产品经理你经历过哪些扎心的瞬间

Ⅰ 产品经理面试会遇到的几种问题

最近身边不少朋友都在准备跳槽找工作，作为一只入行以来从三四五线中小创业型公司到一二线大厂大大小小面了30+场的产品狗，经常能收到其他PM朋友关于询问“面试都问哪些问题？该怎么答才最好？”等面试相关的问题。恰好我之前就有在每次面试时都记录下相关问题并回家以Excel形式总结复盘的习惯，其实面多了就会发现对于产品岗而言，对于95%的公司而言，问题类型无非就那么几种，提前准备好回答思路（套路）和表达技巧，斩获offer的几率会直线上升。

注：以下面试题仅针对1-3年工作经验的PM而言，对于再往上的高级产品经理并无太大意义。而对于应届生/转行产品助理而言，面试提问与1-3年PM遇到的问题差别不会很大，可能会出现一些逻辑思维&产品设计实战题（下篇文章最末会补充），故依旧可作为参考用。

一、面试前的准备

• 面试前，我要对接下来即将要面试的这家公司进行仔细了解吗？

• 我面试的是产品助理/专员岗位，听说写一份竞品分析报告&PRD更容易打动面试官从而拿到offer，我需要准备吗？

先说结论：针对这两个问题，我的建议都是，否。因为对于大多数应聘初级产品经理/产品专员/产品助理的面试者而言，简历基本以海投为主。这意味着你没有太多时间对每家面试的公司都一一做好详细的了解准备。另一方面，对于公司而言，它招聘的目的是找到“能够胜任该岗位/表现出有潜力胜任该岗位”的人才，而非“我对贵公司的产品真的很感兴趣”的求职者。而对于初级产品经理岗位而言，大部分企业的招聘诉求并不在于对行业及产品的理解有多么深刻（当然有相关背景最好），更多在于性价比以及产品基本功（便宜、上岗就能马上做事的）。简而言之，面试前对每家公司的产品、战略、市场等花费太多时间这样做的ROI（投入产出比）并不高。

• 你所认为的准备，很可能只是徒劳。

一些有心的面试者常常会在面试前搜该公司的官网、新闻，下载APP等产品进行把玩分析。值得肯定的是，这样的行为不仅仅帮助求职者在面试的时候更具谈资，也可以给面试官留下认真细致、知识搜集能力强等正面印象。遗憾的是，这样做并不能对我们拿到offer起到多大的实质性帮助。原因在于，第一，许多企业的招聘信息都是由HR挂在招聘网站上的，而市场上绝大多数的HR对岗位的实质招聘要求并不能清晰理解，所以你会发现在BOSS直聘、拉勾上搜索【产品经理】，许多岗位的职位要求基本上是千篇一律的，因为HR也不知道公司要招的【产品经理】是做什么的，只能去其他公司的JD上复制粘贴然后发布招聘需求。有些HR甚至连这个岗位是前台中台还是后台的不清楚，发布岗位是APP产品经理，求职者屁颠屁颠跑过去聊了聊才发现招的是工具类型产品经理；求职者下了公司的APP，准备了半天产品痛点及优化方案，面试时才知道岗位要求是做后台支撑——这种情况绝不少见。第二，对于公司而言，它招聘的目的是找到“能够胜任该岗位/表现出有潜力胜任该岗位”的人才，而非“我对贵公司的产品真的很感兴趣”的求职者。即使你对公司的产品业务市场都有详细了解过，面试时相谈甚欢，最终决定是否录用依旧是看你个人的产品能力/潜力。

但这并不意味着面试前可以对这家公司一无所知！这样只会让面试官觉得你的基本职业素养和能力都极其缺乏！最起码该公司主营业务是做什么的，产品满足了哪类用户在什么样的场景下的什么样的痛点需求，这一点必须要有所了解。方法也很简单：搜一下官网，查看下大致的官网产品介绍心里就有数了。

2. 别再浪费时间写竞品分析报告/PRD了，精力放在更有意义的事情上。

这条主要是针对应届生/转行人士这类0经验产品面试者所说的。知乎上的许多转行贴都会说“一份准备充分的竞品分析报告会大大加分”，事实上，大多数新手小白撰写的竞品分析/产品分析报告甚至PRD等文档基本上都是不过关的，在经验丰富的面试官看来甚至是漏洞百出。除了在【态度认真】上有些加分以外，没有特别大的用处。平时自己写写当作基本功练习就完事了，除非你投递的公司数量极少而且都是你非常想要去的目标公司，否则花大量时间针对面试公司去撰写产品分析报告，太浪费精力。

总而言之，在面试前，只需要对公司产品及业务模式了解清楚即可，并且尽量找到与过往的工作经验相契合的点。

二、面试常见问题

在经历过大大小小数十家公司面试后，我把遇到过的所有问题都汇总成了表格形式并做了分类，按照出现频率进行排序。下面列举了绝大多数产品面试时必问的问题，负责任的说，如果能把这些问题全部准备好，拿到offer的几率不会低于60%。

• 简单的自我介绍一下

这个没什么好说的，1-3分钟内即可。太短显得工作经验不足/准备不充分，过长则会让面试官听的厌倦。主要介绍下自己的姓名、年龄、毕业院校及毕业年份（觉得毕业学校太一般就直接略过吧）和工作经历。重点在于工作经历的描述——这是面试官对于你的基本工作能力第一印象也是最直观最深刻的感觉，为后续对你能力评估定基调。

