⑴ 为什么要复制
一、何谓复制？ 定义：基于多层式直销计划的特性，为了要将直销网有效率地拓展，所采行的一种手段。复制是一个行之久远的观念，早在距今天2200年前，秦缺盯始皇统一中国之时就已经伏冲和开始了。当时中国是分成七个国家，七个国家各有各的文字，他统一了中国的文字，这就是今天我们熟悉的小篆。接着又将当时战国七雄各国不同的车轴统一，此外他又统一了全国的度、量、衡，这件事奠定了中国到今天仍然是一个国土辽阔的伟大国家的一个重要的基础。今天的史学家在这一点上对始皇帝是推崇备至的。我相信这就是复制的起源。到了今天，复制已经不仅用在政府制定有关全国统一性的事务方面了，整个工商界都是这个观念的执行者。我们可以这么说：越是执行得彻底的，就一定是越成功的企业。日本TOYOTA汽车在全世界都设有工厂。因为他能够确保每一个工厂的产品品质有划一的水准，因此他可以享誉全球。其他的例子太多，我不用一一叙述。申齐公司一样是严格执行“复制”的公司。申齐公司分成产品与经销网两部份。产品当然是复制观念下的产物。我们力求它品质划一，这不是今天演讲的主题，所以也暂时略过，我们谈经销网的复制。什么叫经销网复制？就是所有申齐经销商统一用同一种方式拓展申齐事业。我们分成：A、技巧 B、观念两部份。技巧与观念是一体的两面。有正确的观念，才会有正确的技巧；有正确技巧才会使你继续维持正确观念。但因为此事关系到各位申齐事业成功与否，因此我要细分出来。 二、为什么需要复制？ 在秦始皇统一中国以前，中国处在群雄割据的局面下，各国有各自的语言、文字，这种情况就像我们到了印尼，看不懂他们的书，听不懂他们的语言。各国的车辆轮距不同，古时候是泥土路，车子开过会压出轮痕。久了之后，路的中间凸起，两轮压出两道深沟。后来全国统一了，齐国的车子可以越过以前的国界到燕国去。但以前因车不同轴，齐国的车子在燕国便寸步难行。我强调是“难行”而非“不能行”。在申齐事业里你不复制会变成怎样呢？可以“行”但是“难行”。申齐强调的是每个经销商都是“独立商人”，着重的是“家庭集会”。所以申齐公司所提供的文字、录音带资料，都是朝这方向发展。如果有的申齐经销商打算按照自己的一套来做，不是不可以，因为申齐是自由企业。但从长远看，将来一定会遇上困难。就好象上前线作判姿战的士兵，他领了子弹，却不用同一规格的枪而用自己制造的另一把枪，理由是这把枪是自己做的，比较趁手。但他忽略了，不同的枪管，根本不能将子弹击发。即便是击发了，射程一定不如制式的枪，准头也一定不如。这和齐国的车到燕国去寸步难行，是一模一样的道理。问题不出在齐国与燕国哪国的车辆好，而是在道路不同。今天我强调复制并不是你那套好或是我这套好，重点是我们共同使用同一套，这才行得通。有一些经销商性子急，做申齐事业希望立刻看到成果，所以不愿意花时间培养下属。或许有人会抗议，我自有一套简捷的办法，我也打算教他。不过，你有没有想过，你那套是不是够完整？你是不是同时兼顾到资料的传达，技巧的培训（培养、训练），自信心的建立和持续的激励？更重要的，能 否薪火传承？大家若是能将眼光放得长远，你利用申齐已经完整设计的复制模式，你会获得意想不到的效果。为什么呢？我相信在座的各位有许多是佛教徒，都听过“向”这个佛教名词，原意指以自己所修之善根功德，转给众生，帮助他们并使自己趋入菩提涅 。不明白它的道理的人，会以为它就像数学里的除法。一定数量的东西，分出去后，自己剩下的就减少。有了这样的想法，就会吝于付出，吝于将自己所拥有的与别人分享，中国古代有许多发明都因此失传。我今天要求大家竭尽所能薪火相传，你会越给越多，所持的理由，便是佛家说的向。佛家的向原理，不会因为给了别人而削减了本身的功德，理由有二：1、佛性圆满，这是所有的生物都具有的。