如何产品管理

A. 如何做好新产品开发管理

主要有几条：
1、明确产品它的市场是什么？
2、针对人群。
3、产品出现在市场上会出现的后果，这就设计到人们的风俗习惯。
4，作为产品开发管理最主要的是什么，成本，对是成本，管理有一个成本管理、效率管理，计数同过什么方式可以在最短的时间产出产品。
就这些要注意的 没别的 做好自己的就可以了。 希望采纳、

B. 产品管理的概念

产品经理要担负该“企业”的一般性责任，但是对于能帮他“完成目标”的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。
产品管理可能包括——但并不完全等同于——项目管理、新产品开发或销售支援。
产品管理的本质思想是：授权、承包责任制！
产品管理是企业或组织在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行管理的业务活动，它应该包括五个环节，即需求管理（User Request Management）、产品战略管理、产品市场管理(或称产品营销管理，Market Management)、产品研发管理（Development Management）和产品生命周期管理（Proct LifeCycle Management）。产品管理流程具有如下特点：
打破部门壁垒，整合跨部门资源，帮助实现企业或组织价值最大化，提高客户（或用户）满意度的业务流程。 实现面向市场的产品规划，确保和企业战略的一致性。 实现面向客户的需求管理，快速、合理响应客户需求，提高客户满意度。 基于团队的门径管理，利用决策检查点（DCP，Decision Checkpoints）规避产品投资风险，利用技术评审（TR，Technical Review）规避技术和质量风险。图描述了产品管理流程所包含的需求管理、营销管理以及开发管理的相互关系，传统职能部门（如财务部、产品开发部、技术支持部等）共同参与到产品管理流程中。

C. 如何进行产品包装管理

在市场分化的今天，任何一家公司和任何一种产品的目标顾客都不可能是所有的人，对于选择目标顾客的过程，需要确定细分市场的标准对整体市场进行细分，对细分后的市场进行评估，最终确定所选择的目标市场。 目标市场定位策略： 无视差异，对整个市场仅提供一种产品； 重视差异，为每一个细分的子市场提供不同的产品； 仅选择一个细分后的子市场，提供相应的产品。 第二步:产品需求定位 产品需求定位，是了解需求的过程，即满足谁的什么需要(What)。产品定位过程是细分目标市场并进行子市场选择的过程。这里的细分目标市场是对选择后的目标市场进行细分，选择一个或几个目标子市场的过程。对目标市场的需求确定，不是根据产品的类别进行，也不是根据消费者的表面特性来进行，而是根据顾客的需求价值来确定。顾客在购买产品时，总是为了获取某种产品的价值。产品价值组合是由产品功能组合实现的，不同的顾客对产品有着不同的价值诉求，这就要求提供与诉求点相同的产品。在这一环节，需要调研需求，这些需求的获得可以指导新产品开发或产品改进。 第三步:产品测试定位 企业产品测试定位是对企业进行产品创意或产品测试．