工作经历描述：主要讲你担任的角色、负责的业务线/产品/模块、产品简介、干出的成绩，如果是前台产品最好举数据说明。例如：“在2018年3月到2019年3月，我在杭州XX科技有限公司担任产品经理，主要负责XXX移动端的0-1/迭代优化。这是一款B2C生鲜电商产品，主要业务模式是XXXXXXXXXX。现在这款产品的下载量是XX万，日活XX，每月GMV大概是XXX万，平台转化率大概是XX%。同时也参与过部分后台系统模块的搭建设计”根据不同的行业，产品核心数据指标也会不同。电商类产品重点突出流量、转化率、GMV、SKU/SPU等数据。

2.你们产品对比竞品的核心优势&竞争壁垒&差异化优势是什么？

主要考察对自己做过的产品大方向上的理解能力和项目真实性。产品优势可从这几个主要角度阐述：产品功能、市场、渠道、运营、价格、服务、资金、差异化。挑两三个核心优势来说即可，坦白地说，市面上大部分中小公司的产品做出来连产品经理自己都忍不住想吐槽，迫于老板/运营/市场/客户的意见又不得不这样设计，如果实在找不到自家产品的优势的时候，就往差异化上靠。用户群体差异化必然会导致功能设计上有所区分，但是要合理的解释为什么这样做差异化设计。如果连功能都和竞品几乎一模一样的话，那就在其它几个方面上找找是否有优势。比如公司原先做的线下市场，积累了很多线下老客户可以随时转化成线上客源；比如公司有强大的地推团队，可以在前期迅速抢占市场...当然，最好是能够举出产品设计上的优势，毕竟是你设计的需求功能，最能直观体现出你对公司的价值。

3. 简单介绍下你们的产品&盈利模式&用户画像&需求使用场景

按照核心业务流程泳道图模式介绍下即可，在跨行业面试时注意避免使用过多专业名词（面试官可能听不懂导致沟通体验极差）。从用户需求点出发（为什么要用你们的产品），介绍核心业务流程以及产品对象（一般为用户、平台、商家等）所做的事。可在最后补充下盈利模式，这个问题的回答可以简洁但不要过于简洁。

4. 项目细节

一般而言，在问完第3个问题后，接下去会对你之前的回答内容进行延申展开提问，主要是问一些项目细节相关的内容。由于不同行业的产品千差万别，问的问题也会有很大不同。此处无法给出具体的回答模板，平时的积累和复盘总结此时就显得尤为重要。总的来说，在表述的时候，回答好是什么（what）、为什么这样做（why）、如何做的（how）基本上就OK了。

例如，之前我在面试的时候在项目细节被问到最多的一个问题就是，你们是如何进行资产风控的（租赁行业）？回答思路就是：第一、我们的风控措施有如下几条，XXXXX；第二、后来我们通过XXXX发现，在XXXX上采用第三方征信接口调用的方式可能效果更好，于是我们评估了下XXXXXX，最终决定XXX；第三、最后我们决定XXX，碰到了XXX困难，最终通过XXX，完成了XXX的目标，数据是XXX...

5.你做了哪些功能/需求/这个功能是你想的吗/最有成就感的功能？

这个问题占据的比重极大，也是最需要认真准备回答思路的一个问题。但是实际上并不难回答，提前准备好1-2个功能模块即可。例如优惠券系统、风控模块、特色功能模块等。注意这个功能/需求不能太简单，否则无法体现出个人能力。尽量与竞品或已成熟/人尽皆知的功能做区分，否则会被认为是一个只会抄袭的行走的Axure。例如拼团，即使你是一模一样原封不动的抄的拼多多，你也应当结合你自身的用户需求和现有资源做出改变。

”我其实并不care你做的东西是什么，我更在意的是你做之前的思考，你做的时候的思路流程。“

这句话是我最初入门的时候，面试完美团和新浪微博后和面试官交流后得到的最有启发的一句话。对于面试官而言，TA根本不在意你做的功能是什么，只要你正常表述清楚即可。TA更想知道的是，通过你在做需求/功能的过程前、中、后的思路及执行，对你的产品能力进行正确的评估。

我个人其实并不喜欢在与他人沟通交流时扯什么方法论，例如STAR法则、SWOT分析、用户体验五要素等等...这些在我看来大部分都是一些盈利机构为了吸引流量强行扯上的方法论及名词概念。但是在这里我想破个例...因为这个方法在回答这个问题时实在是......太TM好用了。这就是4W1H法则。

简单来说，我更宁愿将它简化成2W1H原则，即这个功能是什么（what）、为什么要做这个需求（why）、怎么做的（how）。

如之前所说，在做需求/功能的过程前、中、后三个阶段，我们都可以按照这个思路来回答。

做之前：

why：为什么要做这个需求？解决了什么核心问题？不解决会带来什么影响？满足了哪类用户在什么场景下的什么样的需求？竞品是怎么做的？竞品为什么要这样做？我是否有其他更好的办法来实现？用户的本质需求是不是这样的？我们现有的资源能否满足？最重要的，我们做这个需求的投入产出比如何？...等等这一系列的问题都是在做之前需要考虑周到的，这实际上就是一个需求分析及挖掘（也包含了部分竞品分析）的基本功能力。

what：这玩意大概应该是个什么样？

做的过程中：

why：这个地方我为什么要这么设计？开发实现起来有没有难度会不会影响项目进度？用户对这样的产品设计会不会有槽点？...

how：我该怎么做，才能设计出在当前条件下能够最优解满足用户需求的产品？

做之后：

what：这个功能跟我之前设想的一致吗？后续可以往哪个方向上规划？...

how：这个需求做完了，怎样评估它的效果？有没有可以改进的地方？有没有能够复用的设计？吸取到了什么样的经验教训？上线后的数据如何追踪分析？出现问题要怎么解决...

