创新产品是怎么创造的

⑴ 什么叫自主创新或自主研发产品，自主创新(研发)产品是如何做出来的

自主创新是企业依靠自己的技术力量，致力于率先使重要的新技术商品化。创新的思想来源于自己，创新中的各要素的组合自主实现。
自主研发产品，就是自主创新的产品。

一个具体的创新产品具体的研发方法和步骤是自主创新所要解决的问题。
就一般的技术创新过程来说，自主创新的过程是企业吸收技术成果，依据市场信息，制定并确定创新决策，依靠技术设计和技术开发，通过中间实验，研制样品，再通过生产过程使之转变为产品，通过市场销售和服务使之变成商品，最后实现经济价值，社会价值和生态价值。

⑵ 创新产品的五种技巧是什么

第一，巧妙综合。从创造学的角度来讲，综合就是创造，从小小的电子门铃到巨大的宇宙飞船，无一不是某些物品的上下左右的延伸和综合。日本生产了一种"妈妈闹钟"，它能及时向孩子发出"起床了"、"上学时间到了"等叮嘱。欧洲生产了一种电子门铃，能根据不同的情况告诉来客"请稍等"或"主人不在，请过会再来"。美国人设计了一种催眠枕头，待人入睡后，催眠曲就会自动停止。美国人还生产了一种音乐书，翻开目录，就能听到音乐伴奏和解说声。这些产品都很新颖，一上市都成了抢手货。其实，如果仔细分析，就会觉得这些产品并不神奇，它们都只是几种产品的综合："妈妈闹钟"是闹钟和录音装置的组合；电子门铃就是门铃与电子装置的组合；催眠枕头是枕头与电磁装置、收录装置的组合；音乐书是书与微型收录机的组合，而且可以肯定地说，任何一种新产品的诞生，都是在某种或某几种前人设计的产品的基础上的延伸。就连"高精尖"产品也不例外。美国阿波罗登月计划总指挥韦伯说："阿波罗计划中没有一项新的发明，能使用的技术都是现成技术，关键在于综合。"

第二，标新立异。给产品加上各种新奇的功能，以满足广大消费者的猎奇心理。一种很平常的产品如果增加某种新的功能，就可能大大吸引广大消费者。锁是一种古老的产品，而一些外国制造商给它以特殊的功能，如有能辨别主人声音的锁，不听到主人的声音，你就别想把它打开。还有见到客人会主动打招呼、唱迎宾曲的锁；一般香烟盒并不稀奇，但有一厂家设计了一种很有魅力的烟盒，放在写字台上，是一件精美的装饰品，当主人取烟时，它还会提醒主人"吸烟有害健康"或"请您保重身体"等一类有益的忠告，产品一问世，就风靡市场，许多不吸烟的顾客也抢着购买，有的是为丈夫，也有为父母或家人献上一片爱心。

····第三，不断改进。许多精明的企业家都很注意产品问世后的反馈信息，指定专人甚至发动全体员工都去收集顾客对产品的反馈意见，然后根据这些意见，对产品作某些关键性的改进，这些改进也许不大，可能只是转换了一个把柄的位置或是变换了某一部位的形状，也许是增设某一有价值的功能，但就是这些小小的改进却满足了顾客的需求。不仅使产品有新意，而且使顾客对产品的满意度大大提高，因而就会更占有市场。有个法国公司生产电话机，而现在电话机功能是越来越全，越来越先进。他从中发现了一个问题，许多人打电话都需要纸和笔记录，但往往手边一时找不到。于是，他推出了一种带笔纸附件的电话机，虽然这个改进没有什么新技术，却增加了一种实用功能，结果投放到市场后大受欢迎。

第四，嫁接延伸。一个产品的更新，完全可以靠嫁接新技术、新材料、新工艺来达到如日本人利用声探技术，使缝纫机能听懂16种语言，缝制20种款式。其根本功能就是在缝纫机上通过录放机下达命令。现在的全自动洗衣机早在原来单缸和双缸半自动洗衣机基础上嫁接了电脑控制技术，根据衣料质地、脏污程度选择最佳的洗涤程序，实现配液、预洗、洗涤、漂洗、甩干等全自动服务。产品更新还有一点就是延伸，在原有产品的规格、花色的基础上进行翻新。各人的爱好并不相同，如果我们品种能丰富一些，就能满足各种顾客的需要。

