A. 敏捷开发团队管理
这是产品研发团队最常见的场景：
产品经理与设计师沟通需求，通常会用产品文档或 Axure 原型，在一起办公时大家开会讨论，面对相同的屏幕口述，都需要反复沟通才能说清楚。远程办公中，就可以将Word、PDF、Excel、PPT 和任意链接格式的需求文档上传至蓝湖；一键生成邀请链接发送给团队成员，团队成员加入后，大家都可以看到相同的内容，结合视频会议，通过打点标注的形式，即可将产品需求表达得清清楚楚，还能反复查看避免遗漏。
如何解决呢？
可以考虑下使用“蓝湖-产品协作设计平台”专门为产品经理、设计师、前端工程师解决协作问题，目前大部分的互联网用户都在使用
B. 到底如何做技术管理和敏捷管理
最近几年，科学技术急速发展。软件的复杂性和CPU处理速度也呈指数增长，而不是线性上升。这种增长率的变化导致的连锁反应，增加了市场的波动，这反过来又要求企业能够快速适应消费者的需求。行动缓慢的庞然大物被普遍认为是缺乏竞争力的，在交付新特性方面也存在更大的风险，这已经是“老生常谈”或是过时的问题了。
这也为敏捷开发方法的兴起做出了贡献，例如极限编程（XP），SCRUM，功能驱动开发等。这些方法都力求降低变更成本，并把风险最小化。这些都是通过实践中的应用来实现的，比如：
快速迭代计划和开发周期，适度权衡并促进最有价值的功能尽快交付。
持续性的系统测试，通过在开发过程的早期阶段发现并修复产品缺陷，来保障软件的高质量及稳定性。
为参与项目的各个团体引入开放式的沟通渠道，从而保证最终目标一致性。
SCRUM 迭代图
当然这不同于传统的管理理论，传统方法通常：
变更必须通过严格的审批流程进行监管
分级的企业组织结构，是建立规则的最佳方式
加强管控力度可以提高质量
企业组织结构严谨、稳定
员工只是企业组织这个“机器”上的一个“齿轮”
将问题细分为一个个任务，然后分配资源加以解决
项目和风险通过复杂的前期规划（也常被称为大需求），基本是可预见的、可管理的
瀑布过程图
此外，对于那些拥有成熟开发流程的企业组织，往往都是经过较长一段时间的实际经验积累（成功的或失败的）建立起来的。
与传统的管理方法相比，也难怪高管们在实施敏捷方法时会遇到管理不够正式，混乱，无计划性等问题。某些时候，他们甚至会鼓励工程师们不顾日程安排，按照他们的想法开发来脱离管理。
这是因为大多数敏捷实践都没能够彻底解决软件项目的管理层面；即人、流程及技术。相反，他们往往更加注重编码、测试和功能交付等方法上面。
所以，如果我们想要把敏捷的概念应用到软件项目的管理层面，这也是软件开发变革自然要经过的一步，我们就必须回答以下问题：
当应用于传统项目管理方法的时候，什么样的敏捷、精益或简约的原则是有意义的？
如何把这些原则真正应用到项目管理中？
当将应用敏捷方法应用于传统项目管理时，有什么障碍或有哪些常见问题是需要注意的？
PMI-ACP敏捷认证首选光环，中国敏捷实践专家授课，独家研发ACP试题及学习教材，EMBA小组授课，班主任1对1全程辅导。我们从理念、管理实践及技术实践等方面对学员进行全方位的教授和引导，通过演练让团队深入的体验敏捷的思想精髓。
C. 《如何打造优秀的敏捷团队》读书笔记
本书通过真实的例子，介绍如何辅导团队平稳度过整个敏捷转型生命期，如何打造一个自立、自觉的敏捷团队。针对敏捷实践的工作机理和如何激发团队的成长有深入的思考，可帮助读者了解如何高效召开各种敏捷会议，及如何指导团队建立良好的工作流程和工作习惯。总结了在敏捷转型过程中教练和团队可能面对的障碍及应对方案，很多都是我们实际敏捷推广过程中遇到过的问题，对于刚开始推行敏捷转型的敏捷教练、团队还是很有指导意义的。