Ⅱ 你见过哪些奇葩的产品经理，他们都做过什么“雷人”的事

说到奇葩的产品经理，我想到几个网友曾经说过，他们遇到的奇葩经理。

奇葩经理一，网友小明是一个客户，他想让项目经理在一个网站中添加几个小功能，但是项目经理却要求他写一个需求书，客户也是很无奈，心想需求书不应该经理给我写吗？

奇葩经理二经典语录，"你偷偷把些需求做了，我去大老板那给你美言。"

奇葩经理六，还有些奇葩经理特别不负责任，甚至出卖团队。当遇到一些困难的时候，临阵脱逃抛下团队。或者出现什么问题推卸给他人。这都是一些很奇葩的事情。但当然这样奇葩的经理还是少一点的好。一个团队还是希望会遇到一个负责任认真有规划的经理。

Ⅲ 如何做一个产品经理

了解产品。作为一名产品经理，对自己所管辖的产品有一定的了解是非常重要的，毕竟产品经理是贯穿整个产品制造以及销售的人，所以，自己要先了解产品，才能更好的针对产品来做后面的工作。2/6指导产品生产。在整个生产环节，可以适当的指导产品生产，与技术人员取得密切的联系与沟通，这样才能在产品生产的过程中肩负起责任，毕竟像技术活之类的交给技术人员就可以了，但是产品经历仍然可以针对其它方面提出建议额。3/6具有创新意识。一个产品想要在市场上取得一个好的销售成果，想要获得好的口碑，那么在制造这个产品的时候就可以适当的融入一些创新意识，并且还要在之后的生产中不断的创新，以便于更方便人们的生活。这也是做一个产品经理应该做的。4/6打造独具特色的产品买点，作为产品经理，不仅要在产品制造的过程中严格的监制，更要在销售的时候严格把关，要像产品的销售好，那么就必须把这个产品能拿出来的买点来进行更好的打造。5/6及时的调整策略，产品经理换句话说就相当于是一个舵手，在发现产品制造或者销售过程中出现的问题的时候，要勇敢果断一点，发现策略不多就要及时的调整。6/6和员工以及上级处理好关系。虽然说产品经理主要负责产品的制造生产和销售，但是仍然需要和手里面的员工以及上级处理好关系，这样才能更好的得到一些消息，以及使整个部门更加的和谐团结。

Ⅳ 如何成为一名优秀的产品经理，先从研发做起会对自己的

1·心里要有 Ownership，就是要用心。

什么叫用心?如果你千辛万苦、呕心沥血攒下几十万做首付买了套房子，你每天花很多时间在网上搜索，每天到建材城和卖建材的人斗智斗勇，用什么瓷砖和灯具，装什么马桶和家具，价格、材质、种类等等，无所不晓。我敢肯定，用不了多久，你就能成为一个装修专家，因为这是你自己的房子。只要心中有 Ownership，只要努力，哪怕是一个外行，也能够成为专家。我相信，如果一个人能拿出这样的精神来做产品，那么他没有理由不成为一个优秀的产品经理。

如果心中没有 Ownership，就是把自己看成是一个打工的，给老板打工，给领导打工，只要他们点头就OK，那永远都不可能成为一个优秀的产品经理。你可能会说，那我干别的，此处不养爷，自有养爷处。但只要抱着打工的心态做事，你到哪里都只能是混，要想出类拔萃，那就只能等下一辈子。

优秀的产品经理心里都有一个大我，他不是对老板负责，而是对产品负责，对用户负责，他甚至会把这个产品看成你自己的孩子。比如说，你如果是一个设计师，除了美化、润色、做方案，是不是也用心地去了解这个产品怎么回事?用户是什么样的人?用户为什么用这个产品?他在什么场景下用?这个产品给用户创造什么价值?如果说一个技术工程师只满足于堆出一堆代码实现了一个产品功能，但根本没有想过自己在这个过程中通过积极参与可以让产品得到很多改善，或者对于自己认为不对的地方，也不想提出自己反对意见，这样的技术工程师就不要抱怨自己是 IT 民工，因为这样思维方式就注定了他一定是一个 IT 民工。

2·将心比心，学会从用户角度看问题。

一个优秀的产品经理，除了心里有一个大我，敢于承担责任，心里还要有个小我，甚至忘我、无我，这就是说要将心比心，把自己当成用户，从用户的角度来看问题。用户体验这个词这几年很流行，但为什么叫做用户体验，而不是叫产品经理体验，或者叫老板体验?因为我们做产品，无论有多么好的技术，有多么好的设计，最终评价好还是不好的，是用户，不是产品经理，更不是老板。老板、产品经理、行业专家选择一个产品的理由，与用户选择一个产品的理由，很多时候是大相径庭。你觉得好的产品，用户不一定买账。如何学会从用户的角度出发，换位思考，说起来是一件很简单的事，但是实际上很难做到。因为每个人不管成不成功，都会积累自己的人生阅历和经验，他的思维会越来越惯性，突破既有思维模式难度大。通俗地讲，这就是自我太强大了。在这种强大的自我下做产品，产品做着做着就变成了给自己做。