产品创新的办法当然远不止这几种，这里不过是举例而已。如果我们都能开动脑筋，想办法，就不愁没有新产品问世。

第五，突破一点。提高产品质量是无止境的，如果能突破一点，改进产品的技术性能使产品质量得以升华，那就会产生很好的市场效应。如为节省能源，有些厂家推出了节能灯，但不少节能灯使用期很短，顾客对此不满意。英国研制出一种长寿灯，灯泡内壁涂有一层发光的磷化物，充气后自行发光，无须用电，寿命达到20年，投入市场后，立刻成为市场上的畅销品。

⑶ 产品创新的创新途径

内部研发是指企业主要通过自己的力量来研制新技术，开发新产品。内部研发绝对不是闭门造车，实际上，企业的科技能力是通过与相关方合作而长期积累的结果。正如帕维特(Pav爪，1986)所指出的，公司的技术积累的源泉反映了诸如供应商、用户、生产工程以及政府出资的研究等来源的相互依赖性。
(一)自主创新
自主创新是由企业自己的研究与开发部门发明新产品或对老产品进行改良。不少大企业都有自己的科研部门，从事有关产品的基础研究和应用开发，能够积极参与市场的新潮流。在全世界各类日用品生产企业中，宝洁公司在产品研究与开发方面投入首屈一指。公司每年投入资金17亿美元，有8300多名科学家，其中有2000名具备博士学位的研究员，在全球范围内18个大型研究中心专门从事基础研究、产品开发、工艺设计、工程与设备研制等工作，平均每年申请专利达20000余项。宝洁进入中国后，与清华大学合作，于1998年4月在北京成立了大型的技术研究中心，专门研究适合中国市场的产品。诺基亚一贯认为，要在高科技领域，在激烈的市场竞争中生存下去，惟一途径就是永远走在别人的前面。为此，公司第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而代之以平均一个多月就有一个新品种问世。
它的系列移动电话在优化基本功能的同时，从小处着眼不断创新，填补了一个又一个市场空白，并且总是比竞争对手做得更好。因而掀起了一轮轮手机销售的热潮，在市场竞争中占尽先机。诺基亚公司犹如一个极富天赋的创造者，总是生气勃勃且不断创新。它的技术和产品代表的是创新和未来，领导了整个行业界的潮流。例如，它研制的用于提高话音质量的增强型话音编码器被GSM移动通信行业采用，成为行业的规范；将红外线装置内置于手机，无需联线即可完成手机与传真机、电脑等设备的联系；诺基亚公司积极参与第三代无线通信技术的开发和研制，在整个第三代无线通信技术的规范制定中扮演着举足轻重的角色，诺基亚公司已与日本DoCoMo公司达成协议，共同开发第三代无线通讯的终端产品，并且已经成功进行了首次WCD-MA(宽带CDMA，第三代移动通信标准)终端通话试验。
(二)逆向研制
逆向研制也属于内部研制的一种形式，也称作技术破解，是指企业对其他公司的产品就性能、构造等内容进行研究，从中破解其制造工艺和技术配方，以期仿制和改进。之所以称之为逆向研制，是因为正常的产品创新是将新的配方和工艺转化为新产品，而技术破解是反其道而行之——从现有的产品中探索其内含的技术成分。技术破解涉及到商业伦理和法律问题，但是它仍然被作为企业间在市场之外进行竞争的
(三)委托创新
委托创新是指企业把开发新产品的工作通过契约的形式交由企业外部的人员或机构去完成。产学研相结合，是国家大力提倡的科技创新方式。许多企业将某一新产品项目或课题委托给高校或专门的科研机构进行研究开发。黑龙江省近年来涌现了大批富有实力的中医药企业，这与该省企业积极委托高校和科研机构创新有直接关系。肝脾康、排石饮液、前列闭尔通、珍芪降糖胶囊、刺丹冲剂、脑供氧含片等就是中龙医药集团、地王药业、济仁药业、世一堂药业、威格药业、康宁药业等企业委托黑龙江中医药大学研制成功的新药品。对于那些内部科研人员不足、研究基础薄弱或资源能力较差的中小企业，委托创新是最佳新产品开发途径。
(四)联合创新