圆满就不怕亏损、破坏。所以将功德分送给众生，既不会被吸收，也不会被破坏，因为他们自身也是圆满，用不着夺取你的。你 向给他，只是在协助他恢复原来的自己。2、我们也利用协助别人的过程来慢慢恢复自己原先不增不减的原来面目，向，它只是实现圆满的方法，“方法”是纯中性的，谈不上拥有不拥有，因此也不怕被瓜分走。 相对于向，申齐的复制理论是异曲同工。1、申齐复制原理不怕多人知道。因为我将我所知道的完整的一套教给你，你也因此拥有一套完整。我和你各自都拥有这一套，谁都不影响对方的完整性。你用这一套拓展申齐，我也用这一套拓展申齐。因你、我的人际关系不同，我们各做各的，互不影响，完全没有瓜分的问题。2、大家都确实掌握了复制的精神与技巧。将来在直销市场上，申齐会自成一特殊的风格，以后我们只要开口，别人就会跟进。这个生意会越做越好做，大家不要忽略了这股力量。所以仍然没有瓜分的问题。3、因为申齐计划的特殊设计，经由复制，大家可以节省时间、精力，非凡的自由才有可能。经过我这样说明，大家一定会了解越给越多的道理。 三、如何复制？ 在谈到这个主题之前，我还是要花一点时间来界定，要做到什么样的程度，才叫复制。复制的原意是100%原物重现，申齐强调的复制当然要求的是100%，不允许有任何的创新与增减。我们仍然如前面所说，分观念与技巧两个步骤。 1、观念复制。A、制造对方愿意被复制的心态。如果对方没有愿意被复制的心境，这个事业对他来说，无论如何都算是还未开始。对方有了愿意被复制的心态，你复制出来的成品才会栩栩如生，才有高效率。我常常在想，为什么有些经销商就是坚持不被复制？在五个基本原则里的第一条，当有新构想时，一定要先请教领导。我许多年来都一直认为，要做到这点就非常不容易。这必须放弃自我意识，100%接纳领导。要做到这点单有聪明是不够的，还必须具备一点智慧。他必须看得出来，整体的运作顺畅，能更快地将单独个体带向成功。所以在复制的过程中去引发他的智慧就变得非常重要。B、如何营造愿意被复制的心态？首先我们必须了解，每个人都是社会化而且理性化的个体。其不仅要求基本的生存，更争取自我的实现与提升。虽然每个人的潜能不同，但只要给予机会，每个人都有能力改善自己的生活，并对问题作建设性的决策。我们申齐有完整的系列产品、行销系统及售后服务。因此要营造对方愿意被复制的心态一点都不困难。怎么做呢？①建立与对方之间的共鸣性了解试着将自己溶入对方的感觉世界中，设身处地地从对方的立场去体会对方所觉察到的以及未曾自觉到的感觉与经验，并将这种体会以你自己的词汇反应给对方。(这是对方要接受复制的第一步),使对方知道你了解他的感受与经验，进而更了解你。②无条件积极关切我们在和对方晤谈的过程中，若是属于理念(concept)的问题，就要将双方各自的定义理清楚。也就是对同一概念，双方各自有不同的体认与定义，分清楚，否则两人越说分歧越大，反而不好。其余的就不做不必要的刺探。不表同意与否，也不多做解释，让他保有最自安全，最自我的表示。这样，他才能在你面前，不受任何的影响来发掘自己的特长，发现自己的特色及逐渐了解自己有多大潜能。他不需要你任何的批评，他只要真诚的关怀与反应，及无条件的接纳。③一致尊重对方是一独立之个体。（虽然，你要他来接受复制，你仍要事先接受他是独立的个体。）而与对方坦诚相对，时刻努力与对方一同体会一些经验，并以口头方式叙述出他的了解。让他知道，你对他所体验到的经验感觉是一致的。前面所说的都是为了制造同理心。要注意，这种同理心的制造，不仅可以用在对弱者的同情，也可以用在对强者，正义者的支持。不仅是一种感情上的共鸣，也包括“助人为乐”、“伸张正义”的动机和行动。