1. 如何确定产品需求优先级
在对用户调研、挖掘用户需求后，就是要将用户需求转为产品功能并判断优先级。下面细分如何确立需求优先级（模糊并列了产品功能优先级）。
（1）时间紧。对于互联网企业来说，时间紧迫，加上互联网瞬息万变，很多公司都在加快步伐，快速占领市场。在对用户需求进行调研和挖掘后，会梳理出很多需求，那这些需求做还是不做，什么时候做（优先级），就需要产品经理想清楚、定下来。
（2）资源有限。对互联网企业来说，资源总是有限的。在有限的资源下，只能是开发有限的产品功能。如果产品功能过多，必然会导致项目复杂，资源消耗过大，使得项目变得不可控。集中资源，专注某几个点，是互联网企业的必然选择。
所以，大部分互联网企业都是以“小步快跑，快速迭代”的产品开发方式，在产品发展的每个阶段，只选择最重要的产品需求进行开发，力争以最快的速度完成产品更新并投入市场。通过这种方式，利用市场来检验产品需求，不断的优化完善产品。为了确保企业能在产品的每个阶段只开发最重要的产品需求，就需要产品经理对产品需求进行优先级排序，来进行过滤取舍。
在对需求排序之前，还先要了解需求有哪些分类，哪些是重点？
（1）分类：基础功能（必不可少的功能）、期望功能（用户表述出来的需求）、亮点功能（带给用户惊喜的功能）、无差别功能（做不做对用户没有差别）、反向功能（功能引起用户讨厌）。
（2）分别对待：基本功能必做、期望功能按性价比排序、实现个别低成本的亮点（大公司做法不同，可展开）、无差别功能别做（无差别功能的低成本判断方法，可展开）、反向功能权衡利弊（往往是多目标的冲突处理，可展开）。
确定产品需求优先级排序，主要从这几个方面去考虑：
1、需求的投入产出比
2、需求的紧急程度、重要程度
3、需求的复杂性
一般情况下，判断产品需求优先级的主要依据是需求的投入产出比（ROI），即产品需求的投入成本与产出价值之间的比例。投入产出比越低，说明产品的效益越大，产品需求就越值得我们开发。反之，则放弃开发。
投入产出比 = 投入成本 / 产出价值* 100%
产品需求的价值包括用户价值、公司价值和商业价值三个方面。作为企业，最终看中的还是商业价值。一般产品的用户价值越高，它的商业价值也越高。
① 用户价值。 是指这个需求能够影响多少用户数，能让多少用户更多使用产品。如果是商业产品，还可以计算出如果满足这个需求，可以从每用户那里获得多少收入。即需要考虑需求的潜在用户数、单个用户价值、需求频度等。
②公司价值。 是指这个需求对公司的战略目标有什么影响。比如：与产品定位不符的需求，即使投入产出比很低，也要选择放弃。每个阶段推出的产品功能，一定要符合这个阶段的产品目标，并不是一下子推出所有功能才是最好的，分布上线，快速迭代才是正道。通常公司目标也是产品目标可以是量化的，比如DAU达到10万，可以是关键结果，比如“建立个性化推荐机制”，那么如果某个需求的实现能够进一步帮助公司实现目标，它的价值也就更高。
③商业价值。 就是指这个需求实现了能带来多少收入，或者如果不实现，会损失多少。对于内容类产品，主要体现就是原生广告的新形态需求。基本就是有单子就一定要做的。而对于商业化产品，通常就是那些能刺激用户的付费的各种促销手段，这些的优先级一般都是比较高的。
产品经理在做产品需求价值评估时，要综合这三方面，通常是以公司价值为主，兼顾考虑用户价值和商业价值，以半定量方法，从1-5评分，得出一个平均值，平均值高的价值也就高，判断出产品需求价值的等级大小。
产品需求的成本就是实现产品需求时需要投入多少的成本，包括开发人力成本、维持产品正常运行的硬件成本、后期的维护成本以及日常运营成本等。
一般情况下，对产品需求成本的评估只需要考虑开发资源的投入即可。产品经理可以根据经验大致估算一下开发成本，也可以与开发团队共同评估。这个成本值只是一个大概值，因为此时的需求细节还不明确，但是这个估算值对投入产出比也有着非常大的参考价值了。
根据需求的紧急程度，我们也可以确定产品需求优先级。这就是我们常用的四象限法则：P0紧急重要、P1紧急不重要、P2不紧急重要、P3不紧急不重要。
四象限法则
一般我们可以用（预计）工作时长来表示该需求的复杂性。但在考虑复杂性的时候还需要考虑实际可调配的资源情况。比如：这个功能是否需要投入较高的运营费用？是否拥有足够的人力去支持该需求的运营？最后，还需要去考虑该项目的风险程度。开发小伙伴是否有能力完成，该需求是否会对已有的其它功能产生影响？
因此，可以总结为“需求复杂性=时间+资源可调配情况+风险程度”，当然时间、资源可调配情况和风险程度是需要根据项目组的实际加权处理的，在不同的项目中，不同影响因素在复杂性确定中占据不同的权重。
综上，可以看出，产品需求的优先级排序很多时候需要综合考虑多个因素，可以首先基于经济价值和成本之间的关系，对所有功能进行一个初始排序，尽早开始价值成本比高的主题。在此基础上，结合对紧急程度和风险的考虑，产品负责人也可以结合团队的评估来进行调整。