联合创新是指企业之间将资金、技术力量等资源联合起来，共同攻克技术难关，共同分享研发成果。对于大型的研发项目，联合创新可以解决单一企业无法实现的技术突破。据报道，10多家日本公司，包括索尼、NEC等公司将成立一个社团，共同出资200亿日元，联合研制新一代半导体芯片生产设备，目标是在2003年推出联合研制的新设备上市。此举旨在与在开发芯片生产设备方面都走在前沿的美国和欧洲公司，如美国的因特尔、国际商业机器公司和德国的Infineon技术公司展开竞争。日本公司希望通过联合能够在全世界250亿美元的先进芯片生产设备市场上占据最大的份额。②为了提高国内信息应用产品的研发能力，应对国际竞争，中国的信息产业，包括研究院所及计算机、信息服务、通信、网络、家电、微电子及软件企业开始联合起来，于2003年6月份共同组建中国信息产业商会数字化(3C产品)产业联盟，该联盟将按照不同的产品将硬件、软件等相关厂商联系在一起，组成不同的开发群体。这样可以避免国内厂商单枪匹马地在市场上竞争的局面，做到“产学研”优势互补。 外部获取是指企业不通过自己的研究和开发，而直接从企业外部获取某种新技术、新工艺的使用权或某种新产品的生产权和销售权。其形式有三：
(一)创新引进
创新引进是指企业直接购买新技术或者购买新产品的生产和销售权。我国在引进技术方面提倡“一学、二用、三改、四创”的原则，即在学习和运用的基础上，对引进的技术进行改造，使之更适应本国的生产和市场条件，在积累了足够的技术经验之后，实现技术和产品创新，创造独立自主的知识产权。鉴于现代人讲求个性、追新求变的心态，欧典企业在2003年春天决定将业已在德国、西班牙以及丹麦、瑞典等西欧、北欧流行的彩色强化地板，引进国内市场。首先，这类地板多达十几种的时尚色彩，消费者既可以选其中一种颜色，也可用多种颜色“拼盘”；其次，这类产品可以通过锁扣强化其稳定性，降低噪音分贝；再次，这类地板基材密度高，可以有效地适应地热采暖系统，既保证热量散发，同时在高温下不开裂、不变形，吸水膨胀率仅为2%，甲醛释放量极低。不难想象，这类新产品的引进立即赢得了市场的欢迎。
(二)企业购并
企业购并是指企业收购或兼并其他公司的股权，这样就可以顺理成章地取得对该公司的新技术和新产品的占有权、使用权或控制权。宝洁公司进入其他国家市场时，除在少数国家采取新建企业外，大部分采取收购与兼并的方法。20世纪70年代，宝洁公司在进入加拿大、英国、菲律宾、沙特阿拉伯后，收购日本太阳屋公司，建立宝洁太阳公司，开始在日本生产和销售宝洁产品；80年代在中国成立合资公司，在德国推出可重复灌装的液体保洁产品；90年代，收购捷克斯洛伐克的RAKONA公司，并迅速推广到匈牙利、波兰和俄罗斯。90年代后期进入墨西哥等拉了美洲市场。在多元化经营方面，宝洁公司在1982年收购NorwichEaton药品公司，进入非处方和处方药品市场和健康护理领域；1987年收购Blendax系列产品生产线；1989年收购Noxell公司和其着名化妆品牌Clarion产品，由此进入化妆品和香水市场；1990年收购Shulton的产品线，拓展了男性个人护理市场；1991年收购着名的化妆品品牌MaxFactor和Beatrice，进一步在国际范围内拓展其化妆品市场；1996年收购着名的美国婴儿尿片品牌BabyFresh，巩固了其在婴儿保洁用品市场上的地位；1997年收购Tambrands公司，拓展其在女用保洁用品领域的全球业务。日本三菱化工公司收购了美国最大的媒介产品制造商沃玻梯姆公司，利用其技术优势于2003年初推出了第四代可存储DVD。
(三)授权许可
授权许可是指企业从其他企业那里获得生产和销售某种产品的许可，这种方式不涉及技术所有权的易手。授权协议通常规定授权的范围和期限，在此之外，授权方仍然有权利对其他企业发放同样的授权许可。外部获取策略的好处在于，企业不必花费巨大资金开发新产品，省却了研制开发资金，并争取了时间迅速参与新的市场。其次，新产品开发的失败率极高，许多新产品的概念在实验室阶段就被否定了，此策略可以避免新产品开发的风险。再次，企业通过购并目标市场的同类企业，可以将竞争对手转换成自身的力量，从而维护了企业的市场份额。但企业必须时刻关注科技发展动态，以便了解国际最新的科技发展水平。

