产品团队如何设计

⑴ 如何创建并领导产品团队

心理学家布鲁斯•塔克曼提出了 “创建、激荡、规范、执行”这一令人印象深刻的概念（塔克曼，1965 )。后来，他在此基础上添加了第五阶段“解散” （有时被称为“休止” ）。每个产品团队建设都会经历五个发展阶段：创建阶段、激荡阶段、规范阶段、执行阶段和休止阶段。了解各个阶段的团队状态将对建立高绩效产品团队有极大帮助。如图1-23所示。

图1-23 创建、激荡、规范、执行团队建

1.创建阶段

在此阶段，产品经理的主要工作任务是搭建团队的内部结构框架，包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。在团队组建之初，团队成员比较关注所要做的工作的目标和工作程序。此时，团队成员的角色和职责还不清晰，在完全了解情势之前，团队成员不会轻易投入工作，有些人甚至会表现出焦虑，因为他们还不完全了解团队将要做什么。因此产品经理的影响十分重要。产品经理需要让团队成员明白：团队的任务是什么？团队中包括什么样的成员?角色如何分配?该做什么?有什么规矩?以及如何快速融入团队？

2.激荡阶段

团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧，虽然说团队成员接受了团队的存在，但对团队加给他们的约束，仍然难以抵制。团队进入激荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突，什么工作行为、任务目标、工作指导等统统忘却于脑后。新旧观念与行为之间的激荡在激荡期会产生新旧观念、行为之间的激荡，抗拒、较劲、嫉忍是常有的现象，那些团队组建之初就确立的基本原则可能像讫风中的大树一样被打倒。这是很多团队失败的阶段。激荡往往源于团队成员之间工作模式的冲突。大家以不同的方式工作，有不同的个性。有时，团队成员会由于方向不明确和工作任务分配不公平变得沮丧。产品经理必须及时解决这些问题，并向整个团队清晰地传达解决方案，促进团队的成长。

3.规范阶段

经过一段时间的激荡，团队将逐渐走向规范。在这个阶段中，大家开始解决彼此之间的分歧，欣赏同事的优点，尊重领导者的权威。团队内部成员之间了解更加深入，开始形成亲密的关系，他们能够彼此交往、寻求帮助并提供建设性的反馈意见，团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺，会逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力，成员们更加坚定于完成团队目标和获得自我成就。

4.执行阶段

在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。产品经理能够将更多的工作授权给团队成员完成，并将多数精力放在开发各个团队成员的潜力上。团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到充满自信地完成手头的任务。至此，团队成员已经学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战。大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接收团队外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队成员已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了解，增进了友谊，感到相处愉快，除了高度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显示自己巨大的能量，享受作为团队中的一员。

5.休止阶段

为完成某项特定任务而组建的团队，伴随着任务的完成，团队也会因任务的完成而解散。大多数团队最终都会走到这个阶段。很多项目团队只存在一段时间，即便永久性团队也可能会由于组织结构的重组而解散。这个阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去，特别是如果他们同时还需面对不确定性的前景时更是如此。对于另外一些团队，如重量型或自主型团队在任务(如一年为周期)之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。

⑵ 产品的设计思路

产品设计的方法：
1、组合设计
组合设计（又称模块化设计）是将产品统一功能的单元，设计成具有不同用途或不同性能的可以互换选用的模块式组件，以便更好地满足用户需要的一种设计方法。当前，模块式组件已广泛应用于各种产品设计中，并从制造相同类型的产品发展到制造不同类型的产品。组合设计的核心是要设计一系列的模块式组件。为此，要从功能单元，即研究几个模块式组件应包含多少零件、组件和部件，以及在组合设计时每种模块式组件需要多少等。
当今，在面临竞争日益加剧、市场分割争夺异常激烈的情况下，仅仅生产一种产品的企业是很难生存的。因此，大多数制造厂家都生产很多品种。者不仅对企业生产系统的适应能力提出新的要求，而且显然要影响产品设计的技能。生产管理的任务之一，就是要寻求新的途径，使企业的系列产品能以最低的成本设计并生产出来。而组合设计则是解决这个问题的有效方法之一。
2、计算机辅助设计
计算机辅助设计是运用计算机的能力来完成产品和工序的设计。其主要职能是设计计算和制图。设计计算是利用计算机进行机械设计等基于工程和科学规律的计算，以及在设计产品的内部结构时，为使某些性能参数或目标达到最优而应用优化技术所进行的计算。计算机制图则是通过图形处理系统来完成，在这一系统中，操作人员只需把所需图形的形状、尺寸和位置的命令输入计算机，计算机就可以自动完成图形设计。
3、面向可制造与可装配的设计
面向可制造与可装配的设计是在产品设计阶段设计师与制造工程师进行协商探讨，利用这种团队工作，避免传统的设计过程之中“我设计，你制造”的方式而引起的各种生产和装配问题以及因此产生的额外费用的增加和最终产品交付使用的延误。
如果一个产品的设计缺乏生产观点，那么生产时就将耗费大量费用来调整和更换设备、物料和劳动力。相反，好的产品设计，不仅表现在功能上的优越性，而且便于制造，生产成本低，从而使产品的综合竞争力得以增强。许多在市场竞争中占优势的企业都十分注意产品设计的细节，以便设计出造价低而又具有独特功能的产品。