要突破这种惯性思维，我的建议是，第一要多读书、多看报、多与其他人交流，用外来的一个崭新的思维力量来打破自己头脑里的框框。我建议产品经理们看报纸杂志的时候，少看行业类高端杂志，多看面向普通用户的杂志，类似《电脑迷》、《电脑爱好者》、《电脑软件》等，上面的内容对于技术员来说，可能简单得可笑，但这些内容真的是普通用户遇到的问题。多读这样的刊物，就能帮助你从用户的角度出发看问题，正如我2012年1月在极客公园的活动上所说的，只有这样做，你才能从用户需求中找到真正的创新。

第二要适度的患上精神分裂症。以我自己为例，按理说我是程序员出身，做过产品，懂技术，什么软件到我手里都不在话下。但是，当我看360软件的时候，我会不自觉地就像变了一个人，变成了一个不懂计算机也没有耐心的普通用户，稍微有地方觉得不顺眼或者没找到想要的功能，就要摔鼠标、砸键盘，心里有一种冲过去卸载的冲动。这是我多年练出来的宝贵经验，我认为其实任何人都能够做到。从用户角度出发来考虑问题，这对很多人来说不是能力问题，也是一个心态问题。所以，我教育公司里的很多人，要“像白痴一样去思考，像专家一样去行动”。这就是要求360的产品经理，要从对计算机一无所知的普通用户角度看问题，发现问题后，要像技术专家一样迅速采取行动。

3·处处留心，寻找改善用户体验的机会。

对于优秀的产品经理来说，改善用户体验的机会无处不在。一个优秀的产品经理，他的头脑是开放的，他的视野并不局限在自己的行业和产品上。前几年，我不幸摔伤了腿，架着拐杖楼上楼下跑，什么挂号、门诊、划价、缴费、拍片，要问很多人才能找到科室，要跑很多路才能把这些事儿办完。还有北京着名的西直门立交桥，司机上桥就跟进了丛林一样，等你知道走错了，已经来不及了。可以说，这些都是糟糕的用户体验。在日常生活中，用户体验无处不在。我们是产品经理，但当我们走出办公室，我们就是使用其他产品的用户。但我们不要做一个抱怨的用户，我们要提升一个层次，抱怨完了之后，想一想其他人是不是像我们一样去抱怨，我们应该怎么其改善。你可能会说，嗨，这些事又不是我管，说了也没用。谁说的?你不去尝试，怎么知道不管用?而且，这是一种思维训练，我相信如果你能看到道路、交通、遥控器、汽车驾驶面板等很多糟糕的地方，你肯定能找到自己产品需要改进的地方。

4·脸皮厚，不怕骂，没心没肺。

一个优秀的产品经理，最重要的一个素质就是具备强大的心理素质，不怕骂，而且善于从骂声中找到改善产品的机会。最好的产品虽然能解决用户问题，但它不是完美的。没有缺点的产品并不存在。优秀的产品经理追求的是极致，而不是完美。这就是说，做产品一定在某些打动用户的点上做到最好，做到连竞争对手都望尘莫及，甚至绝望到不再追了。这个时候，真正的用户使用产品不爽了就会抱怨，会骂;竞争对手也会雇很多人，模仿用户的口吻来骂。面对铺天盖地的骂声，有些产品经理会产生恐惧心里，觉得是不是产品在方向不对。这个时候，我会鼓励团队说，竞争对手是我们的磨刀石，负面的信息里，即使是对手的枪稿，也要找到可以改进产品的启发点。我们一定要研究他们的骂声，想想产品有什么地方可以改进的，最后让他骂不出。这样，竞争对手就成了我们的磨刀石，把我们的刀磨得越来越锋利，我们手起刀落，就能把敌人斩于马下。

没心没肺的另一个含义，就是不怕失败。因为好的产品是不断打磨出来的，好的用户体验绝对不是一次到位的。真正创新的产品，在刚问世的时候一定是粗糙的、丑陋的，看一看第一代苹果电脑、Windows的早期版本、苹果的第一部手机等等，粗糙、丑陋不要紧，可以改进，关键是一定要解决用户的问题。

一个产品最后能成功，靠的不是一招制敌，更不可能是一炮而红，它至少经过三年五年不间断的打磨、不间断的失败、不间断的尝试。没有坚忍不拔的心态，一个产品经理很难做出来好产品。有人说，做产品应该像做艺术品一样，但艺术品可以只展示给少数人看，甚至艺术品是艺术家孤芳自赏，做给自己看的。但是，判断一个产品是否成功，终究还是要看它在商业上是否取得成功，因此它必须要获得大众的认同。因此，产品经理必须要跟大众沟通，，要能忍受来自各种用户建议，哪怕这种建议看起来多么乖张;要能忍受竞争对手的骂声，哪怕这种骂声是谣言。《弟子规》里面有句话说：“闻誉恐，闻过欣。”这么高的道德要求，咱们普通人很难达到。但是作为产品经理，我们可以抱着一种欣喜的心态来看待批评，因为我们都知道，批评存在着改进产品的机会。