⑷ 4种思维的产品创新方法

当产品经理到高级产品经理阶段，已经会开始经过自己思考融入合理的产品创新了。到了产品总监阶段，产品 创新思维 就根深蒂固了。如何判断一个产品经理的重要蜕变的准则就是创新思维。当你的产品开始合理创新的时候，说明你离你的产品成功越来越近了。在这里给大家 总结 了4种思维的产品创新 方法 。

产品创新思维一、求 异

求异，就是追求和竞品不同的思维。求异分为从页面层面、交互层面、逻辑层面、整体体验层面和需求层面，五个层面进行创新。

1、页面层面创新

是最初级的创新思维，就是通过不同的排列方式达到创新方式。但是影响用户体验几乎微乎其微，可经过长时间、好的设计，还是能在安排布局把用户牢牢锁定住。所以好的界面设计可以达到出其不意的效果，特别是留白、瀑布等合理的UI设计方式确实会给用户感官上的差异。

2、交互层面创新

一个动态页面交互比静态页面就是有创新吗?不是的。是交互的合理性上。

比如一个返回按钮的返回路径是不是返回了用户最想要看到的地方。而不是简单的返回到前一个页面;

比如一个电商网站的跳转的页面是不是你想看到的页面;

比如你转到一个列表页面比你跳转到一个具体商品页面会有更好的用户需求进行浏览。

所以，并不是所有的缩短路径都是最好的处理方法。

3、在逻辑上的求异

不同架构的内容和商品分类的逻辑，直接影响用户点击和转化率。逻辑上追求创新更倾向于用数据分析去说话。通过数据进行良好页面排列布局。

4、在整体体验上的创新

这里体验多半是用户无形的感知度。包括产品整体服务的好感度。无形的创新多半可以通过普通用户进行调查得出，而不是你的活跃用户。追求一点极致的差异体验就能成就产品。

5、最难也是最简单的创新

最难的创新是因为产品的需求点其实就那些，很难做到创造需求。创造需求是有办法的，而简单是指，需求是最容易让用户感知到的创新。

比如，现在电影票产品没有退钱退票的功能。但你一旦出了这个功能需求点后，用户一下子就聚集到这个产品上来，打造了极致创新的产品体验。

只要符合用户价值，只需小小一点的求异的创新，就能打造创新性的产品。

产品创新思维二、逆 思

逆思是 逆向思维 的简称。就是通过现有竞品或者现有的传统产品的思维进行逆向思考的过程，打造产品创新。主要分为三种思维：业务上的逆向思维，产品架构组织上的逆向思维，产品设计体验上的逆向思维。

1、业务上的逆向思维

通过产业链重构。比如，产品销售体系打破传统分销体系，从货源地直接到用户手里的链接价值。这就是O2O业务形态重构。还有就是招聘业务本来是以满足企业需求为主，企业是老大。而新的产品模式以极致的应聘者为核心价值，满足应聘者的需求，让企业重视用户，打造了业务结构上逆推。

2、产品架构组织上的逆向思维

产品组织架构分为前台和后台，而电商类的产品后台系统可以把订单、商品库、商品定价、支付、物流跟踪服务等拆分好几个部分。这种拆分可以在业务上快速进行重组。而前台页面上，可以通过站在用户角度进行呈现商品。浏览商品的页面不再是沉浸式浏览，而是快速跳出式浏览，让用户快速转换购买目标。

3、产品设计体验上的逆向思维

多半集中在页面布局和交互上。跟求异不同的是，逆向思维更追求体验上的反设计。打破传统的用户习惯的设计。这种设计方式很冒险，因为一旦失败会流失很多用户。但是基于用户需求思考角度，合理反设计的逆向思维也能得到很好的产品创新的效果。

逆向思维的核心点是基于用户需求更深一层次的思考。

产品创新思维三、更 快

天下武功唯快不破。更快的用户产品体验是飞一般的创新。很好的大产品都是要符合2G网络下的网页打开速度的极致。更快的创新思维主要分为用户体验、服务体验二种。

用户体验就是包括产品在无论什么场景下都具备更快的体验。其中还包括商品购买时候信息流和支付流快速的体验。要让内容和商品能够让用户快速在碎片化的场景下进行阅读和理解，突出重点内容也是更快的产品体验创新思维。

而业务体验上的更快创新思维在物流服务体验，更快的物流信息。包括支付服务上能更快速的退款。业务服务上缩短的流程，是保证节约了用户的时间，更加创造了用户价值。越来越快的产品创新需要我们去思考，未来的世界需要更快的产品。

快一秒的用户体验创新思维，能让产品在整个生命周期上更大的前进一步。

产品创新思维四、破 坏

破坏是对产品整体进行重构。分解每一步产品用户需求点，再进行整合重组的创新 思维方式 。破坏主要有产品重构、MVP产品、产品低利润、产品低成本、产品图片化和视频化等五种破坏式产品创新思维。