这是一种受到人的立场、观点和思想觉悟制约的。由认识、感情、动机和行动交织在一起的高尚的道德情感。我们今天从事申齐的目的在于致富，看在赚钱的份上，请大家稍微用点心思来了解今天我所说的。事实上，平日我们都已经在做了，我只不过是将它有系统地整理出来。我们既然强调复制，因此凡事都要有一定的准则。C、你自己的态度仍要有主见大家不要以为前面我们提到你为了要有“同理心”的塑造，所以对对方无条件积极关切和一致的态度，就放弃了自己的主见。你是他的领导，有带领他的责任。制造同理心不是目的，而是手段，目的则在于要他复制。我常见有些经销商在推荐新朋友的过程中，忘了自己的目的，随顺对方起舞，结果2-3个小时花掉了，却一事无成。首先我们先分清楚我和他之间有所谓我的事与他的事。他个人特有的经历，他亲身的体验，叫做“他的事”。他的事我们敞开心胸接纳。我本身独特的经历，或者我在申齐方面的专业知识，叫“我的事”。“他的事”你和他共鸣，借以创造同理心。“我的事”尤其涉及在要求复制的专业知识领域，则必须坚守我们的立场。因为旁人对你的了解，来自于你自己对自己的态度，你对某些事务的坚持，使得他们对你产生信心。一旦对你的信心建立了，他们就会愿意接受被复制，这是除了建立同理心之外要求对方复制的另一个重要因素。总之，要让他对你有信心，就要让他看出你有一定坚持的原则。而这些原则是有力的、特殊的、合理可行的，这些条件都在申齐的复制里可以找到。假如你自己不能坚守原则，你将来如何带领他，他要跟你干什么？D、如何利用“下属”等待复制的心情？①假如他愿意被复制的心态强。我们就采取一开始就严格考核的模式，要求对方依照制式的生产线来进行。我们一面帮他往深扎根，一方面也检查他自行出去做的模式有否走样。无论如何要毫不放松地严加考核，看看有没有哪个细节“走漏了”或“走了样”？如果有，一定要找出漏失，补足，使其符合100%的复制。他接受复制的心态强，我们采取严格的品质管制。对他来说，是求仁得仁，一切理所当然。②如果他的自主心仍强。也就是他不愿意依照你教他的一套来做。没有关系，凡事起头难，你要一而再，再而三地让他了解，何以100%的复制如此重要，千万不能让他在初起步时就松了一根螺丝，否则将来会弄得面目全非，救都救不回来。如果对方实在，你无论如何都改变不了他。那么就要快点在他的下属找到愿意复制的经销商，这样起码能替他保住一条生命线，也替我们自己找到生路。申齐的产品好，看来不必在乎经销商采取什么方法销售，仍然会将产品卖出去，又何必如此步步为营？申齐的产品好，自有销路是一回事，最重要的是，申齐要藉着好产品，将正统的直销精神流传下来，才不会断了以后无数人的生路。 2、技巧的复制前面谈的是要让一位新经销商愿意被复制，现在我们来谈，做到什么程度才叫100%复制。几个月前有位经销商问了我几个问题：“吴先生！你凭什么认定，经由你所谈到的这套复制的理论，就一定会成功？”要妥善地回答这个问题相当不简单。我可以反问他：“你凭什么认为这套方法会不成功，请你证明它行不通！”因为对于尚未发生的事，是没有答案的。不过这种对答等于在抬杠，于事无补，问题还是悬在那儿，所以我就以世界上最有名，最成功的快餐连锁店麦当劳为例，试着来解答这个问题。A、麦当劳的崛起我的资料来源是《金色拱门的奇迹》这本书。1984年麦当劳连锁店的创办人克拉克先生过世后，麦当劳公司一位副总裁在第二年完成了这本书，1987年韩定国翻译，由台湾天下杂志社出版。这本书刚出来时，我曾经看了一次，当时只觉得热血沸腾，也想和克拉克一样建立一个庞大的事业，可是在7年后的1994年，我再读这本书，我看到一些申齐正在做的事。麦当劳成功的实例可以作为申齐也一定成功的印证。