D. 如何打造优秀的敏捷团队
(一)首先要明确团队目标。
建立团队的目的是什么，这个团队要完成怎样的目标。目标很重要，因为目标就是方向。每个团队的组建都是为完成一定的目标或使命。没有目标的团队没有存在的意义，或者说没有目标的团队也称不上为一个团队。
(二)、确立团队成员标准，选对人上船。
团队的目标确定了，就要选择正确的团队成员，该如何选择团队成员呢?我个人认为应该选择那些认同团队价值观、优势能够互补的人来团队工作。价值观的认同很关键，不认同团队的价值观大家就不能实现很好的沟通，也就不可能有效率可言。另外并不是所有最强的人组合在一起就能组成一个最强的团队，团队成功的关键在于充分发挥整体优势，这就需要团队中的成员做到优势互补，实现整体大于局部之和。
(三)、建立好团队内部规则。
没有规矩不成方圆，一个团队如果能形成战斗力必须建立健全的游戏规则，如岗位职责、权利的界定，团队成员沟通、交流方式的确立等。这些规则应能保证一个团队的正常运行，让团队每个成员的主动性、积极性和创造性发挥出来，使整个团队充满活力。
(四)选择一个好的团队领导。
我们不能强调个人的作用，但我们也不能忽略个人的作用。一个好的团队领导对于建设高效率的团队有着不可替代的作用。一个好的团队领导能充分发挥团队中每个成员的优势，使团队的资源实现最大程度的优化，从而创造出非凡的业绩。
(五)学会宽容。
宽容是一种很高的品质。在一个团队内部，由于每个团队成员的性格特征可能不同，考虑问题的出发点不同，难免会产生摩擦，但每个人都应该抱着一种“对事不对人”的态度去宽容别人对自己的批评，甚至是不理解，而不能一味地去争执，许多东西需要时间去证明，争论没有任何意义。
团队的精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。能够做到以上五点，相信你一定可以打造出一个优质的队伍。
E. 转型敏捷，团队需要做哪些准备
别玩纯物理dps，前期怕gank，中期怕被秒，后期人家法师，肉起来，法师几个技能秒你，肉你发现打不动。现在这英雄联盟平衡性差的要死，干脆别叫英雄联盟，叫半肉半dps联盟好了
F. 如何管理一个产品团队
一，相信同事的专业能力
身为管理者，首先应该相信团队成员的能力，尽量不要插手他们专业职能的工作，即使也许自己比他们更专业，但不要在细节的地方直接的告诉他们该如何做。你需要的只是将任务，需求的要求说明清楚，与他们沟通保证能够被理解了，然后就让他们自己来完成工作。
如果觉得有问题的地方你可以提出建议，但是千万不要直接指挥或者亲自操刀。
如果你觉得某一个成员做的东西不行，无法完成工作，那么应该意识到的是你没有一个能完成该工作相应能力的合适的人，而不是逼当前这个人。作为团队管理者，招募到合适的武将很重要，然后就是让他们自己去主宰战场了。
二，提出建议和帮助的方式
通常情况下你不单是一个纯管理者，你可能还是一个有着丰富经验的前辈。所以在团队中，需要能够为团队成员的工作提供出合理的建议，方向和引导。但是方式很重要，比如提出建议的时候尽量不是主观的简单说“我觉得不好”，而应该说“哪里和要求不符合”。
还有一种引导方法就是不直接的说，而是引导他自己去发现问题。比如连续的提问“为什么要这样做？”，“主要解决的问题是什么”，“这个方案的风险是什么？”，“还有没有更好的方案？如果换一种思路呢？”等等。你是在和团队成员沟通思路而不是对方案，这样能引导他自己去审查和发现问题。
三、培养成长的环境
