产品经理怎么看待价值和成本

㈠ 产品经理的核心价值 怎么做产品

产品的核心价值

每个做产品的人，都会时常把“核心价值”挂在嘴边。很多产品新人都会认为，只要满足用户需求，不就有价值了吗。但反观目前市面上做成功的产品，强大如微信，控制了那么大流量入口，仍然十分克制，优先级最高的两个Tab仍然是聊天列表和通讯录，其余几十个功能，都收进发现和钱包中。如知乎，有流量可以做广告，有用户可以做会员体系，有服务可以做增值，如果单纯为了赚钱，那么有很多种方式，但知乎的核心价值仍然是高质量的答主和其产出的高质量内容。这么做无法体现产品的核心价值，更可能破坏核心价值。一旦高质量的答主和KOL流失，那么整个知乎社区必定崩解。反观目前知乎的发展，给优秀答主和知名机构加标注，给用提供识别优质内容的手段；给知名答主出电子书，上线付费问答值乎，开启专栏文章打赏以及付费讲座平台知乎live，另外好把精华内容制作成知乎日报，在其中添加广告，所有推出的功能和产品，都围绕高质量的答主和其内容做服务。

下图是用户体验要素的Web模型，核心价值就是战略层包含的目标，也是最底层的支撑。要设计的功能，都要围绕核心价值去拓展。

参考一下

为什么一个产品急需发现且明确核心价值？

1. 发现核心价值，能够选择综合考量下来最优的功能。一个产品能够满足用户需求的点也很多，能够做的功能有很多，但围绕核心价值的功能性价比最高，也最受用户认可，最有商业价值，对公司最有利。

2. 基于相同的核心价值设计的功能，逻辑统一。逻辑一致的功能可以互为补充，用户群体相似，需求相似，就好比如2仅仅是2，但2*2=4。围绕同样核心价值设计的功能能够彼此增益。而零散的成本高，吃力不讨好，让产品定位渐渐模糊，用户群体也越来越不清晰。

3. 有单一的核心价值能够让用户产生认知。想要依靠多种价值，满足用户多种需求的产品在初创阶段往往很困难。产品起初强调核心价值可以让用户更容易理解这个产品解决什么问题，满足什么需求。如我们要聊天就想起微信，要骑单车就想起摩拜 OFO，要看新闻就想起今日头条。假如把微信、摩拜、今日头条放在一个产品里，你会怎么认知这个产品。

那么，如何找到核心价值，什么样的功能才算体现核心价值。

围绕核心价值的功能的衡量标准：离开了它，产品就不能真正解决用户的实际问题。

用完即走

张小龙在2016年初的公开演讲上，探讨了微信的设计理念以及它的四个核心价值点。他提到一个观点：

我想跟大家分享微信的一个基本价值观，我们认为一个好的产品是用完即走的，就是用完了我就走了。一个好的产品不是黏住用户，我们认为任何产品都是一个工具，对于工具来说，好的工具就是应该最高效率地完成用户的目的，然后尽快离开……

“用完即走” 的概念激起了热烈的讨论，有人说你腾讯流量这么大，肯定是用户体验至上，有资本提供用完即走的服务。但我们创业型产品，当然是希望能够更多地黏住用户，提高使用频率，提高用户活跃度。

说起一个产品，很多产品就会根据指标来衡量这个产品，日活、月活、单次使用时长、打开率等各类指标。只关心概念上指标的产品经理，就会把焦点放在怎么去活跃用户、吸引用户上，产品会做得比较肤浅，更多地是在做用户运营的工作。产品经理关注的是真正解决用户的问题，而用户不够活跃，可能是多方面的，不能牺牲产品围绕核心价值的逻辑一致性来完成运营目标。简单打个比方，你卖饮食并不是因为好吃美味，而是做活动，做推广，这样看起来数据好、用户多，但其他做得美味的商家会轻松把你打败。火如今年的喜茶，虽然品牌溢价高，性比价低，但产品本身真的很不错。

用完即走并不是不要粘性，而是在用户的问题之中恰到好处地解决问题，解决完问题后，就不要强硬地留住用户，不然反而引起用户反感，破坏用户对产品的认知。

买一辆车，你到达目的地了，你会因为里面空调特别凉爽，所以一直待在里面吗？此时，你为了粘性，硬生生把用户锁在车里，用户会爽？用户还敢买你的车用你的车吗？吹空调不是车应该做的事了。

显然，张小龙提到的用完即走，是十分合理的。用户粘性，应该是围绕核心价值去做的粘性，而不是附加价值上做的粘性。产出稳定、性能好、起速快、毛病少的车，下次用户换车自然还会选择这个品牌。但用户不会单单因为一辆车的空调好而选择一辆车。搞清楚这个逻辑很重要！

如果来关注用户粘性的产品经理来做，甚至会把KTV、个人影院甚至娱乐方面的VR游戏等放进车里，留住用户然后投入各种广告，而不是去关注设计，打造车子。这就违反了整个产品逻辑，失去了核心价值，结果只能是没有解决到用户出行的核心需求，却因为把这么多功能塞进那么小的车内空间而产生更多的问题。

朋友圈里有各种新闻、营销内容、鸡汤段子，当然能够提高用户粘性，但如果这样设计，未来朋友圈很可能就变成一个今日头条这类纯信息内容的产品，而不是社交产品。想要跟亲朋好友分享生活的用户就会渐渐流失，那么整个功能就失去它原本的意义。此后，微信多了个今日头条的入口，辛苦打造的熟人社交朋友圈，就会消失。

微信现在搜索的范围很广，朋友圈、文章、公众号、小说、音乐、表情，这是搜索下的四个分类，搜索界面下还有一个 “看一看” 的入口，可以看出微信也在承载更多信息和资讯阅读的价值，但可以看出微信在这方面的节制，仍然在不破坏核心价值的上进行尝试，也把这些功能隐藏得足够深。

为了吸引用户而去做的功能，往往会产生更多问题。但为了围绕产品的核心价值，为了解决用户问题而去吸引用户的功能，将使产品获益无穷。不要短视，以产品暂时的目标为指引。

要确保产品是真正解决用户的问题，你用尽各种方法将大量用户留在产品上，但并没有从实际上解决他们的什么问题，他们就对你毫无价值，长远看，是不会继续留在你的产品上，从商业价值上看他们也几乎不会产生付费意愿。如过去三年大火的O2O概念，很多产品都是一补贴，用户量和活跃度就上来，补贴一没用户就大量流失。就是因为没能从实际上为用户解决问题。

以下几个问题需要注意：

1. 方法看似可以，但实际上很糟糕。如强迫用户看大量的新手指引，然后填写测试题。看似解决了问题，实际用户体验很糟糕，用户都不愿意看指引就已经离开你的产品。对于这种情况，我们可以使用轻量级的指引，如使用场景下的浮层提醒，谨慎地去指引用户。

2. 方法看似可以，但可行性差。这点无须过多阐述，为了增加美观度吸引用户而增加大量动效，最后导致大量用户手机性能不足以支撑，出现卡顿、闪退等问题，那最后的结果是得不偿失的。

3. 方法看似可以，但问题却不需要解决。如设计师会觉得老人机上的字体过大，不美观，这看似是个问题，其实不是问题。老人机就是为了老人而服务的，相较于老花眼而需要的大字体，美观性对于他们来讲，根本没有价值。

用超过预期的方式解决问题

在考虑产品的核心功能时，不仅要判断是不是真正满足了用户需求，还要判断是不是以超预期的方式满足。

假如用户原本在用产品A，那么要用户转移到我们的产品上来，不仅仅是做到比A好，而是要超预期的好。我们把超预期给用户带来的愉悦感和实际好处记为X，把用转移产品的心理成本（新产品的陌生感，尚未建立的信任感）记为Y1，把用户转移的实际成本（比如学习新产品的成本，注册、转移资料花费的时间，损失掉产品A上的积累）记为Y2。

故必须保证X > Y1 + Y2.

这样的产品看似简单，我们往往会低估了竞品的问题，以为对方的产品多么糟糕，模式不行，所以我们的产品肯定行。但问题是，竞品不好不代表你的产品能好，产品目前状况不好的原因有很多，可能是市场不成熟，可能是用户需要被教育，还没有培养起习惯，甚至是用户的问题根本不需要解决，就是你的产品和竞品所处的行业长远看基本要死掉。所以超预期X很难估量，也很难清楚Y1和Y2的值。

所以说产品经理的工作更多是在实际摸索中展开，没有什么理论能帮助到你，只能实践出真知。在摸索的过程中逐渐对Y1和Y2有了大概的判断，然后判断自己产品的X要做到大于Y1和Y2行不行。很多产品经理认为好的产品只要X>0就行，但实际上至少大于Y1+Y2，不然就算市场是蓝海，你提前进入建立起一定的市场壁垒，但只要别人一进来，你就会死掉。

㈡ 从点子到产品：产品经理的价值观与方法论

本书的产品依然注重于电商平台开发类产品，前几章内容有些可以总结的经验，以后的章节所阐述的问题很乏味，吸引不了读者，果断放弃。

刘飞

58个想法

内容简介

>> 第一部分主要讲述从粗略的点子到具体的方案，要经历的步骤。第二部分主要讲述如何落实方案，以及如何进行用户研究、需求分析和产品设计。第三部分主要讲述在落实方案的过程中要掌握的方法和管仔运理技巧。

>> 最后一部分主要讲述产品经理在工作和成长过程中要考虑的一些问题。

第1章 点子与方案

>> 在产品尚未成型、什么都没有时，作为产品经理要有建立在对厅虚市场和用户的理解上的雏形方案。在相对成熟的公司，也要清楚公司的产品是怎样从简单的点子和想法，借由基本的产品框架和定义成长为了当前的状态。这里提到的雏形方案，或者产品的框架和定义，可以称之为产品模型和商业模式。

>> 产品模型涵盖的内容不仅是基本的用户需求，还包括整个项目的产品逻辑。这个逻辑试图证明的是：无论从用户角度，还是产品设计者角度，整个项目要满足需求这件事是可以运作起来

>> 总的来说，在产品从0到1的过程中，最先要确定的就是关乎需求的逻辑是否在产品上、商业上行得通。

提出开发项目的终极问题——产品目标市场

>用户到底为什么要用你的产品？

>> 用户到底为什么要用你的产品？

>> 这里涉及两方面的问题：用户是不是有需求？你能不能满足用户的需求？

>> 思路是先定义了未来产品成为了大而全的平台应该是如何，再去倒推考虑现在的功能应该怎么配合。这是一个非常奇怪的方式，但也是很常见的错误：先想一个结论，再去找能证明这个结论的论点。

>> 产品逻辑需要解决的问题：到底你设计的产品，能不能运行？做产品逻辑时应该掌握一种方法，那就是把所有想到的关系捋清楚，并且画成流程图或者结构图，在纸上运行一遍，看是不是可以跑得通。

>> [插图]

>> 市场的存在：指的是这个市场是否成熟。比如VR市场，目前尚未成熟，用户群还是停留在只有少数极客的程度。但电商市场已然非常成熟，2015年双十一的天猫总成交额接近千亿元[插图]。需求的存在：指的是需求出自臆想，还是真实的发现？我听说过一个段子，讲的是“如果你听到身边有人一拍大腿说，‘要是有个XXX的产品就好了！’那这样的需求肯定是真实存在的”，这不无道理。用户的存在：指的是针对判定出的需求，用户群到底存不存在。比如我们的确发现有定制高端生日礼物的需求，但这个需要有多少人会存在，他们是不是足够成为支撑我们产品的用户群，这

>> 些都是要考虑的。其次，再看需求满足的逻辑是否合理。提供的可能：对于单方的产品（比如像新闻客户端、搜索引擎）来说，服务和内容是我们官方提供的，那要考虑是不是从现实层面真的可以提供；对于多方的产品（比如像外卖平台、问答平台）来说，服务和内容则是由另外一端的用户提供，他们有没有意愿也是要考虑的。发生的场景：若是只说用户存在、需求成立，但却找不到发生的场景，自然也是不合理的。比如想要提供服务的人和想接受服务的人在不同的地理区域，那就可能对接不上需求了。

>> 接受的意愿：很多时候我们的产品只考虑需求本身的合理性，而不考虑用户对它的接受程度。比如最常见的上门服务，若是各方面都很完备，但用户总是有所顾虑，不愿接受，那产品就不得不面临悲剧收场。最后，要看产品模型创造的价值是否是正面的。以上三个层面，至少要在两个不降低的情况下对另一个做提升。好的产品模型，应当是三个层面都有提升的。

>> 京东创始人刘强东在2015年12月的一次公开演讲中，提到：“创业成功需要具备四个要素：团队、用户体验、成本和效率。”后三者就是互联网产品创造价值的关键要素。效率：互联网带来的是信息化，信息化最大的价值就是提高了很多行业的效率。对于互联网产品来说，能否让一些事情变得更快捷、更有效率，让用户完成一件事更快是最重要的检验要素。成本：效率跟成本往往是对应的。如果提高效率，成本通常会降低。但如果效率提升了，成本却也随之提升，那么要反思产品逻辑是不是欠妥、整个模式是不是并没有给用户带来多大价值。体验：在当今消费升级的时代，体验也是很多产品的价值所在。能够让用户在不耗费更多成本和时间的前提下享受更好的体验，也能让产品模型足够稳

>> 固。这种检验可以对产品模型有大致的考量，也能大概知道，产品模型是不是值得真正做出产品去尝试。

>>念伏梁 环境

>> ：

>> 拓展

>> 合理性

产品的延展性

>时间上无法有突破（律师行业变化小）；空间上局限也很大（律师行业比较有差异性、圈子小）。整体上，我们就判断这个方向是暂时不具有延展性的。

那么做什么样的产品是有延展性的呢？比较有代表性的是小米科技。手机这个产品，虽然由于各种原因，也必然比常见的互联网公司做得“重”，但是它在时间上，可能性非常大。如果是一把剪刀、一个梳子，我们知道五年前是这么用，五年后可能还是这么用。手机是不一样的，我们可能隔几年就更新换代，因而也想象不到五

>> 时间上无法有突破（律师行业变化小）；空间上局限也很大（律师行业比较有差异性、圈子小）。整体上，我们就判断这个方向是暂时不具有延展性的。那么做什么样的产品是有延展性的呢？比较有代表性的是小米科技。手机这个产品，虽然由于各种原因，也必然比常见的互联网公司做得“重”，但是它在时间上，可能性非常大。如果是一把剪刀、一个梳子，我们知道五年前是这么用，五年后可能还是这么用。手机是不一样的，我们可能隔几年就更新换代，因而也想象不到五

>> 年后我们用的手机是什么样子的。

>> 那么怎样看待延展性呢？大概需要了解以下几个问题。• 想要进入的市场的状况是怎么样的？会发生怎样的变化？市场竞争环境：所在的市场现在是怎么样的状况？是巨头和一大堆创业者都在打得火热，还是没人在关心、非常冷清？大家对这片市场的态度是怎么样的？相关的技术：有什么技术会影响到这个市场的变化？在技术层面，对市场、产品的影响会有多大？比如会不会有一些发明颠覆市场的运作方式或者结构？相关的政策：有没有相关政策会发生变化？是利好的还是利空的？

>> • 面向的用户如何，会发生怎样的变化？用户群体目前是怎样的？他们属于什么结构、有怎样的特征？这些属性会发生变化吗？对于不同年龄、不同领域、不同国家地区的用户，有没有拓展性？• 产品逻辑的拓展性如何？首先，对于当前的需求，可以实现的产品方案是单一的，还是多样的？对于这些方案，可以做的事情够不够多？是不是基于它们还能开展更多服务、实现更多功能？其次，对于当前的用户可以满足的需求除了目前考虑到的部分，还有更多吗？如果用户沉淀下来，能否发掘他们更多的需求并满足？最后，对于当前的垂直领域，可不可以扩展到相近的领域（比如从美甲到所有美容业）？如果扩展到这个领域，产品逻辑上可复用的部分是不是足够多？• 商业模型的拓展性如何？赚钱的方式有一种，还是多种？每种商业模式的逻辑都成立吗？对于目前的用户，使他们成为付费用户或者说产生商业价值的可能性会因为某些因素发生变化吗？

>> 团队

>> ：

>> 实施合理性

>> “为什么是你们做”这句话，应该是我们在分析任何需求、实现任何产品前都应该问清楚自己的。这句话包含两个意思。其一，你们有能力做出这个方案吗？能力可能是多面的，不仅是产品设计的能力，还有技术能力、运营能力，还包括资金的情况。其二，你们比其他人做有足够的优势吗？就是在各种所需的能力上，每项跟其他竞品团队的能力有多少差距？

>> 成长建议Ⅰ

>> 要点反思• 点子落地之前，务必先“纸上谈兵”一回。• 说服身边最理性的人和最吹毛求疵的人认可你的想法。• 证明你们的团队可靠，跟证明方案本身的可靠同样重要。

第2章 找到产品核心价值

>> 第2章找到产品核心价值

>> 产品经理的经典书籍《用户体验要素》

>> 图2-1展示的就是用户体验要素的模型。虽然模型里用的词是“用户体验”，但在完整的产品设计上，这也是合情合理的一套方法论。核心价值其实就是战略层里包含的目标，也是最基本的底层支撑。要设计的功能，都要基于这个价值去做。

>> [插图]

>> 图2-1 书中的用户体验要素模型示意图找出核心价值的原因有三：第一，发现核心价值，能够选择综合考量下来最优的功能。能够创造价值的功能很多，但核心价值意味着对产品来说，这样的功能性价比最高，或者是最受用户认可、最有商业价值、对公司

>> 最有利。第二，基于相同的核心价值设计的功能，逻辑统一。逻辑一致的功能可以互为补充，用户群体相似、需求也相似，能让价值产生增益。而零散的功能，成本高，往往吃力不讨好。第三，有单一的核心价值能够让用户对产品产生认知。想要依靠多种价值打动用户在初创阶段往往特别困难。产品起初强调核心价值和核心功能，可以让用户更理解这个产品能解决什么问题。很多产品是大杂烩，用户可能都发现不了自己想要的功能，因此很快就流失了。

>> “解决问题”是产品价值所在

>> 做产品时，一定要避开这些“黑魔法”。不要以暂时的效果作为目标，以破坏用户的感受为代价，过于“热心”，有事没事撩骚用户，黏住用户

>> 确保产品真正解决问题

>> “比起有100万个普通粉，宁愿要100个脑残粉”[插图]。用尽各种办法把100万人留在平台上，但并没有解决他们的什么问题，他们对你就毫无价值，长远看不会继续留在你的平台上，从商业价值上来看他们也几乎不会产生付费意愿。但如果你有100个脑残粉，你能解决他们最实际的问题，他们会对你产生信任，不仅愿意养活你和你的团队，甚至还可以成为你的免费推销员，让你的口碑快速传播开来，这里面不会有水分——毕竟你真正解决了他们的问题。用户的“量”不重要，“质”更重要。而要让用户真正跟你的产品产生很强的关系，自然就要看解决问题是不是够好、够快、够准。在解决问题的时候，要确保产品真正能满足用户需求。最尴尬的情况是，你费尽心思终于分析出的需求，精准无比，但做的功能却扑了个空。

>> 成长建议Ⅱ

>> 在做产品时设计的功能不是为了投资人、不是为了老板、不是为了理想，而是为了用户。为用户创造真正的价值，才是有意义的功能；而能为行业甚至全社会创造价值的产品，才是真的可以长青的产品。

>> 扎克伯格曾经说过一段话，值得大家参考：“在硅谷人们总是先决定要创业，再决定要做什么，在我看来这是非常本末倒置的做法。对于真正创过业的人来说，他们知道创业本身是件非常难的事情，而真正让你能够坚持下去的是相信你在做的事情并且知道你在做的事情是在创造价值的。”