早在1937年的时候，在美国加利弗尼亚州与亚历桑那州交界的地方有一对兄弟，名叫迪克·麦当劳和麦克·麦当劳。原来他们俩是开电影院的，时值1930年经济大萧条刚过不久，电影院生意不好做，看起来似乎前途渺茫。于是他们就把脑筋动到开餐厅上面。1937年这两个从来没有餐饮业经验的人开设了麦当劳餐厅，因为他们从没有餐饮业的经验，反倒是他们致胜的原因。他们没有传统餐厅经验的包袱，使得他们得以用全新的角度来检视餐厅内部的烹调流程。麦当劳兄弟用了十多年的时间寻求如何用最快的速度，为他们的顾客提供最新鲜、最美味、最廉价的食物。到了1950年，一个位于沙漠边缘的偏僻小镇，一个餐饮业不可能起飞的荒凉地方，居然出现了一家全美知名的餐厅。许多人从全美各地来向他们学习，并要求做他的连锁店。接着，1952年在全美各地如雨后春笋般出现了几十家麦当劳连锁店，但是很不幸的，这些店没有一家是成功的，什么原因呢？这本书上说得很清楚，因为麦当劳兄弟对拓展连锁店没有概念，他们的数十家连锁店除了店名一样都叫麦当劳以外，其余就几乎没有相像的地方。它们各有各的产品，各有各的价目，当然也是各有各的管理方式。虽然这些麦当劳分店都失败了，但位于加州属于麦当劳兄弟的那家本店倒还是生意鼎盛。1954年，一位销售奶昔搅拌机的业务员注意到这家麦当劳本店。因为一般的餐厅顶多使用1-2部的奶昔机，可是这家麦当劳餐厅却同时使用了10部。于是他从东部（美）搭飞机到加州和这两位兄弟见面，试图了解他们生意如此好的原因。当他在中午时间到达餐厅之时，被餐厅外挤满顾客的情景完全震慑住了。他当下就做了一个决定，这是一个赚钱的生意，我也要做。于是他和麦当劳兄弟签下了代理的合约。麦当劳连锁店重新开始。这就是在美国家喻户晓，世界知名的麦当劳连锁店创办人克拉克先生。好！我们现在就来看看克拉克先生到底用了什么样的魔术棒，变出了这么庞大的事业。B、精确的复制：我们到今天也不知道克拉克先生他是笨还是聪明，克拉克这个人也同样对餐厅经营是十足的门外汉。照书上的说法，他甚至是一个毫无创意的人。可是也正因为他毫无创意，他才愿意100%复制麦当劳兄弟餐厅。我们甚至可以这么说，现今遍布全球的一万多家麦当劳连锁店几乎与1954年时候的麦当劳店没有什么两样。克拉克先生可以说穷其一生的精力只在维护麦当劳餐厅的一致性，统一性。我前面说过，麦当劳兄弟本身曾经做了数十家的连锁店，全部失败，就是败在数十家餐厅数十个样子。这个结果可以证明过去我所一再强调的，复制的一致性，这对申齐事业来说是绝对必要的。麦当劳餐厅使用可口可乐，但是有一家营业状况非常好的分店，坚持他的分店所在地区的顾客较喜欢百事可乐，于是他不顾克拉克的反对而改卖百事。结果克拉克先生为了维护麦当劳的一致性，不得不忍痛将他的经营权收回。大家或许会想，同样都是可乐，又何必坚持非可口可乐不可呢？可是你仔细深入想一想，如果可乐无关紧要，可以改掉，那么是不是还有其他的地方可以改？改到后来是不是又回复到麦当劳兄弟自己做连锁店时的状况了呢？这种一丝一毫都不放松的精神，就是克拉克先生成就大事业的关键。我从事直销十多年来，一直强调每位经销商都一定要从兼差开始，在你尚未忙得分身乏术之前，一定不要改专职做申齐。但是将我这句话听进去的人却寥寥可数。鼓励下属做专职的人所持的理由是将后路斩断，就能全力向前冲刺。这个理由似是而非，在以后的演讲里我会仔细分析。我现在只是要藉这个例子告诉各位，上下属之间对这一个问题所持看法不一，执行方法不同，这时候复制就出现了缺口，这就叫口径不一致。在《金色拱门的奇迹》这本书里写到，许多人以为是克拉克先生建立了麦当劳餐厅，其实根本错了，克拉克先生只是一位严格的复制者，完全没有个人的创见。说到这里，我想暂停一下话题，来和大家讨论一下。我们希望自己是一个有创意的穷光蛋呢？