即确定企业提供何种产品或提供的产品是否满足需求(IF)，该环节主要是进行企业自身产品的设计或改进。通过使用符号或者实体形式来展示产品(未开发和已开发)的特性，考察消费者对产品概念的理解、偏好、接受。这一环节测试研究需要从心理层面到行为层面来深入探究。以获得消费者对某一产品概念的整体接受情况。 内容提示： 考察产品概念的可解释性与传播性； 同类产品的市场开发度分析： 产品属性定位与消费者需求的关联分析： 对消费者的选择购买意向分析。 首先，需要进行产品概念与顾客认知、接受的对应分析，针对某一给定产品或概念，主要考察其可解释性与可传播性。很多成功的企业家并不一定是新产品的研发者，而是新概念的定义和推广者。 其次，同类产品的市场开发度分析，包括产品渗透水平和渗透深度、主要竞争品牌的市场表现已开发度、消费者可开发度、市场竞争空隙机会，用来衡量产品概念的可推广度与偏爱度。从可信到偏爱，这里有一个层次的加深。有时，整个行业都会面临消费者的信任危机，此时推出新品就面临着产品概念的不被信任与不被认可的危机。 再次．分析实际意义上的产品价格和功能等产品属性定位与消费者需求的关联。因为产品概念的接受和理解程度再高，如果没有对产品的需求．如果产品的功能不是恰恰满足了消费者某方面的需求，或者消费者的这种需求有很多的产品给予了很好的满足，这一产品概念仍然很难有好的市场前景。通过对影响产品定位和市场需求的因素关联分析，对产品的设计、开发和商业化进程作出调整。 最后，探究消费者是否可能将心理的接受与需求转化为行为上的购买与使用，即对消费者的选择购买意向进行分析，以进行企业自身产品定位的最终效果测定。针对企业自身产品定位环节，这一层面包括新产品开发研究、概念测试、产品测试、命名研究、包装测试、产品价格研究等。 第四步:差异化价值点定位 差异化价值点定位即需要解决目标需要、企业提供产品以及竞争各方的特点的结合问题，同时，要考虑提炼的这些独特点如何与其他营销属性综合(Which)。在上述研究的基础上，结合基于消费者的竞争研究．进行营销属性的定位，一般的产品独特销售价值定位方法(USP)包括从产品独特价值特色定位、从产品解决问题特色定位、从产品使用场合时机定位、从消费者类型定位、从竞争品牌对比定位、从产品类别的游离定位、综合定位等。在此基础上，需要进行相应的差异化品牌形象定位与推广． 第五步:营销组合定位 营销组合定位即如何满足需要(How)，它是进行营销组合定位的过程。在确定满足目标顾客的需求与企业提供的产品之后，需要设计一个营销组合方案并实施这个方案，使定位到位。这不仅仅是品牌推广的过程，也是产品价格、渠道策略和沟通策略有机组合的过程。正如菲利普．科特勒所言，解决定位问题，能帮助企业解决营销组合问题。营销组合--产品、价格、渠道、促销--是定位战略战术运用的结果。在有的情况下，到位过程也是一个再定位的过程。因为在产品差异化很难实现时，必须通过营销差异化来定位。今天，你推出任何一种新产品畅销不过一个月，就马上会有模仿品出现在市场上，而营销差异化要比产品模仿难得多。因此，仅有产品定位已经远远不够，企业必须从产品定位扩展至整个营销的定位。