作为管理者不能太吝啬，不要将上班时间都看成连续8小时都一定要在进行工作，记得换位思考一下，己所不欲勿施于人，提供一个稍微宽松和人性化的环境，让团队成员有成长的空间很重要。
举一个例子：之前团队成员提出过要采取一种新的方法，我们都没有运用过这个方法，但是作为有经验的人我可以明确的看到这个方法存在风险而且会导致反复。但是我没有拒绝，而是同意他们去采取这个方法试一试。实际去做的时候确实发现了问题，而且后来直接推翻掉了再采取老方法重做。这虽然耗费了工时，但是整个团队成员都吸取了教训，对这个方法有了切身的感受和了解，大家也都成长起来了，我认为这是好事。
在管理团队的时候，经常安排大家共同交流和分享，开开讨论会什么的。上班有人刷微博也睁一只眼闭一只眼，因为作为自己，也经常上微博和知乎，看看行业的资讯和圈内的消息。
四，与团队成员的关系
首先必须明白的是作为管理者你并不是高人一等，你只是与他们的工作内容有所区别而已。有的团队成员经验可能比你更丰富，专业技能更强，在第一线执行能力更棒，但是因为你在管理上的能力和角色所以你做的只是组织协调的工作罢了，并不能代表你就比他高到哪去。
另外，作为管理者不单要和团队成员建立朋友的关系，你还应该是他们的守护者。你应该有老大哥精神，有利时要先与大家分担，有困难是应该首先站出来扛。管理者是一份苦活累活，是为了帮大家谋利维护整个团队的利益，这一点心态一定要放对。
G. 怎样让团队快速开始敏捷开发
试试Teamin。
我们之前做项目的时候，陷入bug里面怎么也搞不完，一直发不了版本，被老板骂很多次。 后来用Teamin管项目，很快就找到节奏，每周都能固定发布版本。总之，很赞！
H. 如何让精益生产与敏捷制造相结合起来
一.精益生产与敏捷制造
精益生产起源于日本丰田汽车生产方式，寻求采用最少的资源而提供最大的产出，一般通过结合“零库存”理念、运用看板系统来达到资源的最大效用。精益供应链基于精益生产，致力于持续不断的改进整个供应链各个环节，运用信息化技术将供应链中各个环节紧密联合，保持生产、采购、分销等体系的信息交流及时、畅通，目的为尽可能减少供应链中的无价值活动及物质与时间的浪费。因此精益供应链所关注的不仅仅是单个部门或者供应链中单个企业的利益，而是关注整个供应链全局。
然而受益于精益生产，现今汽车行业的产能已不容质疑，装配一辆车的时间已缩短至12小时以内，甚至两分钟，多数企业拥有大量库存，然而消费者依然需要等数周甚至数个月才能够拿到定制车，这无疑显示了精益供应链在满足客户特定需求所显示出的劣势。
敏捷制造的提出则是应对这一市场的变化的而产生的。敏捷供应链强调即时、迅速的应对消费者的需求，抓住不同客户的不同需求并给予满足。正如Naylor等学者所定义的，敏捷是指在动荡的市场中通过对市场的把握以及通过公司网络关系的建立尽可能的抓住一切有利机会。也就是说，敏捷供应链灵活运用企业间的联盟关系构建一条紧密但能够灵活应变的供应链模式。敏捷供应链中的每个环节或者企业将能够尽可能的发挥其最大效用，并通过信息链保持各个环节都能够接受到准确、及时的信息，而供应链整体则更加侧重于获取信息的及时性以随时满足动态市场的需求。
二.精益供应链与敏捷供应链的对比
从表1我们可以看到精益供应链与敏捷供应链所适应于生产的产品属性有本质的不同，因此根据不同的产品需要结合运用不同的供应链模式。Fisher(1997)也提出供应链的战略设计必须与市场需求情况相匹配，如产品的种类、销售情况的可预测性等等，这些属性对于供应链的运用是至关重要的。而我们可以从该表看出，产品的种类大大决定了该产品的属性特征。因此Fisher将产品大致分为两类以帮助判断其供应链战略的选择：