Ⅳ 面试时产品经理时如何说负责过的一个项目经历

得分点：你对自己的定位不仅停留在执行上，而是对项目进行过宏观的思考，并且清楚自己在项目中的作用。面试官通过你做的事项，来判断你有没有产品设计、分析、实施的能力。这个问题一般是开场，在描述事项时，一般采用行为面试的STAR原则法则，核心就是：什么场景(Situation)、什么任务(Task)、你做了什么行动(Action)、结果怎样(Result)。在阐述时，先说大的背景、目标，再到具体做的事情，再到大的成果、对项目的评判。不能只停留在自己做了什么具体的功能。这样介绍能展现你对项目宏观的思考，比执行层面高了一个层次，还能体现逻辑能力和表达能力。给你的建议就是一定要把自己之前做过的事情烂熟于心，所有细节都问几个为什么。
这是黑马程序员产品经理就业老师所讲的，分享给你！

Ⅵ 想要成为产品经理要经历哪些过程

很多人在工作了几年之后想转行当产品经理，觉得产品经理这个职位很高大上，前途很广。并且经理这个词听起来很高端，好像是大人物，自己并不需要干什么事情。并且这个行业还可以接触到各式各样的人，总之来说非常有趣。虽然产品经理资金很高，行业前景很大，但是要想成为一名合格的产品经理仍需要经历一些阶段。

这个行业最重要的一个阶段就是要扩大自己的影响力，试想一个没有影响力的人怎么能说服他人和自己合作项目呢？所以要不断学习，不断与他人交往，学会表达，树立自己的威信和影响力。

Ⅶ 产品经理在工作上会遇到哪些问题

把其中一些自己的回答总结出来，希望能对大家有所帮助，更希望有错误认知的地方能被大家及时发现并且指正。

场景一:
在讨论产品某个核心功能点，leader有一个很明确的想法，但是团队，包括你在内，都认为那个想法并不合适；大家经过了3-4轮的讨论，pk，leader还是坚持他的意见.
回答这个问题时，我有些理解错误，因为自己大部分时间在管理团队，所以直接从leader角度回答了此问题：
作为leader想法得不到支持，个人觉得要么是自己没能和决策成员没有做好充分的沟通，让大家理解自己的想法，各成员在对事情的理解上，出现了偏差；要么就是自己提供的论据不充分或者数据支撑不严谨可靠，没能很好的验证自己的理论。
如果你、这两方面都觉得没问题，那么就好好想想自己是不是进入某个思维定势了，所谓当局者迷，可能真的是自己做错了。
如果确定以上两方面都没问题，就争取引入更大的leader或者第三方来来做决策。不过最后还是那句话，谋贵众，断贵独，广泛的听取了他人的意见后，最终还是要自己做决定。
这个问题还有一个非常重要的关键点，就是要时刻记得，自己和团队是一体的。所以在出现分歧意见时，不要将自己定位到团队的对立面去，更不要在讨论中，利用leader的身份去推行自己的思想。要把自己的想法谨记在自己的心中，然后充分的去和各个成员做沟通，逐步打消他们疑虑的同时，广泛的吸取反馈意见来修正与丰富自己的方案，在得到大家的认同后，将方案作为团队共同的决策进行公布。
作为一个Leader你始终要记得，再好的想法，最终要靠团队来执行，得不到团队的支持，所有的一切都将成为空谈。
另外，除非重大问题，我们不可能每个问题都拿出来这样PK，以及逐一的做工作，这样会导致团队效率非常的低下。所以在平时尽量和团队成员多达成和累积彼此之间的共识，以及通过真诚的帮助，辅导和成就团队成员来树立团队对自己的认同感与信任感，这样在做一些决策时，面对小的分歧时，你可以直接做决定，并且得到足够的理解和支持。
场景二：
你和你的团队经常处于救火的状态；原因多方面的，其中一条是，Leader不断在check(校准和调整)团队的工作，他不断的提要求，你和团队不得不应付他提出来的各种问题，以至打乱了整体计划。并且一些功能点上，你做了多轮沟通，你也按照他原先的想法，做好了相关设计，但是他的想法又退回到了之前
类似的问题还有：如果您和领导的想法不一致,你怎么处理等等？几乎所有的都问到了这个问题。上面问的这个问题挺有代表性的，所以就以这个问题作为回答。
这个场景的关键点在于：为什么leader会不停的Check团队。对于这个问题，我觉得主要有以下几种可能：

