事、财务、行政等。这个时候再采用功能模块来进行后台的产品架构梳理，则显得不是那么适用了。
按业务逻辑来进行划分，则要求产品经理在规划系统时要思考这个系统的作用到底是解决了什么问题，再具体一点就是——解决了哪些用户的哪些问题。在这个大的环境下确定了之后，在需求的收集和分析的阶段，就应该按照业务角色来进行相关的工作，而后到了梳理产品架构这一步才能更得心应手一些。如下图所示，一个研发管理的子系统，就对应了这么多不同角色人员的不同需求。
按业务逻辑来划分
那么，产品经理在做to b产品的时候，进行业务规划和产品架构之前需要储备哪些方面的能力呢？
需要有一定的技术理解能力，帮助自己理解清楚信息在不同的系统之间是怎样交换、存储、耦合和解耦的。
要有基本的商业逻辑思维，比如节省成本、提高营收、提升效率等。
业务的整合需要对所在行业及业务本身有深刻的理解，同时对公司整体的运行逻辑也要有一定的认识，如销售、市场、财务、运营、产品、技术等。
需要有更强的抽象能力。不仅是把一个工作流程抽象成一个功能，而是要把一个业务抽象成一个系统，并且知道这个系统在产品中所处的位置；不是理清任务与任务之间的关系，而是要清楚业务与业务之间的关系，这样的关系最后是如何交织和演化在一起，共同促进产品繁荣的。
最后，这里提供几个优秀的后台产品供大家参考和研习：
淘宝的商家后台
有赞微商城的后台
微信公众平台后台
总结来说，产品架构这件事情涉及的面非常广，上至产品的宏观计划，下至产品的功能模块，囊括产品的目标及愿景、用户需求、商业需求、数据业务流程和设计框架，还涉及到产品的生态结构，所以要搭建好一套产品框架并不是件易事。产品经理在这条道路的学习上，也要做好一个漫长的认知迭代准备。
好的产品架构具有怎样的特性
好的产品架构对于一个产品来说是非常重要的一件事情，就如同人的骨架之于人，房屋的框架之于房屋，是起到支撑、引导、承重的作用。说回到互联网产品，好的产品架构要具备的几个特征，总结起来大致是这么几个点：易用性、稳定性、可扩展性。
什么是易用性呢？人的天性是懒惰的，试想如果用户在一次简单的使用产品后能记住每一个操作，而且能重复使用，不用刻意学习具体的操作，使用起来一定是很“爽”的。对于产品经理来说，我们必须竭力让用户能够方便地使用产品，这就需要产品架构上能够提供一个清晰的路径导航，让用户不会产生迷路等不爽的用户行为了。
什么是稳定性呢？这部分又通常和后台的技术架构有所关联，当产品不断演进和迭代的时候，系统的架构是否能够承受那么多用户的同时访问，在性能和响应速度方面有没有什么影响。所谓的稳定性原则，就是说你提供的服务一定是稳定可靠的，是能及时响应需求的，尽量避免类似APP上突然有提示失败、服务器异常、空等情况。
易用性和稳定性，就不再多用文字解释了，我们来看看产品架构的可扩展性。
可扩展性其实是在传达一个信息，就是要求产品经理在设计产品架构的时候，就要去多思考未来这个产品是否会新增加功能或者内容，也就要求产品经理要有产品规划的意识。如果一个新做的产品刚上线没多久，因为要新增功能，导致页面的信息架构重新调整，相关人员怨声载道，产品的使用用户也会增加对产品的认知成本。可见，产品架构的可扩展性是有多重要，产品经理需要根据实际情况及未来可预见的规划进行构思，争取将产品的维护成本降到最低。
3. 产品经理的必备技能
产品经理应该具备一种产品思维，产品思维的本质上是一个思维体系，而不仅仅是某一种思维，我们把它理解成产品的思维体系也许更为准确。在此，分享给你关于产品思维体系中的一个环节——场景思维。
场景思维是什么
如果要去定义场景思维，我更多的会认为场景思维是一种推演和模拟思考能力。我们一方面需要输出需求，一方面需要在脑海里去模拟产品的使用场景。
可以说，场景思维很大程度上是一种推演能力，优秀的场景思维，在产品上线前能够精准预测实际效果以及用户的使用行为，这需要我们具备极其强大的想象能力。
阿基米德有句经典名言——给我一个支点，我可以撬动地球。
比如阿基米德是一位产品经理，那么这句话就是他在构建场景后的一个结论。
场景思维也可以视作是对大量信息的计算思维。
如同阿基米德一般，现在任然有许多伟大的人物正在构造场景，正在处理大量的信息来推演未来，比如我们每一位的创业者以及产品经理们。
你能否构造出关于未来的场景呢?这得看你的想象力以及对信息的处理能力。
场景思维等于想象力，但想象力却并不等于场景，区别就在于对大量信息的处理，加工及计算。
想象力
我们需要在脑海中构建一个场景，他是属于未来的，因此我们需要考虑人物、时间、地点和事件。即谁在什么时间，什么地点，发什么了什么事情?
