产品经理情商模型有哪些

① 产品经理常用3个思维模型+10个技能+3类工具

最近部门有一些新人产品经理加入，在与其交流的过程中发现其产品基础知识不够扎实，故整理以下内容希望能够对其有所帮助。

产品经理是一个产品的总体负责人（原则上如此，但在实际操作中很多产品都是功能性产品，但不管如何我们还是希望给自己一个更高的定位），通过价值分析、需求分析、项目管理以及产品运营等方法使得产品能够为客户提供价值，从而为公司的战略目标的实现提供载体。产品经理需要贯穿整个产品的生命周期，并能够在各个阶段做出正确的决策，保障产品目标的达成。在执行层面产品经理需要能够完成产品开发所需要的各种资料、文档，我们能够把需求通过一定的技术手段转化为可开发的系统功能；在管理层面，我们能够对所有的需求进行优先级的划分，能够更具团队的资源情况制定产品实施计划，能够协调团队中的所有资源为产品目标的实现而努力；在领导层面，我们可以通过专业的分析方法，判断产品价值的真伪，把握整体的产品方向，我们还要能够创造开开放、交流、价值优先的团队氛围，能够让整个团队良性运转。

产品经理是一个离CEO很近的角色，即使我们没有那么高的薪资、权力，但我们需要有CEO的视角去思考产品的问题。产品经理应该是整个团队的中场，产品实现的过程中我们会有很多的任务，每个任务就是一个球，我们能够通过合理的组合、协调把球射进门解决掉，最终让我们的球队赢得比赛；产品经理也是整个产品的第一背锅者，任何产品瑕疵、错误产品经理均需要能够负起责任，并能够直面这种问题，找到方案解决它。

MVP即最小可行性产品，互联网行业是一个高速发展的行业，一起以用户为中心，在这个背景下要求我们能够快速且低成本的识别哪些客户的需求能够大范围推广并获得用户认可。而MVP即是这样一种思维，MVP讲究的是最小可行性，我们需要为用户提供可用的产品，但产品可以是很初级的功能，例如：微信一开始只有文字或语言发消息的功能、滴滴一开始只提供一种打车的模式、淘宝最开始也只有浏览商品并下单的功能。我们在落地MVP思维的时候最怕就是在需求上没有闭环，例如：我们做微信只考虑了发文字、发语音，而没有考虑发消息和接受消息的用户之间的关系，虽然用户最核心的需求只是要一个工具，但是如果我们不考虑这种熟人之间关系的背后逻辑，那么微信也就不可能非常清晰的定位为熟人社交工具；同样滴滴如果只考虑了乘客找车的需求，而没有考虑司机接单和分成模式的话，那么也不可能把完整的打车需求实现闭环。正如网上流传的一张图：

MVP思维中最难的是对“最小”进行准确的定义，很多的产品说是在做MVP，实际实在做一个一个的轮子。

其次，我们要讲下敏捷思维，敏捷是一种开发的思维，其核心是要求团队能够不断的交付价值，并能够快速的应对由于不确定性而引起的需求范围的调整。在开发实施的过程中，我们能够让团队成员充分的理解我们产品的目标、形成良好的沟通氛围还要能够充分的调动成员的积极性使其能够自发的思考自己如何为产品目标的实现做出贡献。一个标准的敏捷开发的工作流程

强调敏捷思维还有一个原因是范围、进度、质量之间的矛盾关系，由于在不确定的环境之下需求范围是不断变化的，而我们在这种不确定性中最好的做法就是在较短的时间能能够不断的交付有价值的产品功能，所以我们使用敏捷开发方式，以固定的时间周期为基准，在团队能够相对固定的情况下，选取最优价值的需求进行开发，以求最大价值的交付。

最后我们要讨论下系统思维，系统思维要求我们在考虑产品设计是需要从结构性、一致性和可扩展性等角度考虑功能的设计，优秀的系统一定是要能够具备演化能力的。人是一个复杂的系统，人体的结构大概可分为如下几个部分：细胞——组织——器官——系统——人体。人体的这种结构能够让复杂的系统得以很清晰的展现，让复杂得以控制，让我们对这种复杂系统进行知识输出时能够条理更清晰，更好的进行知识的传递，也让我们在发现问题时能够快速的找到原因并提供针对性的解决方案。其次我们要让同一个层级的内容保持一致性，混乱制造麻烦，让事物看起来不那么美观，看下如下两种图：