不明白自己想做什么或者应该怎么做
Leader自己对产品定位以及RoadMap没有很清晰的规划，产品蓝图还处于混沌期，甚至不清楚自己要做的是什么。
这个时候你作为下属，要及时的和领导做好沟通，在产品定位，产品路线图以及产品未来的蓝图上，提醒并协助Leader做出明确的规划；如果你Leader已经意识到了以上问题，只是依据现有环境无法做出决策和规划，则需要给予理解并支持Leader的相关工作，将大规模的协作转成小规模的尝试，在多方面做出探索与尝试等等，通过多方面的尝试与调研，辅助Leader尽快的做出决策。
脚步跟不上思想
有些Leader思维非常活跃，在局部功能的创新以及迭代能力上很强，但是在团队管理，尤其是节奏把控上能力相对缺失，这样的Leader带领的团队经常会出现场景里提到的的情况。
首先有这样的Leader带领团队是非常幸福的事情，至少团队的创新力基本是不用担心了，但是如何避免“满地鸡毛”的情况出现，则成为了重点。这样的情况下，你一定要和Leader做好充分的沟通，让其降低版本的升级频率与及功能迭代的粒度，让很多他心中的版本，在他的心中完成迭代。之后在功能迭代到一定程度后，一步到位的完成某个功能的升级，而不是让很多功能在还没有被用户接受，甚至还没有开发完的时候，就有了更好的设计方案。
Leader对团队缺乏了认知与掌控
这个情况，多发生在空降Leader身上。因为对团队缺乏了解，所以制定的工作安排可能未必符合团队现状，或者因为没有得到团队的充分认可，以及充分的掌控团队，制定的计划始终没法被很好的执行。于是不断的Check团队工作，希望通过多次尝试找到团队高效运转的钥匙，这种做法对团队的损害是非常巨大的。
所以作为团队成员，您应该及时的和Leader做好沟通,协助Leader全面了解团队的真实情况，包括团队负载能力，特长，技术科研能力等等，如果是因为认可度问题，则充分协助Leader和下面的成员进行好沟通，使Leader充分得到团队认可，从而解决Leader不停Check团队的问题，这件事情也告诉我们：很多时候解决问题的钥匙，往往在问题之外。
缺乏一线的业务能力
对于那些因为一线能力缺失而不停Check的Leader（主要是销售出生的Leader)，他们主要是因为对一线业务缺乏了解，所以往往想把业务调整到其能够理解的状态，从而加强自己对team的掌控能力，这对团队会造成相当致命的影响。
对于这样的领导，你要做的是和其做好充分的沟通，然后尽量争取他的信任与授权，让其充分的将他不懂的业务托管给自己，然后让其通过自己来了解与掌控队伍，与其形成明确的分工，让他回到自己擅长的领域，比如销售或者资源整合等方面去。
以上是自己对场景二的一些认知，在和Leader沟通上，非常强调的几点就是：
永远记得谁是最终决策者，不要越权去做一些Leader才可以做的事情，很多时候你以为自己是对的，是因为你看到的或者接收到的信息不全面，做出了错误的判断，要相信自

Ⅷ 从事产品经理的工作之后，你的思维有哪些变化

随着工作时长，我们身上都难免带有自身职业的标签属性和思维习惯。近期很想进行自我梳理的一个话题是：“从事产品经理的工作之后，你的思维有哪些变化？”

抛个之前猎奇心大于羞耻心的小栗子：

自从体验了一把附近超市的无人收款自助服务后，对无人超市的模式大感兴趣。搜刮了小区附近有一家??成人用品无人收款自助体验店，然后大大方方地走进去研究了一把~emmmm,一切为了调研。

有时好奇并不总是害死喵呜~

二、趋向于“目标化”思维。

在公司桌面上的常驻小贴士是：“带着目标去沟通和解决事情”。这是近一年感触和受益最深的一点。产品经理这个岗位往往需要对接各个不同的业务部门或其他不同的职能岗位，然而不同部门不同岗位的同学其实关注点和目标都是不同的。在对接沟通的时候，需要把握和确认的一个核心问题是：需求方的的目标或想解决的问题是什么？这样才能通过融合彼此的目标来提供对应的解决方案。

来个别人家的栗子：

曾经有一位BD朋友比较困扰，他和团队内的产品经理沟通，对方总会和他说许多技术上的细节（接口、回调、异步处理等等），自己听了云里雾里，半天都还没可以明确是否可以实现，沟通效率和结果产出都比较低。而其实对于商务BD同事来说，他们最关注的是目前的产品功能是否能满足支撑其对应的商业化模式，具体的产品如何实现的技术细节问题，他们往往并不需要了解。在沟通的过程中，往往只需确认以下几点关键内容：

1、现有产品功能是否能支撑实现这种商业合作模式？如果不能，改造大概需要多久（排期）？

2、需要对方协助支撑事项

3、产品侧的风险点和建议解决方案（优选和备选）

除了通过理解需求方的目标外，还有一个好处是，带着目标化去解决事情，某程度上可以时刻提醒自己做事情的正确方向，起码不会偏离目标太远。

我的目标是：小鱼干：）

三、“结构化”思维。

早期做产品时，也许只会想到怎么去实现某个功能，有哪些关键逻辑点、交互细节、体验等等。后续会慢慢发现，“结构化”思维对产品经理非常非常重要。在产品/项目立项初期，对产品的定位、结构、业务模块的整体把控具有重大意义，这也是为什么许多规模稍大的公司都会配有一个“大产品经理”。带着系统化、结构化的思维去进行产品规划，往往会考虑得更加全面，业务兼容度、可拓展性会更强，避免多次重复做无用功。

最后再来个个人黑历史栗子：

某次咱们有个运营需求是针对某个省份的项目进行个性化的改造，当时直接根据具体的需求规划功能安排上线了。两周后，又有另外一个分省需求，和之前的需求有70%雷同，但由于之前规划功能时没考虑配置化、拓展性，结果又需重新调整，等于是耗费研发资源做重复的事情，同时也不能更快速地响应运营侧的需求。吸取这次的教训，后续相关的需求，都会养成一个反思的习惯：产品、接口能否进行配置化？模板化？

谨记，好的结构化思维如同“偷懒”思维，一劳永逸有时效率更高。

四、“项目经理”思维。

项目经理思维的特性是：对项目结果负责，对进度、质量、风险敏感。当公司、产品尚未形成规模时，往往没有“项目经理”或“QA”职能同学的介入，这时产品经理同时需要承担项目经理的角色，从立项到上线，各环节资源协调、进度、风险都要跟得比较细致。实际上，即使公司有项目经理，往往对方手头都同时负责着N个项目并行，难免会有兼顾失衡的时候。项目经理不一定是产品经理，但产品经理一定是项目经理，因为我们是产品项目的最终负（接）责（锅）人~

