产品经理如何管理团队

‘壹’ 经理如何做好产品管理

导语：产品管理是一项引导企业整体文化和产品形象的多维管理程序。产品管理是企业发展策略和经营思想计划的实现手段，是产品形象与技术高度统一的载体。以开发、设计为龙头，正确调整企业的活动与产品结构线，创造出越来越具体化的属于产品自身的表现形式，从而逐渐形成企业产品与文化的形象。

经理如何做好产品管理

第一：建立完善的品质控制系统。

如我公司现推行的ISO90012000质量管理体系就是一个全员参与、全面控制、持续改进的综合性质量管理体系，它所规定的文件化体系具有很强的约束力，它贯穿于整个质量体系的全过程、使体系内各个环节环环相扣、互相督导、互相促进。

第二：全员参与，落到实处。

事实上，在一个公司里，质量问题和所有人密切相关，品管部门的工作是和所有部门的人一起来预防和监督如何做好产品质量管理如何做好产品质量管理。它包括高层领导的决心和公司和每一位员工的参与。管理层与其高层管理者由于其特有的影响力，对一个系统能否顺利推行起着举足轻重的作用，而基层员工更应牢固树立“质量第一”的管理思想，精益求精，做到好中求多、好中求快、好中求省，严格遵守操作规程，认真做好自检和互检，及时发现问题，将发现的质量问题及时通知下一岗位，做到人人把好质量关，对产品质量要认真负责，确保表里如一，严禁弄虚作假。生产部管理人员则应认真培养一线工人的质量意识，而不是空洞的说“人人必须重视质量，有质量意识”，要揭示个人工作一个小小不符合要求可能给公司造成的转化为金钱的巨大损失，要求每个人做每件事时首先了解要求，并使所做的每一步符合要求，让其明白这是对公司品质管理的一大贡献。

第三：管制质量，重在预防。

预防的本身必须能够追溯到产品的开发设计，一个产品质量的好坏，其实开发、设计时已经决定了它的质量，制造过程只是去实现产品设计的过程，这就如同堵洪水，是在洪水到来之前建立堤坝、修防护林、搞环保建设呢?还是等洪水侵袭到家门口才去补救呢?很显然，前者环保式的方法更经济、实用。

第四：品质文化建设。

品质管理始终强调的是每个人的心态问题，要搞好质量，首先得具备端正的心态，然后认认真真做好每一件事，革除工作中的`“马虎”，从而形成一种品质文化、品质理念，品质是人做出来的，如果人对品质理念或态度出现偏差，则品质体系再完善、品质控制方法再先进，都是没有用的。

经理如何做好产品管理

了解市场需求：所谓的市场需求就是客户的需求，客户就是上帝，再好的产品，如果客户不认可，没有掏钱购买的欲望，那么这款产品注定是一件失败的产品。因此要想做好产品经理，必须要非常了解市场需求，了解客户想要什么样的产品。

熟悉产品定位：作为产品经理，对自己的产品一定要做到了如指掌，在做产品规划时也要熟悉产品性能，优势及定位，该款产品针对于哪些用户群体，产品竞争力是什么，推出之后可以给行业带来什么样的冲击。

了解竞争对手：产品经理除了了解自身产品之外，更应该了解竞争对手的产品及动态，只有知己知彼，才能百战百胜。如果不去跟竞争对手做对比，找出自己产品的优势及缺点，那么生产中来产品也很难得到顾客的认可。

制定推广计划：生产出好的产品仅仅是一个开始，接下来要让用户群体知道你们的产品，了解你们产品的优势，这就需要制定一个好的推广计划了，比如通过微信，代理商，广告宣传等手段将产品性能告知潜在客户群体。

制定营销计划：推广计划仅仅是将产品告知客户，而营销计划是让客户能够购买自己的产品给公司创造利润。因此产品的定价，营销手段等就显得至关重要了。在制定产品价格时也要充分的考虑竞争对手价格，产品成本，研发成本等，制定一个有优势的价格。

数据分析能力：产品经理要对数据有很强的敏感性，尤其是一些销售数据，根据销售数据的变化及时的做出合理的调整，提高产品的生命周期。

团队协调能力：产品经理的主要工作就是推动一款产品的规划，生产，销售等，因此需要跟很多部门打交道，因此产品经理要有很强的团队协调能力，沟通能力，能够让一个团队往一个方向使劲。

‘贰’ 产品经理如何有效的进行项目管理

1.制定目标——明确目标

这个“目标”可以是项目测试通过封包的日期，也可以是上线发布日期，但一定要整个团队达成一致，如果上线，可能需要负责市场的同事参与知晓。

2.制定计划——明确计划

根据第一点明确了目标，那么项目成员可以开始制定计划，也可以是产品经理制定计划，一般包含几个关键checkpoint：

需求文档产出时间节点

交互文档产出节点

视觉稿产出节点

依赖的外部接口提供节点

开发送测节点

功能测试完成节点

全回归测试完成节点

这七个checkpoint可以根据时间情况有所增减，有人会问，明确这个计划的作用是什么呢？

3.评估风险

那么在制定计划后，项目每个成员根据计划，来确定该做什么、怎么做、什么时候完成。在多人跨团队的项目里这一步尤其重要，可以说这一步走好了，后面项目进程会非常顺畅。

咱们随意的列举一下曾经踩过的坑：A项目启动时没有交互文档，而开发的ERD/测试的用例都依赖交互文档；

依赖的接口（其他部门）直接说暂无排期，或者是3-4周后提供，那搞毛；

开发送测时间太晚导致测试时间不足。每个成员进行计划评估后，项目可能亮起了黄灯，产品经理得做点什么吧？

4.协调资源/修改计划

根据项目紧急程度、上级重视程度，及时的协调各种资源，优化排期，修改计划吧。

这时候可能会把123再来一遍，问题会越来越少，过程会越来越透明，进度会可视可控，是不是感觉嗨的不行。

沟通

与人打交道，第一靠情商，第二靠技巧，都不行，那就只能靠姿色了~好了，咱们言归正传。

1.沟通技巧

为何需要掌握沟通技巧？当团队十几人，几十人的时候，可能你会碰到各种性格色彩的“同事”，所以得有备无患。

第一步：知己知彼，了解团队里所有人的性格和工作习惯。

第二步：以其人之道还治其人之身，与性格张扬思维活跃的设计打交道、与寡言少语专注技术的程序员打交道、与一丝不苟非常严谨的测试打交道、与不太配合的其他部门同事打交道，用对方对容易接受的沟通方式以求迅速达成一致，good job！

2.沟通效率

何为效率，就是减少不必要的沟（fei）通（hua）。How？

能面对面，就别打电话；能打电话，就别QQ/RTX/LYNC。文字沟通难免会有理解不同，导致挖坑；面对面简短的表述我的问题、我需要的支持、什么时间，并及时得到反馈。

永远别相信对方口头承诺的，Never！线下电话or当面沟通完，一定出一封邮件，阐述清楚并得到对方确认，邮件在有些时候真的挺有用的。

会议之痛肯定有人懂，会议时间尽量选择碎片化时间，比如9:30、13:30、5：00，这样的话就不会总觉得“奥，我待会有个会”，时刻处于被会议影响的工作状态。

会议中要避免问题大范围的展开讨论，可记下问题会后详谈；注意控制会议进展，当然偶尔闲聊，但是注意控制时长，尽量在计划时间内搞定。

执行力

这里说的执行力，可以理解为提升团队的执行力。

计划再好，沟通再好，执行力不行，都是浮云...至于方法，可以从以下几个方面着手：

1.日常工作中能够及时响应；

2.每件事都有一个节点，反馈进度；

3.高效的推动力，自己负责的事情能够推动解决并跟进；

4.产出物的质量要高，包含各种文档、送测质量、测试质量，这点很关键，以后单独细细道来~

5.保持进步，项目不会只有一个，可能是一个接一个项目，产品经历可以从0到1，进行有效的项目管理。

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内容来源弘博创新管理咨询

希望我们能为更多的人带来有用的知识和信息

‘叁’ 产品经理的职责有哪些到底该做什么

产品经理做什么？

产品分析

一、需要通过用户痛点，研究用户行为的本质，比如：为什么用户要发抖音？为什么用户会刷抖音？

二、需要根据用户群体，确定市场规模的大小以及未来的增量空间，比如：抖音用户目前多少人？快手目前用户多少？短视频可以覆盖年龄段大概是什么区间？5G 的到来会给短视频带来什么影响？为什么视频带货会火？短视频未来的发展方向是什么？

产品规划

一、当我们了解完用户、市场、行业之后，可以确定一规划，我们要做什么？市场有多大？竞品有哪些？我们这时候就需要根据规划去研究自己的产品。我们主要打什么客户？这类客户的需求什么？我们的需求有哪些？哪些需求是痛点、哪些是痒点？哪些事爽点？版本规划应该先做那些后做哪些？

二、我们确定好版本后，产品经理就需要根据版本规划制定单个版本的 PRD、MRD、流程图等等文档。

产品设计

一、产品完成各种文档后，内部确认无误后，就需要找设计研发评审需求 PRD。

二、UI设计师根据产品调研的用户画像、产品特性等等选取产品的主要设计特定以及主题，进入设计流程。

三、UI设计的同时 UE 设计师需要设计各个页面的交互逻辑，确保用户使用的流畅性。

项目管理

一、找研发评审的时候，设计还没开始工作，这时候评审主要是需要开发指导工作内容是什么？需求是什么样的？有什么技术难题？从而进入技术方案的选型阶段。

二、UI、UE设计图出来以后，设计会同产品经理一块评审设计稿，看设计的主题是否合理，功能逻辑是否正确。

三、设计稿确认无误后，设计需要切图给到技术，同时技术拿到设计图后，首先需要评估研发时间，给到一个确定的提测时间、测试时间、上线时间。

四、研发开发的过程中，需要时刻注意开发进度，防止研发因为技术难题，或者需求问题影响上线进度

五、同时在研发开发的过程中，测试工程师需要给到产品测试用例，测试的流程，产品核验无误后，测试需要按照测试用例进行测试，保障每一个功能，每一个页面都没有问题

六、研发提测后，产品经理、设计师、测试工程师三方都需要进入测试，产品经理更多的是看功能是否正确；设计师主要看研发功能是做的产品是否与设计稿一致；

七、测试工程师测试更多的是单元测试、白盒测试、崩溃测试、以往功能测试等等，测试按照测试用例测试没问题后，需要让各部门签字（产品部、设计部、研发部、测试部），保障责任到人，确保每个部门对产品功能的确认。

八、各部门签字后，运维与研发、产品需要同时在场，进行项目的上线，上线后还需要时刻注意线上的反馈情况，以免声场环境与测试环境的冲突

产品运营

一、产品规划初期，产品以及运营就应该想明白产品的从0-1的冷启动应该怎么做？比如大家可以看看知乎的冷启动（对外开放没有内容，内容应该怎么产生）

二、运营时刻应该时刻注意线上功能的反馈，时刻反馈给产品，做好产品的优化工作的收集

三、运营分为很多种，有内容运营、用户运营、增长运营、社群运营等等，因此不同的岗位的运营工作内容也不一样，因此产品与运营对接过程中，工作内容也不太一样。

团地管理

一、 团地管理很多入门的产品经理接触不到，团队管理首先必须能够带新人，让信任能够更快的熟悉业务，这时候产品经理必须有自己的方法论，让新手产品经理也能够根据方法论及时的成长

二、绩效考核，产品经理有没有完成目标，怎么量化，按照上线量化还是按照使用效果量化，根据不同的阶段的产品经理，需要制定不同的规则。

三、流程化管理，需要严格按照产品-设计-研发-上线-运营的流程做项目，把控每一件事情，防止因为流程导致的项目失误，比如产品还没定稿，产品已经给到研发；研发还没完成提测，就着急上线；测试没测试完成，就说没问题了，这些流程都会对产品造成很大的伤害。

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‘肆’ 如何创建并领导产品团队

心理学家布鲁斯•塔克曼提出了 “创建、激荡、规范、执行”这一令人印象深刻的概念（塔克曼，1965 )。后来，他在此基础上添加了第五阶段“解散” （有时被称为“休止” ）。每个产品团队建设都会经历五个发展阶段：创建阶段、激荡阶段、规范阶段、执行阶段和休止阶段。了解各个阶段的团队状态将对建立高绩效产品团队有极大帮助。如图1-23所示。

图1-23 创建、激荡、规范、执行团队建

1.创建阶段

在此阶段，产品经理的主要工作任务是搭建团队的内部结构框架，包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。在团队组建之初，团队成员比较关注所要做的工作的目标和工作程序。此时，团队成员的角色和职责还不清晰，在完全了解情势之前，团队成员不会轻易投入工作，有些人甚至会表现出焦虑，因为他们还不完全了解团队将要做什么。因此产品经理的影响十分重要。产品经理需要让团队成员明白：团队的任务是什么？团队中包括什么样的成员?角色如何分配?该做什么?有什么规矩?以及如何快速融入团队？

2.激荡阶段

团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧，虽然说团队成员接受了团队的存在，但对团队加给他们的约束，仍然难以抵制。团队进入激荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突，什么工作行为、任务目标、工作指导等统统忘却于脑后。新旧观念与行为之间的激荡在激荡期会产生新旧观念、行为之间的激荡，抗拒、较劲、嫉忍是常有的现象，那些团队组建之初就确立的基本原则可能像讫风中的大树一样被打倒。这是很多团队失败的阶段。激荡往往源于团队成员之间工作模式的冲突。大家以不同的方式工作，有不同的个性。有时，团队成员会由于方向不明确和工作任务分配不公平变得沮丧。产品经理必须及时解决这些问题，并向整个团队清晰地传达解决方案，促进团队的成长。

3.规范阶段

经过一段时间的激荡，团队将逐渐走向规范。在这个阶段中，大家开始解决彼此之间的分歧，欣赏同事的优点，尊重领导者的权威。团队内部成员之间了解更加深入，开始形成亲密的关系，他们能够彼此交往、寻求帮助并提供建设性的反馈意见，团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺，会逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力，成员们更加坚定于完成团队目标和获得自我成就。

4.执行阶段

在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。产品经理能够将更多的工作授权给团队成员完成，并将多数精力放在开发各个团队成员的潜力上。团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到充满自信地完成手头的任务。至此，团队成员已经学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战。大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接收团队外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队成员已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了解，增进了友谊，感到相处愉快，除了高度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显示自己巨大的能量，享受作为团队中的一员。

5.休止阶段

为完成某项特定任务而组建的团队，伴随着任务的完成，团队也会因任务的完成而解散。大多数团队最终都会走到这个阶段。很多项目团队只存在一段时间，即便永久性团队也可能会由于组织结构的重组而解散。这个阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去，特别是如果他们同时还需面对不确定性的前景时更是如此。对于另外一些团队，如重量型或自主型团队在任务(如一年为周期)之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。