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产品经理大牛有哪些

发布时间:2024-06-29 12:25:09

‘壹’ 产品经理具体工作是什么

1)需求收集及分析:收集用户、老板、运营等人员的需求,把需求转化为功能
2)撰写文档:主要写市场需求文档、产品需求文档,竞品分析报告,用户分析报告等
3)绘制原型:利用 Axure 绘制项目原型图交给开发 UI 进行产品的开发设计,提高项目可读性
4)评审和研发排期:原型绘制完以后,就是和研发,UI,领导一起来评审,确定功能的可行性,交付日期等事项。产品需要跟进开发进度,保障产品顺利上线
5)产品验收:即在测试过后,系统实际展示给你的现状。如果实际结果满足预期结果,那么,这个功能就是可以交付的。如果有问题,那么就需要研发重新修改后再上线。
6)产品更新迭代:新一轮的需求收集到产品上线
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‘贰’ 如何评估产品经理的能力

        为了提升自己的产品能力,看了很多书也与不少前辈交流过,一是参考别人的观点和工作方法,二是发现自己的不足,到后来发现各个大牛们几乎都有一套自己的理论体系,而且各不相同。

        比如招聘信息中HR们欣赏的几个能力,需求把控能力,数据分析能力,沟通能力,执行能力,学习能力,商业能力。

        有人照此分析一些产品经理界响当当的大人物,比如说腾讯张小龙沟通能力不行,商业能力不行等等,当然有些人前山也以此聊以自慰,我各项能力都具备,只是机遇不好没遇到好的项目或者资源不足。

        比如梁宁提出的产品责任模型,把产品经理的能力等级化为三级。

        一级是负责一个已存在产品的一个以上的功能特性,能够分析数据并根据数据有针对性的提出优化方案;二级是从0开始设计一个产品,从产品的定义、面向的用户,界面、解构、流程设计等方面,全面的掌控一个产品;三级也是从0开始设计一个产品,但是产品是公司的战略级产品,调用的资源多,对公司的前途影响至关重要。

        比如腾讯公司的电商平台易迅、腾讯微博、微信等,就属于三级产品,这些产品的掌舵人吴宵光、邢宏宇、张小龙等大牛,作为一个团队的掌舵人,三级产品能力当之无愧。而互联网行业很多的产品经理,不具备二级产品能力却要进行三级能力诉求的产品创业,所以大多数跌的鼻青脸肿。三级能力,要求的是对于产品行业所能掌控的产业链长度、力度和精准度。

        在比如有人提出的用KANO模型套用在产品经理方面。KANO模型一般是用于研究用户需求并对需求进行分类的工具。

        在这里把一个产品经理的能力分为基本型能力,包括市场判断能力,分析行业趋势和竞争对手;用户调研能力,进行需求采集和用户调研,建立用户画像;需求管理能力,对需求进行评级,聚合,剔除;产品设计能力,主要是产品方案的设计和需求文案撰写,包括一些基本工具的使用;学习能力和执行能力,逻辑思维能力;此外还有协调沟通能力,能够让团队按照计划协同工作完成产品开发工作。

        期望型能力则包括商务能力,产品营销方案策划,对外进行合作谈判;数据分析能力,构建一个产品数据模型并对数据进行分析;人格魅力,即领导能力;产品的战略,能够规划产品的远景、定位和版本路径规划;此外还有一定的技术能力和审美能力;管理能力,能够在项目管理、制度流程、团队建设等方面做出贡献。

        兴奋型能力属于一般难见到的能力,比如此人是行业专家,有过类似的产品经验或者对于垂直领域有着多年从业经历和深刻见解;影响力,比如此人是名人;特有资源,比如此人有客户资源、政府资卖雹源、资金资源、技术资源,这等资源都是稀缺资源;创新能力,包括产品的创新,团队管理方式的创新等。

        另外苏杰对于这个问题,根据他在阿里巴巴的讨论,最终给出了一个打分表,把产品经理涉及到的工作及对应所需能力列出来,按照所需能力大小给一个权重,最终产品经理的能力就按照打分的结果来计慧配中算。

        很是科学但是其实并没有什么卵用。

        产品经理是能解决问题的人,能力就是发现问题和解决问题的能力。最优的产品经理能力模型,就如同最优秀的企业家能力,最优的管理模式一样,可以写很多论文出来,但是优秀的管理人才基本都不按照书本中那样的套路来,正所谓《海底捞你学不会》,《褚橙你也学会不会》。产品经理的招聘,要能够对当前团队的关键短板进行针对性弥补。产品经理的能力的评价,要根据当前任务的完成情况来考察。