除了这些其实还有许多其他或奇葩或神奇或常被吐槽的特性，例如：容易怀疑否定、偏执狂、习惯性焦虑??每次接到紧急需求需要熬夜加班出方案时不禁会怀疑自己当初的选择，然而当凌晨上完版本后看着自己规划的产品上线后，却又一脸心满意足，抖M体质暴露无疑。

果然是抖M，撒猫粮TOT

无论是哪种思维的变化，愿我们都不忘记做产品的初心，愿我们一直在进步的路上。

Ⅸ 优秀产品经理和普通产品经理都是怎样过完一天的

普通产品经理的一天可能是这样的

早上到公司想一想，这几天有哪些事情要处理。打开记事本，按照上面要求的任务一条一条开始做。

这里有个需求，是要给产品的聊天模块增加历史记录。嗯，看一下常见的几款社交工具 APP，他们的做法，心里大概有数。打开空白的
Sketch 文档，开始作图。

这时工程师同事来找，说有个之前的需求文档表述不清。于是带上相关的大伙紧急开会核对一下。哦，原来是有个逻辑没描述好，讨论清楚就行了。大家心满意足地散会。

继续做文档，已到中午吃饭时间。刚要去吃饭，老板突然喊住，说哎昨天安排的那个整理产品简介的
PPT，有没有做好。才突然想到这事儿，记事本里倒是记了，还没来得及做。

于是叫了外卖，赶快先做 PPT。花了一小时终于搞定，赶快发邮件给老板，然后继续做聊天模块的方案。

方案做完，发给 UED
部门。再看还没做的任务。哦，之前有个邮件，运营部门提到，现在的转账功能使用非常不方便，用户反馈很差。于是翻出转账功能的需求文档来，细细端详。

花了一个多小时，做了 5
个优化方案，喊几个产品同事一起讨论了半小时，定好细节，准备第二天完成文档提交给开发。

傍晚原本还有个项目迭代会，但这次人不齐没有开成。昨天也是因为人没齐。想了想他们真不靠谱，又得晚一天开，可能还要延期，自己又要背锅啦。

晚饭在楼下随便吃了点，回来看任务还有调研社交软件的商业化这项工作，于是在知乎、微博、微信公众号上把各种文章都搜出来，一篇一篇读。

读到 9 点半，很充实。下班，回家。刚到家老板打电话问 PPT
怎么样了，回答说早就发邮件了啊，可能是漏掉了。老板检查了下，果然如此。

优秀产品经理的一天可能是这样的

早上到公司，打开 to do list，按照优先级给自己排一个序。老板说过有个产品简介的 PPT
很重要，所以先做这个。

PPT 花 20
分钟先做个初稿，拿给老板看，问是不是这个意思。老板说有几处不太合适。于是改掉，再继续补充完整、调整排版，最后再拉个设计师同事来帮忙点评下，调下配色和布局。

整理后发给老板。考虑到老板比较着急怕他漏掉，特地到他办公室提醒他一句东西已做好。

这时大概是中午吃饭时间，想到最近跟开发的哥哥们接触比较少，就喊了几个工程师一起吃饭。吃饭的时候聊了聊近期产品的策略和开发上遇到的几个问题，顺便沟通沟通感情，扯扯淡。

吃完饭，开始按 list 里的安排，做聊天模块的历史记录功能。

先写出这个功能的需求逻辑来，比如给谁用的、什么时候用、在什么情况下用、怎么用，这几点也都罗列清楚，然后把场景和需求结合来看，推导出应有的功能。

这时，根据功能画了 A、B、C 三个方案，然后查看常见的几款社交工具
APP，取长补短放在自己的方案里。再观察三个方案的优劣，写清楚。

跟产品同事们聊了聊不同的几个方案，一致认为 B 方案最优，因此暂定是 B 方案，发给 UED
部分，顺便发给相关开发，请他们过目看可行性。

这时开发的一个同事来说，有个之前的说有个之前的需求文档表述不清。于是带上相关的大伙紧急开会核对一下。哦，原来是有个逻辑没描述好，讨论清楚。然后，再跟大家复盘下出现的问题，何时出现的、为什么会出现、谁发现的、之前为什么没发现等等。这些搞明白后，一起拟定了一套新的协作流程，以规避会出现的问题。大家散会。

看还没做的任务。哦，之前有个邮件，运营部门提到，现在的转账功能使用非常不方便，用户反馈很差。于是找到运营部门的同事，问他们是谁提的问题。运营的同事说是有几个用户，于是要到用户的联系方式，直接打电话回访。记录下来
3 个问题，然后思考了对应的 3
个优化方案，给运营的同事过目，然后准备第二天完成文档提交给开发。并且提醒运营部门的同事，未来这样的问题，要连同用户的联系方式一并提供。

傍晚原本还有个项目迭代会，但这次人不齐没有开成。昨天也是因为人没齐。不能再拖，找到今天临时有事的几个同事，严辞跟他们说清，如果再不一起开成会，这次迭代可能就会延期，后果要他们承担。回到工位再发送一封邮件，抄送给所有参会者和他们的
leader，说明情况。大家纷纷表示，第二天上午就一定把会开完。

晚饭在楼下随便吃了点，回来看任务还有调研社交软件的商业化这项工作，于是在知乎、微博、微信公众号上把各种文章都搜出来，一篇一篇读。读的时候把有价值的观点都整理到
Evernote 里，并做好索引，方便查阅。