一类是时尚产品
时尚产品拥有较短的生命周期以及较高的需求不确定性，因此对供应链来说存在缺货与浪费的风险。
另一类是日用商品
日用商品则是日常的必需品，如罐装食物，它们拥有较长的生命周期，并且有相对较低的需求不确定性，因为这一类产品通常以拥有已知的消费模式。
因此，针对这两类产品所采用的供应链模式是完全不同的。只有明确产品的属性、市场的需求以及管理挑战才能够制定最适合的供应链战略，从而具备竞争优势。另外，精益和敏捷供应链对产品质量均有较高的要求，同时要求产品的超前时间（lead-time）足够低，因为较短的超前时间才能够更加准确的预测未来。
三.精敏供应链的提出
Fisher(1997)提出以下公式：PDP（产品交付过程）=物理PDP成本 + 市场化成本
从该公式我们可以看出精益供应可以有效的降低物理PDP成本，而市场化成本的降低则需要敏捷供应链来实现。虽然精益制造能够在一定程度上通过有效降低库存水平，从而提高生产的及时性，但该系统并不足够于提供消费者最新的需求信息。因此运用耦合点将精益与敏捷供应链结合在一起，构成精敏（leagile）供应链则成为了理想化选择。
耦合原本是物理学上的概念，指将两个或两个以上系统或者运动方式通过相互作用而彼此影响、联合起来的现象。然而根据不同的产业以及不同的市场导向，精敏型供应链中耦合点的位置也是不同的。根据耦合点处于供应链中位置的不同，可以生成五种类型,如图1所示：
第一类是定货采购
该类消费者需求难以预测，生产商则需在明确消费者特定需求后再选购原材料进行生产，优势为能够提供较好的服务并满足客户需求，劣势为交货期较长且需要客户的耐心等待。
第二类是定货生产
该类与定货采购特征接近，而区别则为定货生产是在已具备原材料库存的情况下进行的，因此生产商存在原材料库存风险。
第三类是定货装配
生产库存风险进一步增大，但由于已完成重要部件的生产，在接收到客户订单后即可装配完成最终生产使得商品交货期则大大缩短。
第四类是现货生产
能够根据消费市场的动态变化而即时调整库存，但其对市场的判断失误则易导致较高库存风险。
第五类是现货销售也是最普遍的销售模式
通常运用于拥有较为稳定的销售记录并能够较为准确的预测未来趋势的产品生产。
从图1可以看出，在耦合点的上游订单是由预测推动的，而在耦合点的下游订单是由需求推动的。由预测推动的生产模式可以通过精益生产来提高生产效率，降低生产成本，减少资源浪费；而由需求推动的生产模式则可以通过敏捷制造来加强组织对于市场的及时反应能力，使生产尽可能的达到供求平衡。通过耦合点结合在一起的精敏供应链则将精益与敏捷供应链二者的优势结合在一起，从而尽可能减少上游资源的浪费，同时在耦合点下游建立敏捷供应链模式以应对多变的市场。
四.总结
供应链中的任何一个环节都会对其运行效率产生很大的影响。当今企业多元化发展以及产品的时尚性特征越来越显着使得企业难以再使用单一的策略来参与市场竞争，因此建立一个企业链，采用最适合产品性质、市场需求及生产物流条件的供应链模式则成为提高企业竞争力的途径。精益生产致力于提高生产率并尽可能减少资源消耗与时间浪费，而敏捷制造则为需求波动较大且难以预测的市场而制定的小批量、灵活的生产方式。精敏供应链可以在上游建立精益制造模式，从而尽可能减少上游资源的浪费，同时在耦合点下游建立敏捷供应链模式以应对多变的市场。精益生产和敏捷制造已经成功的在社会生产中进行了运用，而精敏供应链则至今还多处于一个理论建立的范畴。