D. 如何提升产品管理技巧

1增强相关人员的质量意识
可采取下列方法:
a)通过会议或其它形式来宣贯产品质量的重要性,强调人与产品质量的关系,每个人的工作不到位,都可能导致产品不合格.例如,操作人员未按规定操作;设备维护不到位,造成精度不足;产品生产环境维持不到位,导致洁净度、相对湿度等控制不到位;设计人员在产品设计时,对产品性能指标验证不足;未充分考虑产品加工方法;作业指导书(或相应文件)编写不到位;原材料/元器件控制不到位„„
在宣贯过程中,如能穿插具体的实例将更有说服力,同时可避免枯燥性.
b)定期编制"警示"影片,组织相关人员观看,尤其是一线操作人员.
c)上岗前,对相关人员进行质量意识教育,必要时可签定"质量责任书",以约束其质量行为.当然首先要让他们知晓其所负的质量责任,并且评价其有能力完成相应的质量工作.
2提高设计质量
可采取下列方法:
a)抓源头,切实做好与产品设计有关的评审,满足GJB9001A-2001中相应条款的要求.同时还需关注两方面的工作:
1)了解用户如何使用产品,即实际使用时要求产品达到的指标,含产品工作性能以及电器接口、机械接口、热接口等要求,以避免设计/检验指标与用户实际使用情况出现偏差;
2)要让用户了解自己产品的特性,与用户充分沟通,优化产品指标,既要考虑实际应达到的工作性能,同时又兼顾产品的可靠性、安全性及寿命等.
b)严格执行"设计和开发"程序,对于产品的交付进度有特殊要求的,方式可灵活多样.例如:充分借鉴成熟产品的设计思想,针对不同处进行重点的策划评审、验证等.
c)注重对设计人员进行新知识培训,且要一贯坚持,方式可灵活多样.例如:派设计人员到专业院校学习、请专业人士到承制单位授课、委托相关专业单位对承制单位设计人员实地培训等.要关注设计评审专家的专业性,要与被评审产品特性相关,且应全面,避免对产品性能达到的程度所进行的评审不到位,即未能充分发现问题或对发现的问题不能提出有效的解决方案.d)对于生产定型,即使用户没有强制要求,各承制单位也应该做,尤其是对那些批量生产暴露出问题的产品.同时应将相关信息反馈给用户,共同寻求解决方案(甚至涉及技术指标的微调),避免带着问题生产,留下隐患.
3加强原材料与元器件的控制
可采取下列方法:
a)要充分认识原材料研究的重要性,对原材料性能研究应设立专项.可以采取奖励相关研究成果等方式,以激发科研人员对此工作的积极性.
在对原材料性能未能充分掌握之前,可应用统计技术,统计各材料批次及所应用产品的性能,寻求产品质量的一致性.
b）应把原材料/元器件从采购文件的制定到最终使用的众多环节贯穿起来，其中相对重要的是采购文件的制定。在制定过程中，要与设计输入类文件作充分的对照，包括用户下达的设计任务书或相应文件，同时，应对采购文件实施动态管理；在产品研制的不同阶段，一旦用户对原材料/元器件的要求发生变化，或者设计指标的变化导致所用的原材料/元器件发生变化时，应及时修改采购文件。
采购文件作为采购的源头，应避免出错，否则后续工作都是徒劳的，而且还会给承制单位带来一定的经济损失或带来其它方面的影响。
c）要加强对外协、外购厂家产品质量的控制。除了要执行相应的控制程序外，这里主要
指要加强对外协、外购厂家生产过程的监督，尤其对那些产品质量暂时尚可，但还没有较完善的质量管理体系和质量保证手段的供方（由于受产品数量、特性的影响，通常承制单位只能选择这样的厂家做其供方）。承制单位要积极帮助这些供方建立完整的质量管理体系，还要不断地将外协、外购产品的使用情况与生产厂家进行沟通，一旦有问题，要促使他们或与他们共同采取相应的措施，并对措施的有效性做验证。切忌采取只将外协、外购不合格品简单剔除而不与供方进行沟通的做法。
4进一步严控操作质量
可采取下列方法：
a）减少人员的流动性，尤其是对那些以手工操作为主、特殊工序较多的产品更应如此，可以针对人员的工作情况采取相应的措施。如对工作出色的员工，给予一定的物质奖励，提升工作岗位对人员的吸引力；也可以使用其它方式激励员工热爱本职工作。这比换人操作导致产品质量波动造成承制单位经济损失、声誉的降低而付出的代价要小得多。
b）减少产品的流动性。通过合理地编排研制、生产计划，可有效地避免产品的流动性。一旦多个用户提出的产品交付进度重叠，也可与用户先行协调，尽量将交付进度错开。还要加强产品研制、生产前期准备的计划性，避免产品在装配阶段“撞车”。
c）加强操作人员的责任心。
d）充分发挥检验人员对产品研制、生产过程的监督检查作用。应做到3点：
1）作业指导书（或相应文件中）的检验要点及检验方法要规定到位，使检验操作有依据；
2）检验员亲自操作；
3）保证检验员数量的充分性。
5增加产品评审力度
可采取下列方法：
a）评审会的时间要充分，不能仅限于对会议文件的审查，还要对实物产品进行审查。
b）在评审过程中，不能忽略下述几点：
1）将输出与输入的文件、产品进行对照，输入包括用户下达的设计任务书或相应文件，同时对用户规定使用的原材料/元器件的规格、型号甚至是否在指定的供方购买等内容进行审查；
2）除了审查最终产品的性能外（毕竟只是抽样），还要对产品形成过程的控制情况做重点审查，直接到操作现场审查，效果更佳；
3）对解决产品质量问题的措施的有效性进行审查，对是否出现过质量问题的信息，由评审组亲自向用户询问将更加真实可信；
c）除进行产品出所（厂）质量评审外，还应加强产品生产前状态评审的力度，含原材料/元器件、设备、环境、加工方法、人员资格等方面，将产品质量控制点前移，尽可能地避免后续出现不合格品，而给承制单位造成经济损失。