秩序产生美，我们在做产品设计时同样要保证我们功能、交互、视觉以及文案上的一致性，而这种一致性会给用户带来专业以及美的感受，让用户能够感受到我们作为产品设计者的诚意。我们在设计系统时还需要考虑它的扩展性，任何一个系统一定要具备可演化性，在功能设计上我们需要进行业务抽象，能够让我们设计的功能满足更多的业务模式，例如：我们在设计商品模块时把分类、属性、商品、SKU分别进行抽象，商品对象中只保留定义商品所需的最小属性集合，而把不同业务所需的属性设计为单独的分类、属性模块。除了在功能上我们需要预留扩展性外，我们在交互的层面统一需要预留扩展性，多用竖向导航而少用横向导航，属性导航可用空间扩展性更好；列表采用固定高度、固定列以及动态表头的设计，可以很好的满足各种极端情况以及用户需求。系统思维还要求我们能够从局部推导出整体、也能够从整体分割出局部，我们要能够理解在这种局部和整体之间还存在一些其它要素需要进行管理。

聊完了产品经理最重要的一些思维方式后，我们在说下产品经理需要具备的一些关键技能。

在产品经理的日常工作中，我们通过需求调研收集来的需求往往是这样的：

1、我们需要一个小程序，能够在上面卖货

2、我们想要一个好用的电商系统

3、客户在我们平台上下单需要上传一定的资质

4、我们需要在平台上提供账期支付的功能

拿到这些需求之后我们需要进行两步操作：价值分析和需求分析。需求分析，保障我们能够把需求转化成具体的系统功能；价值分析，能够让我们理清楚需求真实的意义或目标。需求分析是不分需求大小均需要进行，而价值分析往往是在项目初始阶段且需求实现所需投入的成本较大时才进行。下面我们先从需求分析开始讲起。

1、需求分析

在需求分析的过程中，我们经常会涉及到以下几个步骤：业务流程分析、用例分析、业务模型分析、功能结构设计、页面跳转逻辑以及页面原型和规则设计。

1.1 业务流程

业务流程分析主要的目的是弄清楚我们需求中涉及的业务是怎样的，我们需要明确涉及到哪些角色，每个角色在流程中承担什么职责，需要什么要的输入并输出什么东西，还需要理清楚角色之间的关系，常见的业务流程图如下：

一般我们会用泳道的列表示角色，行表示业务的阶段，在这个阶段我们不必考虑系统功能操作是如何完成的，我们关注的核心是业务（业务即指人们为了交付价值或提供服务而开展的工作）.

1.2 用例图

用例分析是我们对角色职责的细化，并能够对角色的职责进行功能化，能够让我们对所需要设计的系统有一个全面的评估，常见的用例图如下：

用例图由参与者（Actor）、用例（Use Case）、系统边界、箭头组成，是从外部使用者的角度看的一种系统蓝图。

1.3 业务对象分析

对业务我们还需要进行抽象建模，我们能够对业务中涉及的对象进行抽象，并能够描述清楚各个对象的关键属性和对象与对象之间关系，业务建模我们一般从业务需求中抽取名词作为对象，而有些对象则需要我们自己通过逻辑推理设计出来，常见的业务模型分析图如下：

1.4 功能结构

通过我们对用例和业务模型的分析，我们对整个系统有一个比较宏观的概念，但用例、业务模型都还是一些比较抽象且呈点状功能描述，我们需要把这种点状的描述串联起来，这时候我们就需要对整个系统的功能进行结构化分析，我们一般把以业务对象为核心组织功能，而功能则来源于各个角色的用例，进行分类整理后我们可输出整体的功能结构图，如下：

1.5 页面跳转逻辑

在有了功能结构图之后，我们需要站在使用我们系统的用户角度考虑，每一个页面、弹框是怎样的，以及他们之间的跳转关系，表达这种内容的文档我们称之为页面跳转逻辑图，如下：