读到 9 点半，很充实。下班，回家。

Ⅹ 你觉得一个优秀的产品经理需要具备哪些技能

1. 系统思维
在开始一个新的业务，或者一个新的功能点的设计时，心里需要有个迭代路径。这个迭代路径，能让你预知变化的方向，以便变化发生时可以有效应对。而你初步呈现的产品，可以简陋，但不应该会影响用户的使用，也不会让你想解决的问题、想实现的目标打折扣。在完善产品功能的过程中，不会出现返工甚至推倒重来的情况。

如果一个产品从头到尾的迭代，是不连贯的。不是从最根基最基础的几个枝干一路丰富起来的，那么在迭代的过程中，必然会造成产品发展方向不知所终和资源大量投入的问题。平时经常听到的，产品经理需要有产品架构、业务架构思考的能力，就是我们说的系统思维能力。
2. 开放心态
前两天内部评审一个新同事的设计，有个很明显的交互问题，我给她指了出来。她瞪着大眼睛望着我说，我不觉得这是个问题呀。其他产品同事也跟着附和，我也感觉没什么啊。

我当时心里就一凉，虽然是小细节，但是产品经理完全无感，以后产品还怎么做？

不仅无感，还都坚持认为自己是对的，任何人的意见都听不下去。可怕的不是一无所知，可怕的是一无所知还自以为无所不知。

散会之后，总监过来找我说，你要给新人成长的时间。突然想到几年前，在前单位时，和腾讯企业微信做对接。在涉及到具体业务时，和他们总监有过几次争执。后来，对接完成几个月过去，一次吃饭的时候，CEO偶然和我们提起，说腾讯产品总监私底下和他讲，你们的产品太Stubborn了。我当时还不屑一顾，觉得你们牛归牛，但在这个行业自己才是最专业的。

现在回想起，当时争执的点不记得了，谁对谁错也无法评判了，但CEO经常给我们讲的那句话最近却总是让我思考。

“先假设自己是错误的，假设所有的想法和设计都是错误的。”

我之前总是理解不了这句话，假设自己是错误的，那还怎么进行下去？

但是时间，总会以各种形式给你上一课，然后你会在某种程度上变得谦逊。谦逊不是不加思考的附和（这比自大更不堪）。谦逊是，自己反对自己，谦逊是当别人反对自己时，能去弄清楚，他反对自己什么以及为什么反对自己。这样你才能理智的判断，是别人的问题，还是自己的问题。
3. 技术认知
有时，你需要评估工作量，特别是有定制项目时。有时，新开一个项目或功能，你需要规划几个版本的迭代内容。有时，一个问题你有两种解决方案，但不知道哪种研发成本最低。有时，产品新人异想天开你需要合适的措辞拒绝和安抚。有时，研发小哥哥告诉你这个功能实现不了。有时，产品需要对接第三方，你面对着一页一页的接口文档。
如果这些场景，出现在你日常工作中，你就需要懂一点点技术。不是能撸起袖子立马敲代码那种程度，而是懂一点，一点点就行。
这个一点点，要能让你估算一个功能大致的时间，要能让你拆分版本使工作量最小，要能让你看得懂接口文档。但是，不建议在研发面前大放厥词，说出诸如“这有什么难的、小需求一会就能改好、简单简单”此类的词语。
4. 审美能力
怎么来强调这个的重要性呢？你去看下优秀的产品经理，都会有个很高的审美。因为这是产品经理对产品追求的阈值，就是说你设计的产品的品味不会高过你自己的审美。

啧啧，扎心，审美，说起来是比较抽象、比较主观的一个东西。但是落实到产品设计上，又有一定的规律可循。比如：页面的布局、交互的逻辑、颜色的协调。总结下就是，一个是好用，一个是好看，而这些都可以通过刻意的练习来获得的。一讲到担当我就想起之前的一个乌龙。当时在做一个内部系统，有次更新了个版本，然后出了个Bug。CEO气炸了，因为影响到了销售签单。我立刻找测试、研发解决掉了，然后我们测试小伙伴，和我说你最好发个邮件，@下受到影响的各个部门的领导。

我当时很忙，还不情愿的说这有什么好发的，但是测试伙伴很坚持。我就抽空写了下，大概内容就是，先解释了这个bug的原因，然后说因为自己设计时考虑不全，导致这个问题。给大家道歉，然后在群里发了个红包什么的。

后来事情就过去了，但有次聊天，我领导说漏了嘴，讲CEO夸我有担当，哈哈开心了一年多吧。后来测试小伙伴也和我说，没想到我会自己承当责任，帮研发测试挡了一刀。

后来我想了下，一个新人产品，能和研发测试相处的这么好，产品迭代更新这么顺畅一定和这个有关系。因为，大家是一个Team，产品经理不是Team leader，但出了问题，产品经理应该能跳出来，保护大家
6. 同理心
维基网络定义如下：同理心（英语：Empathy）或称做换位思考，是一种将自己置于他人的位置、并能够理解或感受他人在其框架内所经历的事物的能力。

同理心与同情心并不相同，同理心指能够站在对方立场设身处地思考、于人际交往过程中能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题。它主要表现包括了情绪自控、换位思考、倾听能力以及表达尊重等与情商相关的方面。

产品经理实际上，需要了解人。类似于心理医生对病人的了解。要了解客户，才能设计出用户真正需要的东西。要了解领导、了解研发，才能更好的协调资源实现需求。要了解UI，才能高效的获得你想实现的效果。