E. 如何管理一个产品团队

一，相信同事的专业能力
身为管理者，首先应该相信团队成员的能力，尽量不要插手他们专业职能的工作，即使也许自己比他们更专业，但不要在细节的地方直接的告诉他们该如何做。你需要的只是将任务，需求的要求说明清楚，与他们沟通保证能够被理解了，然后就让他们自己来完成工作。
如果觉得有问题的地方你可以提出建议，但是千万不要直接指挥或者亲自操刀。
如果你觉得某一个成员做的东西不行，无法完成工作，那么应该意识到的是你没有一个能完成该工作相应能力的合适的人，而不是逼当前这个人。作为团队管理者，招募到合适的武将很重要，然后就是让他们自己去主宰战场了。
二，提出建议和帮助的方式
通常情况下你不单是一个纯管理者，你可能还是一个有着丰富经验的前辈。所以在团队中，需要能够为团队成员的工作提供出合理的建议，方向和引导。但是方式很重要，比如提出建议的时候尽量不是主观的简单说“我觉得不好”，而应该说“哪里和要求不符合”。
还有一种引导方法就是不直接的说，而是引导他自己去发现问题。比如连续的提问“为什么要这样做？”，“主要解决的问题是什么”，“这个方案的风险是什么？”，“还有没有更好的方案？如果换一种思路呢？”等等。你是在和团队成员沟通思路而不是对方案，这样能引导他自己去审查和发现问题。
三、培养成长的环境
作为管理者不能太吝啬，不要将上班时间都看成连续8小时都一定要在进行工作，记得换位思考一下，己所不欲勿施于人，提供一个稍微宽松和人性化的环境，让团队成员有成长的空间很重要。
举一个例子：之前团队成员提出过要采取一种新的方法，我们都没有运用过这个方法，但是作为有经验的人我可以明确的看到这个方法存在风险而且会导致反复。但是我没有拒绝，而是同意他们去采取这个方法试一试。实际去做的时候确实发现了问题，而且后来直接推翻掉了再采取老方法重做。这虽然耗费了工时，但是整个团队成员都吸取了教训，对这个方法有了切身的感受和了解，大家也都成长起来了，我认为这是好事。
在管理团队的时候，经常安排大家共同交流和分享，开开讨论会什么的。上班有人刷微博也睁一只眼闭一只眼，因为作为自己，也经常上微博和知乎，看看行业的资讯和圈内的消息。
四，与团队成员的关系
首先必须明白的是作为管理者你并不是高人一等，你只是与他们的工作内容有所区别而已。有的团队成员经验可能比你更丰富，专业技能更强，在第一线执行能力更棒，但是因为你在管理上的能力和角色所以你做的只是组织协调的工作罢了，并不能代表你就比他高到哪去。
另外，作为管理者不单要和团队成员建立朋友的关系，你还应该是他们的守护者。你应该有老大哥精神，有利时要先与大家分担，有困难是应该首先站出来扛。管理者是一份苦活累活，是为了帮大家谋利维护整个团队的利益，这一点心态一定要放对。

F. 什么是产品管理

据说，20世纪30年代，宝洁公司的“产品管理”是为了改善对其不断扩大的消费品业务的监管。产品管理的概念和其无数的解释开始进入全世界产品及服务公司的核心。
产品管理是企业或组织在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行管理的业务活动；是公司为了管理一个产品或者产品线的产品计划、产品市场和产品生命周期所采用的组织架构，打破部门壁垒，整合跨部门资源，帮助实现企业或组织价值最大化，提高客户（或用户）满意度的非常典型的强矩阵型管理方式。
由于内外两方面的原因，企业迫切需要产品管理。
先谈外部原因。市场需求变化越来越快，竞争越来越激烈，技术不断更新换代，产品——尤其是产品背后的核心技术成为企业制胜的关键。面对纷繁复杂和变化多端的外部环境，企业如何应对?企业需要对市场和产品进行细分，选择自己的细分市场，根据目标客户群不断变化的需求提供不断更新的产品。这时就需要不同的产品管理团队关注不同客户群需求，有效把握市场和竞争的变化，并提供满足市场需要的产品。
从内部来看，当企业的产品线成长到原来以职能划分的组织架构难以负荷的程度时，这时就需要产品管理了。打个比方，一个家庭准备养很多小孩。如果开始时小孩很少，只有三五个，靠一对父母，再加上家庭教师、保姆就可以养好。如果有几十个小孩，光靠一对父母，即便加上一大堆家庭教师、保姆甚至其他专业人士，大家各司其责，可能也很难养好了。这是就需要对孩子们进行分组，比如5个孩子一组，每组分别指定一对父母对该组小孩的培养负责，教师和保姆们则根据父母的要求负责配合工作，这样，孩子们的成长就有了好的保障。企业的产品就像企业的孩子，“孩子们”多了也需要给他们指定负责人(通常是产品经理)来专门负责，而不能光靠总经理来负责。
有人质疑，产品管理会造成复杂的“横向产品管理+纵向专业管理”的矩阵组织结构，难以操作。但正如着名咨询机构科尔尼指出：企业面对复杂性的挑战，也唯有以复杂的矩阵组织结构去应对！随着企业的产品越来越多，矩阵化的产品管理组织应该是必然的选择，除非企业按产品划分进行独立经营。那么，企业要面对的就应该是如何掌控产品管理组织模式。