在制作页面跳转逻辑时，我们要以使用者的角度出发，能够清楚的知道哪些页面是用户可以可以直接进入的，哪些是过程中必须出现的页面，这张图就是我们用户使用产品的地图。

1.6 产品原型

最终我们需要输出的是呈结构的产品原型文档，我们需要对每个页面、弹框进行详细的设计，我们定义每一个可见的页面中的元素，以及用户操作这个页面或弹框之后对系统的影响，我们也需要考虑各个页面的极端情况，例如：无数据、有数据、无网络、操作异常等。我们需要对页面中的每一个元素、用户与系统的每一次交互进行定义并把业务规则梳理清楚

需求分析其核心目的是能够让我们准确、详细的表达我们想要设计的产品，我们需要对我们产品需要完成的目标进行整体的分析，也许对完成目标的过程中的工作步骤进行说明，还需要对过程中的基础条件、限制规则、异常情况处理方式进行全面的考虑，只有如此才能保障我们设计出来的产品可运行良好。

说完需求分析，我们还需要讨论下产品的价值分析，价值分析主要是保障我们目标的正确性，严格来说我们应该是先完成价值分析，在进行需求分析，但价值分析往往属于产品经理较为高阶的技能，所以我们放在后面进行说明。

2、价值分析

任何产品我们都需要投入资源进行开发，那为了保障我们资源投入的产出，我们需要保障我们产品目标的正确性，价值分析就是让我们通过严谨的分析保障我们目标的正确性。

价值分析中我们主要介绍以下几个工具：SWOT、商业画布、竞品分析（商业角度的竞品分析、功能角度的竞品分析）、行业分析（波特五力分析）。

2.1 SWOT

SWOT是我们做价值分析的一个最常用的工具，我们能够通过SWOT对企业、产品进行全面的分析，SWOT主要从内部的优势、劣势，外部的机会、威胁四个角度对事务进行研究。

优势 ，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。

劣势 ，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。

机会 ，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。

威胁 ，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。

2.2 商业画布

商业画布是创业者创业的一个商业模式设计工具，能够从价值、客户、渠道、财务、资源等能不同方面考虑如何设计商业模式，我们虽然不需要进行商业模式的设计，但商业画布还是可以成为我们理解自己所在公司商业模式的一个非常实用的工具，我们在公司内部能够更好使用商业画布进行分析，通过对公司商业模式的分析我们能够理清公司整体的业务脉络，能够清楚的知道那条业务线重要、那个部门是核心部门、公司产品和核心客群是谁，而这些都是我们在做产品决策时的重要依据。常见的商业画布如下图

包含了九个要素：重要伙伴、关键业务、核心资源、价值主张、客户关系、渠道通路、客户细分、成本结构、收入来源。我们根据所在公司实际业务的情况填入就可对整体的商业模式有一个初步的评估。

2.3 竞品分析

竞品分析一定是产品经理最常做的工作之一，但竞品分析也是最难做的工作之一。产品经理常做的竞品分析分为两大类：商业角度的竞品分析和功能角度的竞品分析。商业角度的竞品分析能够帮助我们理解竞争对手公司的战略，并找到与竞争对手竞争的策略。我们需要从竞对的发展过程、产品形态、商业模式、核心客群、财务情况等方面进行全方面的研究，而这些研究的资料主要的来源渠道可以是网络、企业网站、企业财报以及第三方研报机构（提一下鲸准是个很好的第三方机构），最终我们能够清楚的了解竞争对手它发展的每个阶段所采取的策略、重点打造的产品以及获得的收益。而功能角度的竞品分析则是我们大部分产品必备的技能之一，互联网或软件行业发展了这么多年，基本上很难再有巨大的功能创新，更多的是功能的改良，所以我们自己在设计产品时如果对需求把握不准，那么做一次功能角度的竞品分析一定能够让我们找到很多灵感。而这种竞品分析需要我们直接使用竞品的产品功能，完全把自己当作竞争对手的客户去使用产品，我们需要理解这个产品功能实现的目的、逻辑、效果以及用户使用的心态，而且我们需要同时使用多个竞争对手相似的产品功能，只有通过这种大量的体验、对比才能加强我们的产品感，让我们能够设计跟符合用户使用体验的产品。