        如果让我来说,我会说看这个人的独一无二的做事能力和方式,能否很好契合当前的团队和任务。

‘叁’ 优秀产品经理和普通产品经理都是怎样过完一天的

普通产品经理的一天可能是这样的

早上到公司想一想,这几天有哪些事情要处理。打开记事本,按照上面要求的任务一条一条开始做。

这里有个需求,是要给产品的聊天模块增加历史记录。嗯,看一下常见的几款社交工具 APP,他们的做法,心里大概有数。打开空白的
Sketch 文档,开始作图。

这时工程师同事来找,说有个之前的需求文档表述不清。于是带上相关的大伙紧急开会核对一下。哦,原来是有个逻辑没描述好,讨论清楚就行了。大家心满意足地散会。

继续做文档,已到中午吃饭时间。刚要去吃饭,老板突然喊住,说哎昨天安排的那个整理产品简介的
PPT,有没有做好。才突然想到这事儿,记事本里倒是记了,还没来得及做。

于是叫了外卖,赶快先做 PPT。花了一小时终于搞定,赶快发邮件给老板,然后继续做聊天模块的方案。

方案做完,发给 UED
部门。再看还没做的任务。哦,之前有个邮件,运营部门提到,现在的转账功能使用非常不方便,用户反馈很差。于是翻出转账功能的需求文档来,细细端详。

花了一个多小时,做了 5
个优化方案,喊几个产品同事一起讨论了半小时,定好细节,准备第二天完成文档提交给开发。

傍晚原本还有个项目迭代会,但这次人不齐没有开成。昨天也是因为人没齐。想了想他们真不靠谱,又得晚一天开,可能还要延期,自己又要背锅啦。

晚饭在楼下随便吃了点,回来看任务还有调研社交软件的商业化这项工作,于是在知乎、微博、微信公众号上把各种文章都搜出来,一篇一篇读。

读到 9 点半,很充实。下班,回家。刚到家老板打电话问 PPT
怎么样了,回答说早就发邮件了啊,可能是漏掉了。老板检查了下,果然如此。

优秀产品经理的一天可能是这样的

早上到公司,打开 to do list,按照优先级给自己排一个序。老板说过有个产品简介的 PPT
很重要,所以先做这个。

PPT 花 20
分钟先做个初稿,拿给老板看,问是不是这个意思。老板说有几处不太合适。于是改掉,再继续补充完整、调整排版,最后再拉个设计师同事来帮忙点评下,调下配色和布局。

整理后发给老板。考虑到老板比较着急怕他漏掉,特地到他办公室提醒他一句东西已做好。

这时大概是中午吃饭时间,想到最近跟开发的哥哥们接触比较少,就喊了几个工程师一起吃饭。吃饭的时候聊了聊近期产品的策略和开发上遇到的几个问题,顺便沟通沟通感情,扯扯淡。

吃完饭,开始按 list 里的安排,做聊天模块的历史记录功能。

先写出这个功能的需求逻辑来,比如给谁用的、什么时候用、在什么情况下用、怎么用,这几点也都罗列清楚,然后把场景和需求结合来看,推导出应有的功能。

这时,根据功能画了 A、B、C 三个方案,然后查看常见的几款社交工具
APP,取长补短放在自己的方案里。再观察三个方案的优劣,写清楚。

跟产品同事们聊了聊不同的几个方案,一致认为 B 方案最优,因此暂定是 B 方案,发给 UED
部分,顺便发给相关开发,请他们过目看可行性。

这时开发的一个同事来说,有个之前的说有个之前的需求文档表述不清。于是带上相关的大伙紧急开会核对一下。哦,原来是有个逻辑没描述好,讨论清楚。然后,再跟大家复盘下出现的问题,何时出现的、为什么会出现、谁发现的、之前为什么没发现等等。这些搞明白后,一起拟定了一套新的协作流程,以规避会出现的问题。大家散会。

看还没做的任务。哦,之前有个邮件,运营部门提到,现在的转账功能使用非常不方便,用户反馈很差。于是找到运营部门的同事,问他们是谁提的问题。运营的同事说是有几个用户,于是要到用户的联系方式,直接打电话回访。记录下来
3 个问题,然后思考了对应的 3
个优化方案,给运营的同事过目,然后准备第二天完成文档提交给开发。并且提醒运营部门的同事,未来这样的问题,要连同用户的联系方式一并提供。

傍晚原本还有个项目迭代会,但这次人不齐没有开成。昨天也是因为人没齐。不能再拖,找到今天临时有事的几个同事,严辞跟他们说清,如果再不一起开成会,这次迭代可能就会延期,后果要他们承担。回到工位再发送一封邮件,抄送给所有参会者和他们的
leader,说明情况。大家纷纷表示,第二天上午就一定把会开完。

晚饭在楼下随便吃了点,回来看任务还有调研社交软件的商业化这项工作,于是在知乎、微博、微信公众号上把各种文章都搜出来,一篇一篇读。读的时候把有价值的观点都整理到
Evernote 里,并做好索引,方便查阅。

读到 9 点半,很充实。下班,回家。

‘肆’ 镐庝箞缁欑敤鎴峰弽棣

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