还是做一个复制的亿万富翁？什么叫100%复制，我想各位应该慢慢掌握到重点了。我再提一件事，各位可以更了解100%复制的重要性。自从麦当劳在快餐界崛起之后，许多大财团认为这是个很容易赚钱的生意，因此也模仿麦当劳的模式加入了快餐业。但仍然没有一家能够和麦当劳相提并论的。“许多靠模仿麦当劳而加入快餐业的人，他们只抄袭他们自以为重要的部份，然后，觉得应该修改的地方就大肆修改，使它变成自己的系统。可是抄袭者总是会忽视了成功者真正精髓所在，所以新发展的系统，总不如原来的好。越是对食品业有经验的人，越容易有这类错误。”这整段话是从书上抄下来的，我觉得这个作者确实观察入微。几年前台湾中华航空公司名古屋空难事件，报纸上分析为什么日本人能在空难发生后24小时内便将罹难者遗体、遗物，归类编号供家属认领。他们何以有如此高的工作效率？如果空难发生在台湾的话，恐怕24天也弄不清楚。关键在哪里呢？关键在日本人的行政指挥系统里，下属是绝对100%服从上级指挥的。中国就不同，一个命令下来，这个人觉得这样做太慢，那个人觉得这样做太笨，各有各的想法，莫衷一是，最后乱成一堆。说到这里，我有个问题，克拉克先生在复制麦当劳餐厅的过程中如此坚守一致的规格，这个人到底是笨呢，还是他有高度的智慧？各位愿不愿意告诉我答案？C、加盟店必须先赚钱麦当劳总公司的收入来自于加盟店营业额1.9%的权利金，所以麦当劳总公司将加盟店的财务状况看得比总公司的财务状况还重要。申齐事业是一模一样的，下属赚钱之后，领导才有钱赚。麦当劳总公司非常了解这个道理，他们提供最好的服务给所有的加盟店，以确保这些加盟店营运状况良好。基于这个原因，克拉克先生宁愿牺牲眼前的成长，也不愿意降低他的加盟店的品质。所谓牺牲眼前的成长，是指并不是任何人想加盟麦当劳，克拉克先生都会同意的。他只挑选符合资格的人才授予经营权。说到这里，各位是不是已经联想起申齐强调的“推荐一位值得推荐的人”的观念。以前有位经销商问我：“好花尚需绿叶扶”。意思是说，有好的人也有差一点人。当时有位女士在旁边，她立刻插进来帮我回答：“不一定的，有一种很美的花叫梅花，不但没有叶子，而且它越冷越开花。”麦当劳是一个成功的典型，它没有绿叶扶持，它让梅花开遍了全世界。因为克拉克先生对品质的坚持，以至于麦当劳成为现代商业经营的传奇故事，一个全新的饮食文化。这位经销商还问了一个问题，申齐的经销商素质太高，导致很多人不敢接近我们。他的意思是，我们是否应该降低申齐的素质，以迎合更多的人。几年前我初到上海，南京路是上海最热闹的地区，开了许多精品店，名牌服饰、名牌手表一应俱全，价钱比国外还贵。我问嵇汝运教授，以中国大陆的收入水准，这些东西要卖给谁。嵇教授回答，大陆还是有几个有钱人的，只是比例很低罢了。但是因为总人口多，所以即使是百分比很低，有钱人的总数加起来还是相当多的。我的意思是说，申齐不用降低品质去迎合更多人。因为素质高的人本来就很多了，我们只是还来不及去将他们全部开发出来罢了。如果因接近申齐而感到自形惭秽，他应该要改变他自己。各位，你想想看有哪一位杰出的事业家是低素质的。（注：低素质≠低学历；高素质≠高学历。）低素质的人有可能100%被复制吗？克拉克先生在拓展连锁店的初期，并非全无犯错。他在一开始时也是招募了一些不符合资格的人。但是，他很快就认识到这样是白费精神，完全行不通。我说“很快”其实是指2-3年的时间，因此才演变成后来的坚持高品质的最高指导原则。D、韧性导致成功作者在书中还提到一个很重要的事实。他说：“麦当劳建立的这套系统，跨越了五大洲。他所表现的不是天份而是韧性。”坚韧，拉不断的韧。各位，其实，这整本书谈的都几乎是同一个观念。