2.4 行业分析

最后我们再简单聊下行业分析，通过行业分析能够让我们清楚的了解所在企业的定位，也能够清楚的知道企业未来发展的前景如何，是否能够设计一些创新的产品帮助企业获得提升。行业指的是能够提供相似的产品服务的机构及业务的总称，同一个行业中的企业生产的产品、服务具有很强的替代性。所以我们可以从自己所在企业提供的产品、服务的角度定义所要分析的行业。然后我们需要对整个行业的发展过程进行梳理，能够清楚的知道当前这个行业所处的阶段，一般一个行业主要分为如下四个阶段：创业期、成长期、平台期、衰退期。在不同的时期我们需要使用不同的竞争策略。同时我们还需要清楚我们所处的行业的特性，对于不同特征的行业也会影响我们的竞争策略。

对行业的分析还有一个使用特别广泛的工具：波特五力分析，这个模型认为，所有的竞争的规则都包括在五种竞争力量内， 这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

脑图工具是一种帮助思维结构化的工具（又称思维导图），脑图工具天然具有层级性，能够帮我们快速的理清事物的结构。在确定一个主体或问题后，我们可以从不同的维度对其进行分解，常用的维度划分方法有：时间/步骤、相同性质的分类、人物/角色、系统结构或其他常用的分析模型。脑图工具用途十分广泛，以下我们主要介绍脑图工具在产品工作中的使用场景。

产品的功能结构分析，任何一个产品它都是成结构性的，从上往下依次可分为：产品-模块-菜单-页面-功能（字段），这种结构天然适合使用脑图进行表达。脑图除了能够提供结构性的表达方式，在这个工具中还提供了很多的关联、标签、注解等功能，能够让我们不局限于一个维度的结构梳理，而可以进行跳跃式、多维度的结构梳理。常见的脑图工具有：xmind、幕布、网络脑图、MindManager、亿图等，现在也有很多综合性的工具能够提供脑图功能，例如：印象笔记、ProcessOn、石墨文档、语雀等

流程图工具一定是产品经理最常用的工具之一，通过这一类的工具我们能够会支持业务流程图、用例图、业务模型图等，流程图工具一般都提供

原型工具没什么好说的，使用最广泛的一定是axure，其功能之强大亦不须我在多言语，而近些年对于移动端的产品原型设计也有许多特定工具，例如：墨刀、xiaopiu等，其体验也是愈来愈好了，简单容易上手，但对于较复杂的系统（企业级）还是使用axure更好。

至于其它的像是word、excel、PPT等文档工具自然不必多说，特别是PPT的使用是我们通往更高阶产品的必备技能。总体来说工具是为了提高我们的效率，我们千万不要让工具限制我们的想象力，也不能因为工具而影响我们的产出。工具如果影响我们的工作效率，那么我们还不如放弃使用工具，转而使用最原始的纸和笔。

在最后，还需要着重强调作为一个产品经理我们必须要具备良好的沟通表达能力、快速的学习能力以及自主调节心态的能力。这三种能力是产品经理最底层的能力，若不具备这三种素质基本上是不可能在产品岗位做的长久、拔尖的，而大部分时候这三种能力是不可习得的。

以上是我们对产品经理需要掌握的技能的一个汇总，产品经理是一个复合型岗位，其门槛之低、上线之高是绝大部分岗位不能比拟的，但是在产品经理发展到当前这个时期也基本上处于一个平台期，竞争相当激烈，阶层也逐渐固化，低阶的产品经理想要突破上升的通道越来越窄，而顶尖的产品经理会有更多的资源让其做出更伟大的产品。

② 我是如何面试产品经理的

如何在面试过程中尊重面试者？那就是不断提出有挑战的问题，表示这份职位值得期待，不容易得到。如果是面试太容易，面试者会不珍惜这份offer，觉得这家公司没有水平。

在面试过程中不断追问，让面试者充分调动自己的能力，给面试者一定的主动问的机会，充分展示他的表达以及对项目的理解的能力。

尊重时间，不拖泥带水，给面试者一种非常干练的感觉，而不是让面试者觉得“我靠这样的人都能够面试我，这样的人都能够做leader，这家公司什么水平啊。”