G. 如何做好产品质量管理

从市场营销和企业管理的良好基础上，三个要件可以做好产品质量管理:
1.设定客户使用者满意的产品标准规范;
2.建立完善的产品品质管理体系;
3.加大投资力度并执行体系化质量管理;

H. 产品管理是怎样的管理制度有何优缺点

产品管理是将企业的某一部分（可能是产品、产品线、服务、品牌、细分等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。包括新产品开发、产品市场分析、产品发布、产品跟踪推广、生命周期管理等。

产品管理是一项引导企业整体文化和产品形象的多维管理程序。产品管理是企业发展策略和经营思想计划的实现手段，是产品形象与技术高度统一的载体。以开发、设计为龙头，正确调整企业的活动与产品结构线，创造出越来越具体化的属于产品自身的表现形式，从而逐渐形成企业产品与文化的形象。

美国设计管理学会（Design Management Institute）董事长包威（Earl Powell）认为产品管理："以使用者为着眼点，进行资源的开发、组织、规划与控制，以创制出有效的产品，沟通与环境。"因此，产品管理就是："根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发产品管理活动。有效地积极调动设计部门以及生产部门的创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列产品策略与活动的管理。"

I. 如何做好产品需求管理

需求不总是显而易见的,而且它可来自各个方面。需求并不总是容易用文字明白无误地表达。存在不同种类的需求,其详细程度各不相同。如果不加以控制,需求的数量将难以管理。需求相互之间以及与流程的其他可交付工件之间以多种方式相关联。需求有唯一的特征或特征值。例如，它们既非同等重要，处理的难度也不同。需求涉及众多相关利益责任方，意味着需求要由跨职能的各组人员来管理。需求可能发生变更。需求对时间敏感。当这些问题同时出现，如果没有需求管理或处理技能不足以及缺乏易用工具等情况时，业务就会进入混乱，甚至是面临瘫痪与失败。为此我们不得不重视和加强需求管理。

需求管理是完整管理模式中的一环，同其他特性诸如完整性、一致性等不可分割，彼此相关而成一体。一套需求管理应当是已知产品需求的完整体现，每部分解决方案都是对总体需求一定比例的满足（甚至是充分满足），仅仅解决部分需求是没有意义的。对关键需求的疏忽很可能是灾难性的，试想一架飞机的安全设计不过关将会带来什么样的后果。不同的需求组合起来，构成了一个需求池，然后通过管道（流程规范）进行流转，将产品价值交付客户。可以说，需求管理指明了产品开发所要做和必须做的每一件事，指明了所有设计应该提供的功能和必然受到的制约。需求管理的过程，从需求获取开始贯于整个项目生命周期，力图实现最终产品同需求的最佳结合，如图7-3所示。通过对需求管理在项目进程中实施的不同任务进行分析，我们可以看出需求管理所起的作用。

图7-3 需求管理流程（示例）

建立需求管理流程的首要任务在于使产品团队对于需求管理都有一个明确的认识，并明确每一个人在项目中所起的作用，进而对整个项目有一个整体把握。因此，需求管理需要解决的第一位也是最基本的任务就是建立需求流程和规范，并使所有相关人员达成共识。

为了建立一个真正满足工作需要的需求管理系统,产品团队首先必须确定系统要解决的问题，即需求来源。然后,团队必须将采集到的所有需求进行汇总，归入需求池中进行统一管理。继而对需求的有效性、真伪、分类、时效、优先级进行分析、再确定需求是否要接纳进行开发，并做好状态标记。接着对已确定的高优先级需求指定需求负责人对其进行详细分析，并提交评审，通过后列入版本计划。最后由产品开发团队负责需求实现，交由测试人员严重通过后对外发布。如果客户或内部需求提出人员对交付的结果不满意，可以进入需求管理循环处理改进，直到客户满意或解决问题为止。

需求管理是一个动态的过程，离开了能动的、变化的系统进程而空谈需求管理，无异于纸上谈兵。需求管理恰如裁缝的量体裁衣，它直接关系到最终产品的成型。仅从字面出发，如果一个产品满足了客户需求，那它无疑就是成功的。