人物：场景主要关系到的用户角色
时间：包含了发生时间的瞬时，还有到事件结束前的时段
地点：更多的是指一种环境背景，包括心理，情感，现实，甚至虚拟空间，流程环节等
事件：故事的主体，也是场景发生的主要动机
不如我们尝试一下去想象一下春运的场景：
时间是春节的日期;
人物则是需要回家以及需要在该时间使用列车服务的群体;
地点是过年的节庆环境以及亲人团聚的情感环境，当然还包括人员集中导致的拥堵，排队，抢票等等背景所构成的环境;
事件：这个场景会包含购票，排队，乘车一系列的事件。
大量信息处理能力
相信大家都可以理解想象力，也都具备这样的能力，正如前文所提到的场景等同于想象力，但想象力却不等同于场景。
我们的场景构造具备很强的指导性，因此场景的诞生就希望他是正确的，为了保证我们能够预测到正确的场景，我们需要捕获大量信息并且对这些信息进行处理。
好的场景不仅仅是基于用户的信息捕获。
项目背景
这个时间推出这样的功能是否能价值最大化，付出的时间成本是否有收益，要知道一个2C的项目，正常情况有50%的功能是多余的。
团队背景
在实际的研发过程中，我们往往存在很多非产品直接相关的开发任务，比如一些框架的调整，一些底层结构的调整，甚至内部协同系统的开发，正如砍柴任然需要和磨刀成本相平衡。
当需求源匮乏的时候，我们的研发需要做哪些不属于新需求的，但又对以后的计划有所帮助的内容呢?产品并不是一昧的去迭代可视化的部分，还有大量的精力是投入到用户不可视的地方
比如微信的信息到达率以及流量的节省，以及影视类软件的清晰度，流畅度，这些都是属于不可视的部分，那么我们所处的团队背景当下是否有必要停下产品迭代的脚步 去做一些加分项，以及强化团队本身的产出率。
市场背景
产品迭代过程中基本就是一场竞赛，有时候我们需要和对手保持相同的特色，对方已经做出来的优秀的模块，我们可以借鉴过来，但也要考虑到功能本身并不一定符合自身产品的定位，同时也要考虑对手的下一步计划。
我们需要很清楚一件事情，不论是好的需求，坏的需求一定都有产品已经做出来了，所谓的存在的就是合理的，因此切忌贸然参考市场产品，存在确实有其理论依据，但未必就是正确的，同时，还要顺从产品的表现形式去反推背后的需求逻辑。
很多时候，我们的构思是没有问题的，但在执行阶段却容易将事情做成另外一种形式。
小结
如果你一直受困与场景的塑造，你的提案总是不被认可，不如跳出产品的局限去考虑一下是不是其他环节的信息缺少了或者分析不到位。产品经理严格意义上并不是一类强执行的行业，而是强思考的行业，在我们公司的产品经理不仅仅会自行开发程序，思维也很敏捷，他思考的信息远远不只是产品的表现形式，更多的是对唯独信息的综合思考。
4. 产品经理职场工作经验匮乏怎么办——拥有软技能
我们了解了产品经理在职场中具备硬技能的方法，本篇我们来看看产品经理在职场中需要具备哪些软技能。
一、要有行业融入感与主人翁意识
对做产品充满热情，有做好产品的决心和勇气，有主人翁意识。把产品作为创业项目，争取资源，解决困难，推动项目，创造价值。
不把自己局限于产品岗位、界定边界的思维方式，就是要创造最大价值，把做好的事情作为核心，来审视自己不应该做什么。只需创造价值，不论职位，角色，都要会去做。
二、良好的沟通能力与表达能力
提高与他人沟通的能力，要懂得换位思考，表达要条理清晰，会运用思维框架阐述观点。
三、较强的抗压能力与积极心态
遇到新问题、新挑战，第一反应不是害怕，觉得自己不行，不想干。要想着怎样去做，向谁询问、怎样干，借助身边一切资源帮助自己达成目标。
四、拥有目标管理和执行能力
将目标管理思想渗透到工作的各个方面，一切以达成目标为导向，积极主动落地，拿出成效。
五、较强的复盘总结能力
要及时复盘总结自己的项目或作品，这样才能为产品更好的做迭代而准备。
5. 如何做一名优秀的产品经理
我总结了以下六点：
1、一个优秀的产品经理仍然是一个多面手
他们将拥有足够的技能，在很多领域都能够让你瞠目结舌。你想不到一个每天画原型的产品人对代码了如指掌，对商务营销也认知很深，对设计构图也丝毫不差。
2、优先级大师
优秀的产品经理说“不”的频率至少是说“是”的10倍。当然，“不”可以有很多不同的形式。
3、对产品的热情
优秀的未来产品经理会对他们的产品有持续的热情。
4、对过去、现在和未来的适时关注
优秀的产品经理会知道花在过去、现在和未来的时间分别是多少，以及什么时候将注意力跳转到下一阶段。
5、一直销售他们的产品
他们会把产品卖给家人、朋友、熟人，甚至陌生人。他们不害怕负面反馈，因为对产品的热爱，所以产品会时常挂在嘴边。
6、不断学习
优秀的产品经理总是在学习。如果他们看到自己技能上的弱点，他们就会加以弥补。