所以在面试之前要做好充足的准备，每个产品经理都应该有一个相关的文件夹整理这些资料，因为你随时都会去面试别人。

除了以上技能之外，也需要候选人的视野与创新、精神状态、以及学习能力的考察。

以下几种思维是产品经理必须要有的，但是不能太偏向某一种。

在圈子之外是做产品经理最可怕的事情 ，有很多产品经理把自己置身于圈子之外，完全按照自己的理解去做事情，这种做法对于做产品来说没有太多好处，产品经理要敢于去走野路子，但是路子不能太野，所以把产品经理的思维模型放在最前面。

伟大的产品经理理解设计的基本原则，了解如何在任何领域交付成功的产品。比如，问面试者你会如何设计给婴儿使用的太阳镜？

对方回答之后，开始增加约束，一次一个。你将会听到他如何去定位、确认用户的问题，以及可能的解决方案。产品经理的思维模型一定是： 有一个客户细分群体——有一个特定问题——提出一个解决方案。 顺序不能错。

做产品往往都是这样子，先有目标跟战略然后才有具体的策略。往往产品经理在做一款产品的时候先考虑目标用户，具体的特征、需求，考虑需求的时候先不考虑解决方案，而是分析需求，考虑解决方案的时候先不考虑实现。

顺序错了基本上就可以否定这个面试者了。

产品的逻辑是作为一个产品经理入门的最基本的东西，这个可以说是雪中送炭的东西。如果一款产品连最起码的逻辑上都走不通，那再怎么创新都不行。

如何考察产品经理的逻辑？可以让产品经理去设计产品流程。比如，设计一款AA支付的产品，说出主要的使用流程以及使用场景。

当然了，最希望听到的回答是能够基于场景去设计产品。然后注意面试者设计的流程上是否有漏洞，逻辑上是否走得通。在产品经理的日常工作中会经常设计流程，做UML流程图、思维导图，通常有过工具型产品经理经验的面试者逻辑性都比较强。

产品的sense是区分C端产品经理的关键，产品经理之间的差距就是通过这个来体现的。大部分的产品经理在做的都是“功能经理”，功能经理只是不停的在接产品功能需求，然后不停实现产品功能。缺登录，设计一个登录框；管理不方便，设计一个工具来管理；页面不美观，重新规划一下页面结构……这是功能经理做的事情。

如果仅仅是产品的逻辑很强，但是没有很强的产品的sense，那么对方的段位就不够高。创造性思维产生的奇妙效果往往出乎所料，就像遇上一个喜欢的姑娘对方恰好也对你动心。产品经理要有这种创造力。

如何考察面试者的产品的sense呢？

比如聊现有的产品，看对方体验过的APP是否足够多。比如：

然后再来点脑洞，比如:

这个环节，候选人需要使用白板来实现这个产品。首先，找出候选人热情点：

候选人应当专注在定义、验证一个问题，对方如何鼓励用户发现问题，以及得到解决方案

一旦候选人找到了对应的产品，要求他们开发出一个最小可用产品（MVP），谈谈如何把这个产品做出来：

候选人应该提供基本的流程框架。如果候选人没有特别的提及优先级，询问他们如何决定哪些东西不被构建：

知道哪些不做很关键。一个好的候选人会在潜意识中理解这一点，并体现在最小可用产品中。

询问候选人关于开发流程：

与开发团队的沟通，以及如何保证质量：

项目管理：

产品经理需要一定的战略/行业分析能力以及具体业务的分析能力，当然了，大部分的纯互联网项目对这方面要求不高，比如工具型产品或者是社交型产品。不过战略对于产品太重要，做事情要先有目标和战略然后才有具体策略，顺序不能反了，产品经理需要这种分析能力。