⑶ 微商销售团队如何打造

1、在领袖方面。作为群体应该有明确的领袖人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。

2、目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。

3、协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

4、责任方面。群体的领袖者要负很大责任，而团队中除了领袖者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

5、技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。

6、结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。

三、团队的构成要素

1. 目标(Purpose)

目标是个人与组织进行某种活动所最追求对象的具体标准。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。

团队的目标就是要创造出比团队成员个人所能创造的出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。

惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。

沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一 样的东西。

索尼公司：体验发展技术，造福大众的快乐。

联想集团：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

2. 人员(People)

人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。

高绩效的团队需要由具备不同优势、不同技能、人格各异的人组成，并根据组织的需要和团队成员各自的特点分别担负不同的岗位任务，通过团队成员的分工协作保证整个团队的高效运作。

⑷ 如何组建产品开发核心团队

项目开发核心团队是开发管理的核心所在，如何建立起开发核心团队是产品开发管理成功的第一步。

开发核心团队通常由5～8名具有不同层面的成员及一个核心小组组长(产品开发经理、PDT经理)组成。所有产品开发相关责任都分配到各个小组成员身上，每个核心组成员的职责通常与其来源部门与专业知识相关。核心小组的组织形式与企业其它管理组织形式截然不同，因为开发核心团队直接对开发项目的成功负责。

开发核心团队组织方式具有以下三个组成要素：核心小组组长、核心小组、外围项目组。

开发核心团队主要承担协调公司资源、产品开发进度、与相关部门沟通、指导与协调外围组开展业务;开发核心组以开发项目为核心将公司串在一起，是一个重型管理团队，开发核心团队直接承担产品开发过程中的责任。以开发核心团队牵引公司资源方式消除垂直组织构架模式通病，使公司新产品得到快速推向市场。

上述圆形结构图中开发核心团队成员负责开发、市场、技术支援、财务、采购、制造部门协调，并管理这些部门在产品开发过程中的进度与问题。核心组的绩效考核目标就是开发计划及时完成率、产品的毛利率、市场占有率等指标。由于这些目标的牵引，核心组成员将不惜一切代价快速将产品送到客户手里。

一、开发核心团队经理(PDT经理)要求与选取

开发核心团队经理是核心人物，是这个组织的灵魂人物。他的职责是保证项目团队与公司达成的开发协议所规定的：产品上市时间、产品质量、产品规格、开发费用、产品成本与市场占有率等项目标。开发核心团队经理扮演的角色与矩阵组织的项目经理有细微但又是重要的差别。一是：他是项目开发组最高长官，重点在于领导、协调公司资源完成项目;二是：由他带领并激励核心小组去完成产品设计，实现项目开发目标。

开发核心团队经理领导整个项目团队，指导产品从概念阶段到进入市场，确保产品的设计、市场收入、市场份额和利润目标得到实现。他需要协调部门冲突，制定并审核开发计划和项目开发预算，组织建设项目组各层人力和资源。他根据项目底线来跟踪进度，与管理层及时沟通，向管理层提交项目进度，在决策点准备和提交报告。作为项目开发小组领导，核心组经理负责对小组成员进行绩效考评。

项目开发过程中需要较多协调和交流，所以项目经理必须是一个很有领导能力的人;他需要同公司高级管理团队合作，需要管理PDT小组，还需要和职能部门经理合作。一般地开发核心团队经理是公司资深人士，这些人未来是总经理。选取时必须要求他们具有不同职能部门的工作经验，因为不同部门的经验可以使他了解不同的部门业务与流程，能够把不同的部门结合起来。以上要求与功能角色就是产品开发核心团队经理的基本要求。

二、开发核心团队组成员要求与选取

开发核心团队成员在开发核心团队经理的指导下进行各自的工作。开发核心团队是由公司每一个职能部门派出的代表组成，他们是部门技术专家，负责解决项目开发过程中的业务问题。他们在产品的计划、开发等决策点代表自己的职能领域。核心组对跨职能部门团队的结果负责，例如，研发部门代表对研发负责，市场代表对市场计划负责。他们与职能部门保持紧密联系以便职能部门的经理知道开发项目进展;同时与职能部门外围小组人员交流，还要和PDT内部人员交流。负责制定各职能部门相关的开发业务计划