第一种产品重构是最大的产品破坏，对产品进行整体架构组织重构。先分解每一步的用户需求点，比如聊天产品可以分解为发送消息，接受消息，撤回消息，拒收消息等几类。把整体消息重构，把目标的用户确定为保护接收方为主，再进行每一个需求重组和产品架构的再组织。

第二是MVP产品(Minimum Viable Proct，最简化可实行产品)。这种产品优点就是用最小，且不擅长的产品类别攻击竞争对手最强的产品类别，以小博大的产品方式。如果产品抓准了用户价值中更深层的需求点，那么MVP产品破坏力度是最大的。

第三种是低利润产品破坏。打破传统价格体系，直接深入市场。产品破坏力度是最快效果容易见效的一种创新方式。

第四种是产品低成本破坏，把业务价值链利益结构更优化，让产品破坏做到一个长久计划层面上的破坏。和低利润不同，低成本是更长久的产品创新策略。

第五种是产品图片化和视频化，摆脱传统的很多枯燥的文字展示方式。未来移动场景更多情况下，加载图片和视频不再变得那么困难。

我们追求的产品越来越感官化，所以这样的形式上更多展示是对产品很好规划的一种破坏式创新。

破坏创新是对现在产品市场不满意的结果，说明用户价值没有很好挖掘出来，用户深层次的需求远远不止现在这样看见的。那么有人会问：如何更好的进入创新思维?

以下五步可以快速代入，

反复代入用户场景;

反复思考场景下产生的需求;

归纳所有需求进行思考，分解关键点;

代入四种产品创新思维;

最后对产品结构组织进行重构。

其实除了四种产品创新思维(求异、逆思、更快、破坏)外，还有一种叫 归零法 的创新思维。这个思维属于创新思维的高阶段。看每个人的领悟和见解不同了。这种思维方式可以进行创造需求。

归零法更像是追求一种忘我产品的思维。比如产品这个阶段涌入了大量用户，而你会通过数据分析进行归集和整理，而此刻产品产生的是蝴蝶效应。从理解和观察蝴蝶效应进行出发，思考自然界产生的行为规律进行总结。此时把产品进行一种忘却的过程，仿佛一切归零。再重新从蝴蝶效应去思考产品发生的事件。最后和数据分析的结果进行整合，然后对页面进行更高层次的创新。

归零法是对自然规律、商业定律、各种现象一个总结，并且代入产品思考过程。比如乔布斯将佛学中的简洁代入苹果设计中，并始终贯彻。所以归零法需要对人生价值观和世界观进行一个思考过程。

四种创新思维，共八个字： 求异、逆思、更快、破坏 。想要进行产品超越和创新的时候，从八个字进行思考，就能进行很好的产品创新了。

这四种产品创新思维足够我们一个晚上进行归纳整理思路了。至于归零法，不仅需要 经验 ，更是看每个人生活方式不同而不一样。但是归零法一定是对人生一个总结后，把这种思维方式代入到你的产品中，这个产品就会流转你的基因。比如，微信就是有很强的张小龙的基因。

希望有一天大家都可以打造一款拥有自己基因的产品。

⑸ 企业如何进行产品创新

想要实现价值就得创新。创新包含了三个不同的层面：个人、组织和系统。在商业中，我们称之为：价值主张、商业模式和生态系统。
大多数公司成功地通过他们的想法、资产和技术创造价值，专注于产品创新（这属于第一层面“价值主张”）。少部分公司伴随产品衍生出商业模式的创新，改变了价值创造、分配和获取的公式（第二层面“商业模式”）。更少数公司，专注于改造或创建全新的生态系统（第三层面“生态系统”）。生态系统创新不适合胆小的人：它通常是一场长期的战役，伴随着利润的延迟和很多不确定性。而一旦成功也会带来重塑行业的机会、丰厚的回报和变革性的社会影响。
前世界经济论坛联席董事，《价值主张设计》合着者，战略管理与创新专家Greg Bernarda在由BCC Group举办的公益线上演讲中，就以特斯拉为例进行分析，特斯拉是一家很擅于与生态圈内各家公司合作的企业。它的创新之处在于团结了消费者，竞争对手和合作伙伴。一方面使得合作伙伴可以开发新的技术，成为行业新规范的倡导者，另一方面给用户和伙伴提供补贴，甚至是对外开放所取得的专利。这不仅突破了传统的行业边界，还肩负起改变整个生态环境的责任，因此使得电动汽车的理念能够成功落地。
这就是我们所说的生态系统的领导者，他们通过为参与者及其环境创建新的网络、关系以及新的标准（“新家”）来塑造生态系统。