真正有天份的人是迪克和麦克两兄弟，但将事业做大的却是个缺乏创意但有智慧的人。一位经销商只要愿意复制就可以成功。克拉克先生说：“麦当劳需要的是一个完整，但简单的系统。使加盟的人能在最短的时间内学会这门生意，并开始营业。”这句话，是不是也同样适用在申齐事业？我们也早就提出了KISS的原则。Keep it short & simple（保持简短），可是各位心里会嘀咕，单单创业说明会这套内容要我照说就已经很难了，既然是KISS的原则，为什么还要弄得这么难？要回答这个问题，首先我们要先确定将我们自己定位在什么位置上？如果你是工厂里生产线上的作业员，那你只要会以两指捏起零件插入插孔里；如果你想经营一家麦当劳店，你需要一大笔资金，再到汉堡大学上六个月的课，然后还要亏本一年。申齐不需要你投入大资金，你可以从兼差开始，但是你有机会成为超级富翁。那么花一个礼拜的时间来学会S.T.P的内容，其实已经太便宜了。我再强调一次，对于工厂的作业员，这套两张纸的讲稿确实毫无必要。但对于拥有大梦想的人来说，各位！你的看法呢？其次，麦当劳的加盟店从开始申请加入到正式开张营业，到看到利润回收，平均要花3-5年，是以年为单位来计算的。申齐的经销商呢？只要3-5个月的时间就可以上路，我们是不是已经够简单的了？美国有一家快餐连锁公司的总裁说，麦当劳今天之所以会获致如此惊人的成就，是因为它比其他任何一家快餐连锁店都更认真地去订定作业的流程，也替流程中的每一项步骤订立基本标准，它更严格地考核作业人员是否切实的执行。我要以这段话来作为今天这一场演讲的结尾。申齐公司已经为销售网拓展，订立了标准作业流程，我把它叫做“经销商生产线”。在这条生产线生产的过程中，需要装配上哪些零件，才能在生产线末端产生一位杰出的领导者。这些零件也都已建构完成。现在，我要和各位共勉的，将自己放上生产线，也将下属放上生产线，严格要求每一个步骤的切实执行。例如当你和新朋友S.T.P时，除非对方悍然拒绝，否则你必须一字不漏地SHOW完。不能有任何的投机，也不可以有任何的取巧。如果你想在直销界成为超级巨人，请你坚持执行铁血政策。
⑵ 申齐事业是传销吗
判断是不是传销要看其行为是不是符合传销的相关特征。
一、传销指组织者或者经营者发展人员，通过对被发展人员以其直接或者间接发展的人员数量或者销售业绩为依据计算和给付报酬，或者要求被发展人员以交纳一定费用为条件取得加入资格等方式取得利益。
二、基本特征
1、传销的商品价格严重背离商品本身的实际价值，有的传销商品根本没有任何使用价值和价值，服务项目纯属虚构；
2、参加人员所获得的收益并非来源于销售产品或服务等所得的合理利润，而是他人加入时所交纳的费用。
三、判断是不是传销，需要从法律角度解析此行为的法律内涵，如符合以下条件，则属于传销行为。
（一）组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，对发展的人员以其直接或者间接滚动发展的人员数量为依据计算和给付报酬（包括物质奖励和其他经济利益，下同），牟取非法利益的；
（二）组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员交纳费用或者以认购商品等方式变相交纳费用，取得加入或者发展其他人员加入的资格，牟取非法利益的；
（三）组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，形成上下线关系，并以下线的销售业绩为依据计算和给付上线报酬，牟取非法利益的。
在《禁止传销条例》 中，反复提到层级关系这个概念，一定规律组成层级关系只是众多传销中的一个现象，必须与非法占有他人财产的行为才有可能涉嫌传销。