如何对新产品开发评价

㈠ 谈谈你对汽车新产品开发的看法

在新产品的概念整体形成之前，需要有很多的产品前期构思，再要经过一层一层的筛选来进一步发展为更明确的新产品概念，这时候项目小组的主要任务就是在技术规格方面进行确定，以及在市场经济可行性上给予明确的分析，在项目开发计划以及预算和风险评估风险上制定出合理科学的方案。

同时也可以借鉴其他的类似产品结构，给新产品推荐出优良的零部件。制定出一个项目开发计划和产品的技术规格来满足新产品的要求。这就需要项目小组与其他相关的部门在产品的规格以及技术参数，成本质量和项目整体计划上有达成一致的意见，将合同书撰写明确清楚。

并且提出项目市场经济可行性的整体分析，对于不确定的市场进行预先判断，将风险降到最低，提出相应的解决应急措施，使得项目风险得到很好的控制。

其实对于十几万的车来说，只要零百加速在10秒以内，那么它的动力储备，就完全够用了。由于现在的排放标准越来越严格，而厂家在生产一台车出来，首先要考虑的就是节能减排，甚至有时为了节油，他们会故意调低车辆的性能。

如果抛开这个因素不谈，那么厂家完全可以把油门调教的更灵敏。所以评论一辆车的好坏？应该从安全性、底盘质感、舒适性、耐用程度去定义。

㈡ 如何评估新产品上市的效果

上市效果评估体系（In-Market MappingTM）是以消费者行为学理论为核心，针对产品上市效果评估研发的研究技术整合模型，该模型能系统评估产品和各营销元素的市场表现，发现各营销步骤中存在的问题，并提出改进策略。
该体系涵盖的具体研究技术包括：使用和态度研究、广告效果研究和促销效果研究。
一个完整的消费行为要经历这样的几个阶段：认知—>购买—>使用—>评价—>重复购买。可以通过U&A研究了解产品在这个过程中的表现对产品上市效果进行评估。对于一个产品，评估的周期可以划分为上市后1个月，上市后3个月，上市后6个月，上市后1年，上市后逐年评估，不同周期的评估也可以监测到产品上市后的发展状况：

㈢ 如何评估新产品的市场地位

市场竞争地位是指企业在目标市场中所占据的位置。企业的竞争地位不同，其竞争战略也不同。企业在目标市场中的竞争地位主要根据其所拥有的竞争优势和劣势确立，对竞争优势和劣势进行衡量和评价后，企业可以根据评价结果测定自己在市场中的竞争地位：主宰型，这类公司控制着整个目标市场，可以选择多种竞争战略；强壮型，这类公司可以单独行动，而且能稳定其长期地位；优势型，这类公司在一定的战略中能利用较多的力量，并有较多机会改善其竞争地位；防守型，这类公司经营现状较好，能继续经营，但发展机会不多；虚弱型，这类公司经营现状不佳，但仍有机会改善其不利地位；难以生存型，这类公司经营现状差，而且没有机会改变被淘汰的命运。下表列举了表明企业市场竞争地位上升还是下降的指标，如图4-10所示。

图4-12 目标市场竞争地位加权评分

以上运用加权评分评估企业新产品X的竞争地位，我们可以看出加权评估和不加权的评估会得到不同的公司排序结果。在加权评估体系之下，企业新产品X从第二位降低到了第三位，竞争对手A从第三位上升到了第一位，因为该公司在两项最重要的指标上得分很高。因此，对强势指标的重要性进行赋支队评估的结果有着重要的影响。竞争地位评估能够对企业或产品的竞争地位做出重要的结论。这些评分结果可以逐个因素，逐项能力的揭示企业或产品与其竞争对手的相对地位，从而为产品创意决策和新产品开发策略提供重要的依据。

㈣ 如何评估新产品机会

产品创意就像水桶里的水滴，是通过持续的分类、收集、积累建立起来的。机会库存可以帮助你记录“库存”里有什么。如果使用标准的存储库，至少它很容易检查你的机会库存里有什么。定期审查库存资料很重要。如果“水桶”太满，就会溢出来，失去一些好的想法。如果在你处理之前库存太多，你会感到力不从心，而错过重要机会。这就需要产品经和团队对产品机会进行初步的评估筛选，然后再放入机会库。

然而，说起来容易，做起来难。这么多机会，你不可能有足够的时间彻底调查每一个。因此，产品创意阶段的目的就是初步筛选创意或快速评估机会。“在此，我为大家提供一个“产品机会陈述评估模板”，如图4-16所示，为产品机会评估提供工具支持。

图4-16 产品机会陈述评估模板

产品经理不能凭空评估创意，我想强调这一点，每个创意或者“捆绑”想法，都需要跨职能团队进行评估，包括产品经理、市场经理、技术经理（开发人员、工程师、科学家或技师）和营销代表等。我称这个会议为“机会识别会议”。通常需要一个或两个会议（可能每一个两小时）进行评估。会议控制在小团队内，以便快速评估。当存在完整的团队时，会议室可能存在太多的意见，评估速度明显降低。想法库存通常由很多备份，所以这些核心的小会议皆在缓解压力，借助小型、灵活的团队来快速评估对业务感知的重要性。

因为这是一个跨职能会议，可以决定将机会转移到下一阶段，该小型核心团队的每个成员都能一起撰写机会陈述，提出自己的观点和建议。每个成员都应该估计，自己的团队从产品的开发到项目结束将需要的资源。

另一个快速估计的关键依赖于每个小型核心团队成员有自己的知识库和技能。所有的职能团队代表必须能够基于他们代表的职能学科，对这个机会进行讨论。如果一个成员在最后讨论之前，才能做完大量的新研究，这会减慢速度，不能和其他参与者并驾齐驱。如果团队成员对现有产品、行业、客户和技术了然于胸，会加速这一进程。询问更多有经验的团队成员，来绘制图纸、草图、模型、用户界面的事物模型或其他工具来帮助团队更清晰地看到这个理念和解决方案。