不过此类问题不宜问太多，毕竟在招产品经理而不是招战略，问太多对方会觉得这家公司在装逼。其实产品经理只要做到能够理解战略就足够了。

类似于需求分析、竞品分析这种我把它们放到了第一类问题“产品能力”里面了，毕竟这些都是基础的分析。

产品经理需要能够快速的建立假设以及相应的评估。假设的市场规模评估是最常见的检验这个技能的方式。

好的回答需要候选人主动与面试官沟通关键假设，在大脑高速计算的同时，还能够以简单直白的方式与面试官沟通。

问题列表：

商业模型太重要了，伟大的产品并不仅仅是情怀和功能特性。大部分产品经理都把精力放到了具体的需求、产品设计、对接开发方面了。

这类问题一般只有面试总监级的时候才会问吧，如果不是总监级对方会觉得这家公司很傲娇不接地气。

数据分析相关的问题：

我觉得如果是一个优秀的C端产品经理，首先应该是热爱生活、喜欢玩的人，因为目前大部分的互联网团队都非常逗比非常有趣，逗比跟有趣是第一生产力啊。

问题list：

问题list：

问题list：

产品经理需要有相当的人际沟通技巧，并且赢得关键角色的支持。
问题list：

不要一开始就问简历上的东西，这样面试者会觉得这家公司很水。因为简历上的东西都是面试者准备好的啊，所以回答起来没有太大的压力，所以这种提问要往后放。那么针对简历上的东西如何提问呢？

产品经理的经验的确重要，但是证明自己的经验需要的是自己的能力而不是简历上的东西，因为有些人与其说他有三年工作经验，不如说他一个经验用了三年。 职场之上混吃等死的人太多了！

大概针对简历上的点，提问一下。简历造假也没有关系，只要能够自圆其说就行，至少说明对方准备充分，至少说明对方敢吹牛逼，吹牛逼是一种优点而不是缺点，我宁愿看到喜欢吹牛逼的面试者。

从最基础的角度来说，本轮面试都是关于收集候选人所有能够胜任这个工作的事实依据，以及对方是否为一个achiever. (不达目的不罢休)

问题list：

问题list：

问题list：

这个可以往后面放，如果这类问题一开始就问，显得不太真诚，毕竟行业内向面试者做免费咨询而且不录用的情况太多见了。

问题list：

差不多就是这些吧，一般只要从中挑选一些符合自己需求的问题就可以了。不同的产品对于产品经理的要求不同，所以很多问题都用不上，比如做B端产品不能对创造力要求太多，更多的是逻辑。

如果以上的能力全部达到了谁还需要面试啊，光靠身边的人推荐就有的是机会，甚至创业都可以了。

③ 产品经理应具备哪些技能

不同行业和不同企业对产品经理的定位不同，对其技能要求也不同，但是大家有共同的认识，那就是“能通过功能设计满足相应需求”的产品经理为“合格”，能“对产品进行持续优化升级”的产品经理为优秀，能“创造出好产品”的产品经理为卓越，但是几个维度都不好衡量。让我们借助KANO 模型从企业需求满足度来评价“产品人才”，可以从“基本型能力”“期望型能力”“兴奋型能力”三个层级来度量。以互联网行业为例，企业对产品经理的能力需求如图1-11、图1-12、图1-13所示。

图1-13互联网行业产品经理兴奋性型能力

这里不再对以上产品经理耳熟能详的技能词汇进行详加说明。各大型企业也都有自己的员工“能力评估模型”用于“定级定薪”，我参考行业标准，在本书的结尾将为你送上“产品经理自我评估模型”，希望你能对自己的能力水平有一个全新的认识和评估，以助查短补缺。

除了技能外，卓越的产品经理还需要特有的素养和品质，包括但不限于下面这些。

l态度：愿意为产品的最终成败承担责任，绝不找借口。

l信心：能给公司高管、产品团队、销售团队带来信心，确保他们愿意为产品投入。

l职业操守：可以肩负产品的前途和命运，不是贪图安逸的人。

l用户立场：从市场和用户视角看产品，能有效规避个人经验、喜好、价值观。

l对产品的热情：具有夜以继日克服困难、完善产品的动力，这份热情能感染团队成员，激励所有人。

l运用技术的能力：不需要自己发明或实现新技术，但必须有能力理解技术，发掘技术的应用潜力。

l时间管理：高度自律，能够有效的管理个人时间，并能把控项目进度。

l沟通技能：具有优秀的口头和书面表达能力，高情商，协调能力强。

l商业技能：能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌。