如何进行产品管理

1. 如何做好产品需求管理

需求不总是显而易见的,而且它可来自各个方面。需求并不总是容易用文字明白无误地表达。存在不同种类的需求,其详细程度各不相同。如果不加以控制,需求的数量将难以管理。需求相互之间以及与流程的其他可交付工件之间以多种方式相关联。需求有唯一的特征或特征值。例如，它们既非同等重要，处理的难度也不同。需求涉及众多相关利益责任方，意味着需求要由跨职能的各组人员来管理。需求可能发生变更。需求对时间敏感。当这些问题同时出现，如果没有需求管理或处理技能不足以及缺乏易用工具等情况时，业务就会进入混乱，甚至是面临瘫痪与失败。为此我们不得不重视和加强需求管理。

需求管理是完整管理模式中的一环，同其他特性诸如完整性、一致性等不可分割，彼此相关而成一体。一套需求管理应当是已知产品需求的完整体现，每部分解决方案都是对总体需求一定比例的满足（甚至是充分满足），仅仅解决部分需求是没有意义的。对关键需求的疏忽很可能是灾难性的，试想一架飞机的安全设计不过关将会带来什么样的后果。不同的需求组合起来，构成了一个需求池，然后通过管道（流程规范）进行流转，将产品价值交付客户。可以说，需求管理指明了产品开发所要做和必须做的每一件事，指明了所有设计应该提供的功能和必然受到的制约。需求管理的过程，从需求获取开始贯于整个项目生命周期，力图实现最终产品同需求的最佳结合，如图7-3所示。通过对需求管理在项目进程中实施的不同任务进行分析，我们可以看出需求管理所起的作用。

图7-3 需求管理流程（示例）

建立需求管理流程的首要任务在于使产品团队对于需求管理都有一个明确的认识，并明确每一个人在项目中所起的作用，进而对整个项目有一个整体把握。因此，需求管理需要解决的第一位也是最基本的任务就是建立需求流程和规范，并使所有相关人员达成共识。

为了建立一个真正满足工作需要的需求管理系统,产品团队首先必须确定系统要解决的问题，即需求来源。然后,团队必须将采集到的所有需求进行汇总，归入需求池中进行统一管理。继而对需求的有效性、真伪、分类、时效、优先级进行分析、再确定需求是否要接纳进行开发，并做好状态标记。接着对已确定的高优先级需求指定需求负责人对其进行详细分析，并提交评审，通过后列入版本计划。最后由产品开发团队负责需求实现，交由测试人员严重通过后对外发布。如果客户或内部需求提出人员对交付的结果不满意，可以进入需求管理循环处理改进，直到客户满意或解决问题为止。

需求管理是一个动态的过程，离开了能动的、变化的系统进程而空谈需求管理，无异于纸上谈兵。需求管理恰如裁缝的量体裁衣，它直接关系到最终产品的成型。仅从字面出发，如果一个产品满足了客户需求，那它无疑就是成功的。

2. 如何做好产品经理

转载以下资料供参考

产品经理就是企业中专门负责产品管理的职位，产品经理负责调查并根据用户的需求，确定开发何种产品，选择何种技术、商业模式等。并推动相应产品的开发组织，她或他还要根据产品的生命周期，协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。

产品经理必备技能
1、一个成功的产品经理的能力中应该有35%的项目管理能力。
在项目管理方面，而且这35%的能力包括团队合作的能力。好的产品经理首先是成功的项目经理，项目管理的经验对于产品经理十分重要，可以帮助产品经理更好的进行产品的管理，团队合作的经验和能力可以让产品经理在产品的团队比较好的处理团队内部的人员关系和团队的其他情况。
2、个人的能力占15%。
成功的产品经理应该是成功的领导人，他的个人能力包括他的领导能力，做人的情况和能力以及他的个人的亲和力。个人的能力可以帮助产品经理更好进行产品过程的管理。
3、产品经理的业务能力占全部的20%。
产品经理的业务能力包括专业的业务管理技能。
4、产品经理的技术能力占全部的15%。
技术能力对于产品经理是必备的技能，技术能力让产品经理更好的理解产品的性能和特点，更好的进行产品的团队管理。
5、产品经理的沟通和处理冲突的能力占全部的15%。
产品经理应该领导项目组，指导产品从概念设计到市场接受，保证实现设计、收益、市场份额和利润目标，解决项目组的冲突；同时产品经理还应该管理项目，制定项目的计划和预算，确定和管理参与项目的人员和资源，同职能部门之间相协调，跟踪相对于项目基线的进展；产品经理还要负责和管理层进行沟通，提供项目进展状况的报告，准备并且确定状态评审点，作为产品的领导同管理层沟通，提供对项目组 成员的工作绩效评审的输入材料。
一个成功的产品经理通常在一个或多个职能部门从事过管理和操作方面的工作经验，并有管理项目开发的经历。产品经理可以来自财务、R&D、市场等任何部门。产品经理富有项目管理经验很重要，产品经理最好具备项目经理的任职资格证书。

产品经理的相关事宜
个人素养
同程序员不一样，产品经理主要是同人打交道，要组织处理好很多复杂的关系和工作。良好的沟通能力、组织协调能力、资源运用能力、推动和协调各部门的合作和有序进展，是一个产品经理需要具备的综合能力。所以做好产品经理并不是一件容易的事情，很多方面的素质培养是必不可少的。
产品经理要协调好各种关系，包括研发、测试、文档、市场、销售等部门的人，在保证品质的情况下如期的推出产品。任何事情都是靠人实现的，所要协调的主要是人力资源，绝不能因为要完成一个OEM的项目而占用所有测试人员的时间。不同部门的沟通并没有多大的区别，但不同部门的Leader做事方式可能不一样，因此一方面要看对方配合的程度高低，同时要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题，只有解决好问题才能有效的将事情向前推进。尤其是在没有下属关系的情况下，人与人的互动上，要做的非常好，能够把自己的想法非常好的表达给其他人，说服这些人配合去做事。
产品经理的工作是相当琐碎的，要处理各种各样的关系和进度，不像其他的工作都有自己专注的方向，专业的领域。所以如何在一天之内高效的做事就显得尤为重要。
围绕目标市场、市场调查、市场定位、市场细分，通盘考虑产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些因素是开展营销工作也是产品管理的一项很重要的工作。所谓市场感觉，更为重要的是如何能够通过市场现象去生成一些战略，而不是对方降价自己也降价，对方做广告自己就做广告。所谓战略，就是从产品定位、用户定位、价格和竞争对手入手，了解各自的强项和弱项，找到机会在哪里，威胁在哪里，并进行分析，制订未来的战略。这些素质不是通过看市场宣传和汇报就能够获得的，它需要很多的信息反馈分析，要靠经验和感觉。
作为一个产品的负责人，产品经理的压力是很大的。尽管在某些公司，产品的成败不一定和产品经理的收益挂钩，但如果某些方面考虑不周，做出来的母盘存在问题，造成整批产品销毁，给公司带来巨大损失，或者因为某些原因没有和一些人员沟通好或者安排好时间，结果造成问题，产品无法如期交付，产品经理还是有“罪魁祸首”的感觉，这些都是压力所在。
产品经理需要有独立解决问题的能力和动力，要把产品看做自己的孩子，怀着热情和激情去做事。这种热情决定他是主动的，而不是被动的去做事，是为了不断提升自己的价值和能力。
技术可以学习，素质却难以培养，有些素质是成功的产品经理必不可少的。
有这样一群人，他们对产品有一种本能的热爱，把自己生活中的一切事物都看成产品，怀揣对优秀的产品的热爱和尊重。这份热情是产品经理必备的素质，是他们夜以继日克服困难、完善产品的动力。这份热情能感染团队成员，激励所有人。
辨别这种特质很容易，可以让应聘者谈谈自己最喜欢的产品及喜欢的原因，聊聊不同领域的产品和他讨厌的产品，问问对方，如果有机会，他打算怎样完善自己最喜欢的产品。热情是难以伪装的，虚伪的做作容易毕露无遗。
理想的产品经理不一定来自产品的目标市场（这种情况有利也有弊），但是他必须融入目标市场。这一特质对制造大众产品的高科技企业尤为难得。我们倾向于从自己的角度去理解用户和市场。事实上，目标用户的经验、喜好、价值观、知觉能力、忍受程度、技术理解很可能与我们的大相径庭。
可以就产品的目标市场向应聘者发问，让他谈谈如何换位思考。了解应聘者对目标市场的感觉，最重要的是看对方是尊重目标市场希望融入其中，还是打算一意孤行改变用户习惯。
对国际化的产品和针对特定地域的产品来说，换位思考尤其重要。各种文化虽有共通之处，但也存在许多差异。有些差异对产品无关紧要，有些则至关重要。应该考察应聘者是否足够了解目标市场，能否区分这两种差异。
人的智力水平是无法替换的。产品管理需要洞察力和判断力，因此必须具备敏锐的头脑。勤奋当然是必需的，但从事这项工作光有勤奋还远远不够。
招聘聪明人是项知易行难的任务，结果在很大程度上取决于招聘者的能力和可靠性。常言道，“物以类聚，人以群分”，此言不虚。方法之一是测试应聘者解决问题的能力。微软令人称道的、深入而有效的面试，即是考察应聘者解决问题的能力，通常由一位或多位领域专家就一个问题对应聘者进行深入考察。面试官不关心应聘者是否知道正确答案，而看重应聘者解决问题的思路和方法（智力优于知识）。如果应聘者回答正确，面试官会将问题略作调整，询问应聘者在新情况下如何应付。重复这个过程，直到应聘者被迫处理他不知道答案的情况，说出解决方法。
每种团队角色承担的义务和付出的努力都不相同。产品经理肩负着产品的前途和命运，绝不适合贪图安逸的人担任。即便掌握了时间管理和产品管理的技巧，产品经理依然要为产品投入大量精力。成功的产品经理能拥有时间享受清闲的家庭生活吗？只要具备足够的经验，我相信可以做到。但是，如果你期望的是一周只工作四十个小时，下班后把工作抛诸脑后，那是不现实的。
成功的产品经理需要付出多少努力？在这个问题上，我对应聘者向来坦率，产品管理工作绝不能用时间来衡量，付出多少都不为过。紧急情况下临时找来的“救火队员”多半不是合适的产品经理人选。
在漫长的项目周期里，产品经理需要付出的努力和承担的义务并非一成不变。有的阶段比较轻松，有的阶段则很紧张。但是称职的产品经理对产品的关注和忧虑程度，以及愿意为之付出努力的热情是不会改变的。
在所有产品团队成员里，产品经理最能体现公司和产品的价值观。通常产品经理不直接管理团队成员，不能要求别人执行命令，所以他必须通过行动影响、说服身边的同事。这种影响基于相互的信任和尊重，要求产品经理必须是个正直的人。
产品经理是产品团队、销售团队、公司高管之间的枢纽，经常要协调处理各种问题，比如提早供货、满足大客户的特殊要求。产品经理如何处理这些难题，同事们都看在眼里。
信任和尊重需要时间培养，产品经理唯有通过工作展示自己的素质和能力，才能成为真正的团队领导。如果产品经理对待同事缺乏诚意，怀有私心，一碗水端不平，那么势必会影响整体团结的工作效率。产品经理虽然不必事事精通，但应当知道每位成员最擅长做什么，尊重大家发挥工作特长的意愿，充分信任大家。
考察一个人是否正直绝不比考察他的智力容易，考察陌生的应聘者是否正直就更难了。对那些有工作经验的应聘者，可以问问他们如何处理工作中的压力，多追问工作细节。
很多人相信经验可以让人产生自信。如果仅凭经验可以建立信心，为什么许多工作多年的产品经理却毫无自信？相反，刚刚步入社会的大学毕业生却往往充满自信（虽然这种自信通常源自对自身状况的无知）。
自信是很重要的素质。公司高管、产品团队、销售团队都需要看到产品经理的信心，确信他们投入的时间、金钱、努力不会付之东流。自信的人更有说服力，更容易成为人们愿意追随的领导者。
称职的产品经理把自己当成产品的CEO，愿意为产品的最终成败承担全部责任，绝不找借口。虽然他清楚产品按时成功上市要克服许多困难——开发难度大、开发时间长、成本过高、产品复杂等，但他明白预见和解决这些问题是他的责任。
这并不是说产品经理要事必恭亲，监督每个人的工作，而是指出现问题时他应该及时承担责任，进展顺利时他应该及时给大家以鼓励。称职的产品经理知道，虽然产品的实现离不开大家的协助，但是他应该对自己的产品创意负责。
掌握一些重要的技能是打造成功产品的关键。我相信，只要具备优秀的个人素质，所有技能都可以习得。
很多成功的产品经理是工程师出身，因为策划产品在很大程度上取决于对新技术的理解，以及如何应用技术解决相关的问题。
出色的产品经理并不需要自己发明或实现新技术，但必须有能力理解技术、发掘技术的应用潜力。
培养理解技术的能力有多种途径，可以参加培训课程，阅读相关书籍和文章，向程序员和架构师请教，参加开发团队的头脑风暴也不失为一种途径。
产品经理要优先解决重要问题。研发产品的过程中有很多干扰。能否集中注意力解决关键问题、克制不断增加功能的冲动、不受关键人物或重要客户的影响，取决于产品经理是否有足够强的自律性——不但要遵守公司制度，还要严格要求自己。
几乎所有产品都有些不那么重要的功能——这些功能对提高销量和用户满意度毫无作用。如果去掉这些功能，产品甚至会因为简单、易用获得更多用户的喜爱。
电子邮件、即时消息和手机构成的世界充满了干扰。你可能一大早就来上班，拼命工作一整天，连吃饭喝水都顾不上，深夜回到家却发现到头来没完成一件重要工作。时间都用来“救火”和处理“紧急”事件了。
熟练、迅速地区分重要任务和紧急任务，合理地规划和安排时间是产品经理必备的技能。如果产品经理无法集中精力完成真正重要的任务，那产品就难免命运多舛了。
每星期工作七十个小时、累得精疲力竭的产品经理。他们把所有的时间和精力都花在工作上，体力透支到了极限。对他们而言，最可怕的事实莫过于做的都是无用功。为此，我有意在培训课程中加入了时间管理和合理安排工作任务的内容。产品经理的时间应该用来改变现状，而不是疲于奔命参加大小会议、逐一回复邮件。有许多事情不值得做。
作为产品团队的发言人，产品经理要协调团队与财务部门、营销部门、销售团队、公司高管之间的工作——必须使用这些人听得懂的概念和术语。
我认为产品经理应该具备双语技能。这并非指中文和英文，而是指产品经理既能与程序员讨论技术，又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌。
职业要求
教育培训
产品经理是要负责产品的整个生命周期的所有事物，因此产品经理需要有产品研发阶段相关的技术知识。在软件开发领域，产品经理一般是研发出身，接受过市场营销相关培训。
工作经验
产品开发及其管理5年以上工作经验，具备良好的资源整合能力、沟通协调能力和书面报告能力，具备独立解决问题的能力和较强的市场分析能力，对产品和数据运营敏感，思维清晰而有条理，能承受较大的工作压力。
职业发展
对于大公司而言，产品经理是一个非常重要的角色。因为产品经理要负责整个产品的成败，所以从研发到生产到销售，产品经理都有权进行干涉。但是在小公司境遇就不尽相同，权力会相对小一些，但是产品经理对于提高自己的创新能力，选择创业是非常有帮助的。产品经理一般由产品专员发展而来。
在战略层面需要考虑的内容
在产品规划和执行层面
产品开发团队管理
产品实施和推广
因为不同公司对产品经理/产品设计师的职责要求不同，所做的事情也并不相同。但至少要达到所在公司的要求，这才是首先应该做的事情。

3. 如何做好产品质量管理

从市场营销和企业管理的良好基础上，三个要件可以做好产品质量管理:
1.设定客户使用者满意的产品标准规范;
2.建立完善的产品品质管理体系;
3.加大投资力度并执行体系化质量管理;

4. 如何做好产品管理工作，产品管理的关键入手点是什么

产品信息配置的关键在于【变体配置】。

产品变体即多规格产品功能如何使用与管理，如服装颜色、尺码等。

当然随着精细化程度的不断加强，变体的应用越来越广泛，不仅在服装行业，在各个行业都有广泛应用。辩题的产生能够满足不同消费群体的不同购物需求，从而促成交易刺激消费。

但是，随着变体的增多，产品管理的难度也在不断上升。以来产品多样化严重造成大量的录入工作；再者尺寸、材质、颜色、包装等属性的同及交叉配置极易造成信息错误，在后期就会造成价格错误、库存错误等问题。

要解决上述问题，实现更高水平的产品信息配置就需要借助工业软件。C2P工业云的仅需销售模块的产品配置就能解决上述问题。

1、进入C2P工业云【销售—产品—产品规格】，创建产品并进行规格编辑。

2、设定规格名称，并进行属性编辑，如：尺寸、颜色等。添加HTML颜色索引后，产品会显示出颜色.

3、设定尺寸属性和属性值：杯子的高度分别为10CM、12CM、15CM。

4、设置产品的变体，添加上属性和属性值。

5、然后点击 【配置规格】对不同的变体价格进行编辑，可对特定颜色、尺寸的爆款产品提价销售。

以上就是通过C2P工业云进行产品管理的操作了，还在使用传统管理的你是不是心动了呢？点击下方链接，来C2P工业云尝试一下吧！

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5. 如何做好新产品开发管理

主要有几条：
1、明确产品它的市场是什么？
2、针对人群。
3、产品出现在市场上会出现的后果，这就设计到人们的风俗习惯。
4，作为产品开发管理最主要的是什么，成本，对是成本，管理有一个成本管理、效率管理，计数同过什么方式可以在最短的时间产出产品。
就这些要注意的 没别的 做好自己的就可以了。 希望采纳、

6. 如何进行生产管理

转载以下资料供参考

生产管理的主要模块：计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。

生产管理目标
高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品，为客户提供满意服务。 高效：迅速满足用户需要，缩短订货、提货周期，为市场营销提供争取客户的有利条件。 低耗：人力、物力、财力消耗最少，实现低成本、低价格。 灵活：能很快适应市场变化，生产不同品种和新品种。 准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务 高品质和满意服务：是指产品和服务质量达到顾客满意水平。

手法
在企业进行内训时，企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。 1、标准化 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出'明知山有虎，偏向虎山行'的气魄，才能真正让'中国制造'成为高品质的代名词。 2、目视管理 目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。 所谓目视管理，就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点： (1)、无论是谁都能判明是好是坏（异常）； (2)、能迅速判断，精度高； (3)、判断结果不会因人而异。 在日常活动中，我们是通过'五感'（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是'视觉'。据统计，人的行动的60%是从'视觉'的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到'一目了然'，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。 3、管理看板 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

生产管理六大主要方面： 1）效率(P：Proctivity) 效率是指在给定的资源下实现产出最大。也可理解为相对作业目的所采用的工具及方法，是否最适合并被充分利用。效率提高了，单位时间人均产量就会提高，生产成本就会降低。 2）品质(Q：Quality) 品质，就是把顾客的要求分解，转化成具体的设计数据，形成预期的目标值，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。产品品质是一个企业生存的根本。对于生产主管来说，品质管理和控制的效果是评价其生产管理绩效的重要指标之一。所谓品质管理，就是为了充分满足客户要求，企业集合全体的智慧经验等各种管理手段，活用所有组织体系，实施所有管理及改善的全部，从而达到优良品质、短交货期、低成本、优质服务来满足客户的要求。 3）成本(C：Cost) 成本是产品生产活动中所发生的各种费用。企业效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低，如果成本所挤占的利润空间很大，那么相应的企业的净利润则相对降低。因此，生产主管在进行绩效管理时，必须将成本绩效管理作为其工作的主要内容之一。 4）交货期(D：Delivery) 交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。在现在的市场竞争中，交货期的准时是非常重要的。准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。一个企业即便有先进的技术、先进的检测手段，能够确保所生产的产品质量，而且生产的产品成本低、价格便宜。但是没有良好的交货期管理体系，不能按照客户指定的交货期交货，直接影响客户的商业活动，客户也不会购买你的产品。因此交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键，不能严守交货期也就失去了生存权，这比品质、成本更为重要。 5）安全(S：Safety) 安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地进行生产，提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。安全生产对于任何一个企业来说都是非常重要的，因为一旦出现工作事故，不仅会影响产品质量、生产效率、交货期，还会对员工个人、企业带来很大的损失，甚至对国家也产生很大的损失。 6）士气(M：Morale) 员工士气主要表现在三个方面：离职率、出勤率、工作满意度。高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。只有不断提高员工士气，才能充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，从而为公司的发展做出尽可能大的贡献，从而使公司尽可能地快速发展。 因此，要想考订生产管理绩效，就应该从以上六个方面进行全面地考核。

生产管理基本业务
1 、生产计划。这里所说的生产计划主要是指月计划和日计划。原则上，生产部门要以营销部门的销售计划为基准来确定自己的生产计划，否则在实行时就很可能会出现产销脱节的问题——要么是生产出来的产品不能出货，要么是能出货的产品却没有生产，不管是哪一种情形，都会给企业带来浪费。当然，由于市场本身瞬息万变，所以营销部门有时也无法确定未来一段时期内的销售计划。这时，生产部门就要根据以往的出货及当前的库存情况去安排计划。最后还要记住，生产计划做出来后一定要传达给采购部门以及营销部门。 2 、把握材料的供给情况。虽然说材料的供给是采购部门的职责，但生产部门有必要随时把握生产所需的各种原材料的库存数量，目的是在材料发生短缺前能及时调整生产并通报营销部门，以便最大限度地减少材料不足所带来的损失。 3 、把握生产进度。为了完成事先制订的生产计划，生产管理者必须不断地确认生产的实际进度。起码要每天一次将生产实绩与计划作比较，以便及时发现差距并树立有效的补救措施。 4 、把握产品的品质状况。衡量产品品质的指标一般有两个：过程不良率及出货检查不良率。把握品质不仅仅要求生产管理者去了解关于不良的数据，而且更要对品质问题进行持续有效的改善和追踪。 5 、按计划出货。按照营销部门的出货计划安排出货，如果库存不足，应提前与营销部门联系以确定解决方法。 6 、对从业人员的管理。和单纯技术工作不同的是，生产管理者要对自己属下的广大从业人员负责，包括把握他们的工作、健康、安全及思想状况。对人员的管理能力是生产管理者业务能力的重要组成部分。 7 、职务教育。要对属下的各级人员实施持续的职务教育，目的在于不断提高他们的思想水平和工作能力，同时还可以预防某些问题的再发生。为了做到这一点，生产管理者要不断地提高自身的业务水准，因为他不可能完全聘请外部讲师来完成他的教育计划。

生产管理具体内容
生产管理的具体内容有：基础数据维护、生产计划维护、下生产单、备料、领料、投料、退料、模具查询、工序记录、统计工时、生产下线记录、产成品统计、制定维修计划、报表输出。 1、基础数据维护：生产管理的基础数据有：产品用料构成、工时定额、设备信息、生产线信息、工序信息等。 系统支持基础数据的查询、打印、增加、修改、删除等操作。 2、产品用料：产品用料定义了每种产品的材料构成及用量，即：生产某种产品需要哪些材料？要多少？当生产单下达后，系统根据产品用料表自动计算所需物料及用量。 3、工时定额：工时定额定义了每道工序的标准工时，可以此为标准进行工时统计。 4、设备信息：设备信息记录了各种设备的基本信息，如：所在生产线名称、设备名称、型号、工作状态、责任人、安装时间、原值、折旧年限、折旧方法、净残值等，可为成本计算提供依据。 5、生产线信息：生产线信息记录了各生产线的基本信息，如：生产线编号、生产线名称、对应工序、安装地点等。 6、工序信息：工序信息定义了各道工序的工序编号、工序名称、作业内容。 7、模具库：模具库用于存放模具信息，如：模具编号、名称、规格、对应客户等，可以多种条件随时查询。 8、生产计划维护：生产计划来自：销售管理、生产管理本身以及库存管理，生产计划是下达生产任务的依据。 系统支持生产计划的查询、打印、修改、删除、追加计划等操作。 9、下生产单：生产单是执行生产计划的第一步，填写时可直接引用生产计划，也可手动填写。 生产单确认后，系统将依据产品用料表自动计算所需物料，生成物料需求清单。 10、生产备料：生产备料根据物料需求清单确定库存物料是否短缺，如果短缺，那么是外购，还是生产？外购多少，生产多少？ 备料单确认后，系统将依据外购数量、生产数量，自动生成采购计划和生产计划。 (备料过程) 11、生产领料：备料完成后，不足部分的物料等待采购或生产，已有的材料可先领取，以便进行生产，生产领料后即可进行生产。 12、工序进料：工序进料用于记录进入生产线各道工序的物料量，并根据领料量，计算物料剩余量。 (工序进料) 13、工序退料：工序退料用于将多领或错领的物料退还仓库，退料单确认后，物料直接入仓。 14、工序记录：工序记录用于对产品生产的每道工序进行详细记录，以便及时了解产品的完成情况。 系统支持工序记录的查询、打印、新增、修改、删除等操作。 15、工时统计：工时统计依据工时定额，计算并统计产品生产的人工工时，以便计算工人工资。 16、制定维修计划：维修计划用于制定设备的短期、长期、临时的维修计划，以便及时、准确、高效地对设备进行必要的维修，以确保设备正常运行。 17、生产月报表：生产月报表对当月的材料使用情况进行了统计，统计的信息有：材料名称、单位、投料量、使用量、废料量、材料利用率(%)等。

7. 如何进行产品组合管理

产品组合是指公司提供给市场的全部产品线和产品项目的组合和结构，即公司的业务经营范围。产品组合状况直接关系到公司的销售额和利润水平，公司必须对现有产品组合做出系统评价和分析，并决定是否加强或者剔除某些产品线、项目，以进行产品组合的优化。优化产品组合主要有以下的策略: 1.扩大或者缩减产品组合的广度
产品组合的广度指一家公司所拥有的产品线的多少。公司拥有的产品线越多，说明产品组合的广度越大。同一产品线上的产品，往往有某种类似的特性。扩大或者缩减产品组合的广度就是增加或者减少所拥有的产品线的数量。
当公司预测现有产品线的销售额和赢利率在未来一段时间可能上升时，就应该考虑增加新的产品线。扩大产品组合的广度，有利于公司充分利用现有的资源，发掘生产潜力，更广泛地满足各类需求，占有更宽的市场覆盖面。
当市场不景气或者能源、原材料供应紧张时，缩减产品组合中获利小的产品线，可以使公司集中资源，发展获利多的产品。缩减产品组合的广度，便于公司集中力量，实行专门化生产或经营，更深入地满足某一类需求，但风险较大。

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2.扩大或者缩小产品组合的长度
产品组合的长度指一家公司所拥有的产品品种的平均数，即全部商品品种除以全部产品线数所得的平均数。扩大或者缩小产品组合的长度，即增加或减少产品的品种数量。
产品种类越多，产品线也越长，越有利于消费者选择产品;较短的产品线或者产品组合，有利于大批量的生产和销售，避免脱销。
3.扩大或者缩小产品组合的深度
扩大或者缩小产品组合的深度，即从增加或者减少产品的花色规格的角度，来考虑调整产品组合。一般来讲，当公司打算增加产品特色或者为更多的细分市场提供产品时，可以选择在原有产品线内增加新的产品项目;当公司在市场上处于劣势，或者能源、原材料供应紧张时，可以选择在原来的产品线内缩减产品项目。
4.提高或者降低产品组合的密度
提高或降低产品组合的密度就是提高或者降低各个产品线的相关程度。
产品组合密度越大，产品组合中各个产品线的相关程度就越高，这样有利于巩固公司在行业中的地位，公司可充分利用现有的生产条件、市场销售条件，对产品组合进行相对较好的管理;产品组合的密度越小，产品线之间的相似性越低，公司所涉及的产品领域或行业就越广泛，这样会加大对产品组合管理的难度，

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管理费用也会相应提高。对中小公司来讲，因为资源和生产能力有限，应该较多地选择提高产品密度的方 5.产品线延仲
每家公司的产品都有特定的市场定位，产品线延仲有向下延仲、向上延仲和双向延仲二种实现方式。
当公司高档产品销售增长缓慢，公司的资源设备没有得到充分的利用，为了赢得更多的客户，将产品线向下延伸。这样延仲后能够利用高档名牌产品的声誉，吸引购买力水平较低的顾客购买此产品线中的廉价产品。
向上延伸是在原有的产品线内增加高档产品的项日。实行这一策略的主要条件是:高档产品市场具有较大的成长率和较高的利润率;公司的技术设备和营销能力己具备加入高档产品市场的条件;公司要重新进行产品线定位。
双向延仲是指原来定位于中档产品市场的公司掌握了市场优势以后，向产品线的上下两个方向同时延仲。
从上述表述可以看出，产品组合的方式很多，在具体策划的过程中，要在相关的理论知识和技巧基础上，结合实际操作经验，才能实现理想的产品组合策划。 6.牢记要点
优化产品组合主要有以下的策略: 扩大或者缩减产品组合的广度
扩大或者缩小产品组合的长度 扩大或者缩小产品组合的深度 提高或者降低产品组合的密度
产品线延仲顾客对沙发最重视的两个属性是价格和功能。价格可以分为高、中、低二个档次;功能分为单功能(只能坐)、双功能(坐和睡)、二功能(坐、睡及储藏)。A,B,C公司都有沙发产品线，A公司原来一直生产单功能高档沙发，但B公司生产高、中两档的单功能沙发，C公司生产低档双功能和低档二功能沙发。 通过权衡利弊，A公司决定生产高档双功能、中档双功能和中档二功能二种沙发，因为这二个市场没有竞争者。 实践练习
请您完成以下连线题(选择与特定产品组合策略相适应的时机):
1.缩小产品组合的长度A.现有产品线的销售额和赢利率在未来可能提升时
2.向下延仲产品线B.市场不景气，能源供应紧张时 3.扩大产品组合的广度C.竹理效率尚不高的中小型公司 4.缩小产品组合的深度D.公司的资源和设备尚未得到充分的利用，高档产品的销售增长缓慢

8. 如何进行生产管理

一、 流程

生产任务单 查库存成品，领料 生产 入库 交单、总结（所有生产线过程必须全程品质控制）

二、 目的

确保生产现场人员和作业符合要求，质量、效率、低耗、安全、卫生生产。

三 、 质量方针：

质量为本， 信誉至上， 科学管理， 持续改进。

四 、 质量目标

1 投料合格率100%

2 产品市场抽查合格率100%

3 在用设备完好率100%

4 顾客满意率≥98%

五、 职责

1、生产部车间主管对车间所有过程负总责，对本车间的所有生产事情进行安排，并不定期地对生产现场管理进行监督检查和定期考核。

2、生产核算全力协助生产经理及主管工作，对车间内的生产订单、物料及其他相关事情进行处理，并做好相关统计报表。

3、全力配合主管班组生产，协调人员按质按量按时完成生产任务，及时排除生产异常，并保管好生产的物料，当天生产情况及时汇报；

4、员工必须根据当前工作安排尽职尽量做好本岗工作，树立产品质量意识，确保产品质量。

六、 工作程序

（1）严格按照生产部下发的生产任务单安排各项生产制造事宜。

1、各项制造过程中所需原材料、人员、设备等，均需妥善安排，以避免停工待料。

2、严格按照工艺规程、操作规程的规定进行生产。

3、生产过程中，各工序产量、存量、进度、物料、人力等均应予以适当控制。

4、新来操作人员上岗前应进行培训，设备及工具之正确使用方法和防范意外的方法。

5、各种设备及工具应严格按照使用要求使用，进行检查、保养，确保遵守使用规定。

（2）工作现场之整理整顿

1 人员定置：规定每个操作人员工作位置和活动范围，未经负责人同意，严禁私自串岗和脱岗；

2 设备定置：根据生产流程要求，合理安排设备位置。

3 工位器具定置：确定工位器具存放位置和要求。

4 工具箱定置：工具箱内各种物品要摆放整齐。

（3）整理整顿要求

1整理：效率和安全始于整理。把要与不要的人、事、物分开。对于生产现场不需要的坚决从生产现场清除掉。

2整顿：在整理的基础上，把生产现场需要的进行定置管理。

3清扫：生产加工部位除随时清扫保持清洁整齐外，工作台附近不得有杂物。

4清洁：每个员工持证上岗，仪容整洁大方。每个员工工作有序，保持肃静，姿态端正。

5素养：上班时间未经主管同意不得擅离工作岗位，在非指定场所严禁抽烟；每个员工要养成良好工作作风和严明的纪律，不断提高全体员工自身的素质。

（4）生产现场工作纪律

1、 生产过程中必须严格按产品配方生产，勤俭节约，杜绝浪费。

2、 爱惜生产设备、原材料和各种包装材料，严禁损坏。

3、 服从生产主管的安排，及时作业，保证按时、按质、按量完成生产任务。

4、 严禁私自外出，有事必须向生产主管请假。

5、 保持车间环境卫生，不准在车间乱扔杂物，禁止随地吐痰，每次生产任务完成后要将卫生清扫干 净。

6、当产品出现不良时应立即停工并上报，查找原因后方可继续生产。
7、禁止在车间打接电话、看信息、发信息，禁止在车间大声喧哗和吵闹，闲聊、以及做其它与工作无关之事。

8、 不得擅自离岗、窜岗，离岗人员必须经过生产主管方可离位。

（5） 产品质量

1、必须树立“质量第一、顾客至上”的经营理念，保证产品质量。

2、严把原材料进库关，高品质原料出高品质产品。

3、禁止使用替代原料，严格按配方配料，配好料，配足料。

4、注意生产过程中的细小环节，要求包装密封良好，摆放整齐美观。

5、检查产品的标签、名称、生产日期、做到万无一失。

6、交接前检查、核对(产品名称，数量、包装情况)，做到单货相符。

（6） 生产现场安全管理

1、操作人员上岗前必须进行安全检查，设备及工具之正确使用方法和防范意外的方法。

2、严格按照设备使用说明操作，防止出现受伤。

3、注意搬运机械的操作，防止压伤、撞伤。

4、正确使用带电设备及电气开关，防止遭受电击。

七、工作任务

1、根据生产任务单，结合交期与实际，量化工作任务，使工作紧张有序地进行。

2、做到当天的工作任务当天完成，尽量不往后推延；如有生产异常等特殊情况需妥善安排补救措施。

3、完成生产任务的同时应确保产品质量。

八、劳动纪律：

1、按时上班、下班，不迟到、不早退。

2、有事请假，必须预写请假条；经班长、主管审批，生产部经理批准后方可请假。

3、旷工1天罚款50元，扣除半月工资，旷工2天扣除1个月工资，旷工3天开除。

4、上班期间不准打闹、听录音机、看与生产无关的书籍、串岗。

5、不准用玻璃器具在车间内喝水。

6、严禁酒后上岗，车间内严禁吸烟。

7、严禁吃、拿、送公司的原材料、半成品、成品。

九、个人卫生：

1、工作服整洁干净、穿戴整齐规范。

2、不留指甲、不涂指甲油、不使用香水、不留胡须。

3、上岗时必须更换工作服、帽、鞋，必须洗手消毒，外出必须二次更衣。

4、生产时勿接触不洁物，若接触必须立即进行消毒处理。

十、环境卫生：

1、地面保持干净整洁、无杂物、无污水。

2、下水道每天下班后必须冲洗、保持无杂物、无异味。

3、墙壁瓷砖保持本色、无损坏。

4、门窗玻璃保持清洁、无灰尘、无污物。

5、工具柜内外整洁、无杂物，使用的工具必须清洗干净、摆放整齐。

6、设备必须及时清理，保持干净，烤车架、、烤盘等摆放整齐。

7、食品箱不能落地或推拉。

8、下班后要注意检查各车间是否已关水、关电、关气、关窗，关门，如未关好，要及时关好。

9. 如何运用科学的方法进行产品管理

运用科学的思想，一般是思考问题的方法以及理论
如伽利略研究自由落体时，先使小球先使小球沿斜面滑下，然后不断增大斜面角度，直到为90度，这种无限趋近的研究方法，就是一种科学方法，也即科学思想。

10. 如何进行产品包装管理

在市场分化的今天，任何一家公司和任何一种产品的目标顾客都不可能是所有的人，对于选择目标顾客的过程，需要确定细分市场的标准对整体市场进行细分，对细分后的市场进行评估，最终确定所选择的目标市场。 目标市场定位策略： 无视差异，对整个市场仅提供一种产品； 重视差异，为每一个细分的子市场提供不同的产品； 仅选择一个细分后的子市场，提供相应的产品。 第二步:产品需求定位 产品需求定位，是了解需求的过程，即满足谁的什么需要(What)。产品定位过程是细分目标市场并进行子市场选择的过程。这里的细分目标市场是对选择后的目标市场进行细分，选择一个或几个目标子市场的过程。对目标市场的需求确定，不是根据产品的类别进行，也不是根据消费者的表面特性来进行，而是根据顾客的需求价值来确定。顾客在购买产品时，总是为了获取某种产品的价值。产品价值组合是由产品功能组合实现的，不同的顾客对产品有着不同的价值诉求，这就要求提供与诉求点相同的产品。在这一环节，需要调研需求，这些需求的获得可以指导新产品开发或产品改进。 第三步:产品测试定位 企业产品测试定位是对企业进行产品创意或产品测试．即确定企业提供何种产品或提供的产品是否满足需求(IF)，该环节主要是进行企业自身产品的设计或改进。通过使用符号或者实体形式来展示产品(未开发和已开发)的特性，考察消费者对产品概念的理解、偏好、接受。这一环节测试研究需要从心理层面到行为层面来深入探究。以获得消费者对某一产品概念的整体接受情况。 内容提示： 考察产品概念的可解释性与传播性； 同类产品的市场开发度分析： 产品属性定位与消费者需求的关联分析： 对消费者的选择购买意向分析。 首先，需要进行产品概念与顾客认知、接受的对应分析，针对某一给定产品或概念，主要考察其可解释性与可传播性。很多成功的企业家并不一定是新产品的研发者，而是新概念的定义和推广者。 其次，同类产品的市场开发度分析，包括产品渗透水平和渗透深度、主要竞争品牌的市场表现已开发度、消费者可开发度、市场竞争空隙机会，用来衡量产品概念的可推广度与偏爱度。从可信到偏爱，这里有一个层次的加深。有时，整个行业都会面临消费者的信任危机，此时推出新品就面临着产品概念的不被信任与不被认可的危机。 再次．分析实际意义上的产品价格和功能等产品属性定位与消费者需求的关联。因为产品概念的接受和理解程度再高，如果没有对产品的需求．如果产品的功能不是恰恰满足了消费者某方面的需求，或者消费者的这种需求有很多的产品给予了很好的满足，这一产品概念仍然很难有好的市场前景。通过对影响产品定位和市场需求的因素关联分析，对产品的设计、开发和商业化进程作出调整。 最后，探究消费者是否可能将心理的接受与需求转化为行为上的购买与使用，即对消费者的选择购买意向进行分析，以进行企业自身产品定位的最终效果测定。针对企业自身产品定位环节，这一层面包括新产品开发研究、概念测试、产品测试、命名研究、包装测试、产品价格研究等。 第四步:差异化价值点定位 差异化价值点定位即需要解决目标需要、企业提供产品以及竞争各方的特点的结合问题，同时，要考虑提炼的这些独特点如何与其他营销属性综合(Which)。在上述研究的基础上，结合基于消费者的竞争研究．进行营销属性的定位，一般的产品独特销售价值定位方法(USP)包括从产品独特价值特色定位、从产品解决问题特色定位、从产品使用场合时机定位、从消费者类型定位、从竞争品牌对比定位、从产品类别的游离定位、综合定位等。在此基础上，需要进行相应的差异化品牌形象定位与推广． 第五步:营销组合定位 营销组合定位即如何满足需要(How)，它是进行营销组合定位的过程。在确定满足目标顾客的需求与企业提供的产品之后，需要设计一个营销组合方案并实施这个方案，使定位到位。这不仅仅是品牌推广的过程，也是产品价格、渠道策略和沟通策略有机组合的过程。正如菲利普．科特勒所言，解决定位问题，能帮助企业解决营销组合问题。营销组合--产品、价格、渠道、促销--是定位战略战术运用的结果。在有的情况下，到位过程也是一个再定位的过程。因为在产品差异化很难实现时，必须通过营销差异化来定位。今天，你推出任何一种新产品畅销不过一个月，就马上会有模仿品出现在市场上，而营销差异化要比产品模仿难得多。因此，仅有产品定位已经远远不够，企业必须从产品定位扩展至整个营销的定位。