>> 要点反思• 解决不了问题的产品，只能靠补贴和红包留住用户。一旦遇到更大的红包，用户说走就走。• 问题解决得够彻底，下次用户会主动来找你。

第3章 MVP与痛点

>> 第3章MVP与痛点

>> MVP是埃里克·莱斯所着《精益创业》中提到的概念，它的目的是验证两件事：一是产品满足了用户需求；二是产品能够创造商业价值。

>> 这恰好跟前文我们提到的，初创团队的产品经理应该探讨产品模型和商业模式对应。MVP就是验证它们的手段。

>> 成长建议Ⅲ产品模型和对核心功能的设计像是指导思想，而MVP是实践的方法论。很多产品经理沉醉于自己设计的美好幻想中，或者想法变来变去，或者埋头设计出一套太过完整却不实际的方案，但就是不尽快迈出第一步，验证自己想法的对错。

>> MVP很难一击必中，创业团队要在检验中判断产品功能有没有解决问题。如果及时发现问题，快速转向，也许生机就在别处；但如果太过留恋自己的设想，一直死磕一个方向，可能下场就不怎么好看了。

>> 要点反思• 大部分在等待功能完善、交互完美、界面出色才能一炮而红的产品，往往都没等到那一天。• 产品初期做设计要多做减法。• 初期把整体流程跑通时不用特别在意是不是用“互联网方式”

第二部分 需求分析和功能设计

>> 需求分析和功能设计是产品经理日常工作的主要内容。关于如何分析需求、做功能设计，在这些年产品经理这一职业的发展中涌现出了海量的方法论。这一部分就以需求分析、用户研究和用户体验这三块比较有代表性的工作为例，讲述做需求分析和功能设计时应有的思路。

第4章 深挖需求

>> 第4章深挖需求

>> 产品经理不应只关心浮于表面的需要，而是要关心需求背后的真正诉求。阿尔伯塔大学的一门关于软件设计的课程中，用Want（需要）和Needs （需

>> 求）来区分这两者，前者是“希望在产品中看到的功能”而后者是“确定的具体问题，留待产品解决的问题”。对于很多用户表面的要求，以及形式上我们“看似”要满足的需求，很多其实都值得商榷。对待这些需求，我们最需要做的是发掘更深处它们代表的是什么、真正的问题在哪里。

>> 基于场景深挖需求

>> 要点反思• 区分用户表达的究竟是诉求，还是具体的方案。• 不断假想自己是用户，以及真正到用户场景下体验都是发掘需求本质的好方法。

第5章 用户研究

>> 第5章用户研究

㈢ 产品经理的相关说明

用心：对自己对产品负责任
同理心：从用户角度出发
处处留心
没心没肺：脸皮要厚，不要怕人骂 同程序员不一样，产品经理主要是同人打交道，要组织处理好很多复杂的关系和工作。良好的沟通能力、组织协调能力、资源运用能力、推动和协调各部门的合作和有序进展，是一个产品经理需要具备的综合能力。所以做好产品经理并不是一件容易的事情，很多方面的素质培养是必不可少的。
产品经理要协调好各种关系，包括研发、测试、文档、市场、销售等部门的人，在保证品质的情况下如期的推出产品。任何事情都是靠人实现的，所要协调的主要是人力资源，绝不能因为要完成一个OEM的项目而占用所有测试人员的时间。不同部门的沟通并没有多大的区别，但不同部门的Leader做事方式可能不一样，因此一方面要看对方配合的程度高低，同时要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题，只有解决好问题才能有效的将事情向前推进。尤其是在没有下属关系的情况下，人与人的互动上，要做的非常好，能够把自己的想法非常好的表达给其他人，说服这些人配合去做事。
产品经理的工作是相当琐碎的，要处理各种各样的关系和进度，不像其他的工作都有自己专注的方向，专业的领域。所以如何在一天之内高效的做事就显得尤为重要。
围绕目标市场、市场调查、市场定位、市场细分，通盘考虑产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些因素是开展营销工作也是产品管理的一项很重要的工作。所谓市场感觉，更为重要的是如何能够通过市场现象去生成一些战略，而不是对方降价自己也降价，对方做广告自己就做广告。所谓战略，就是从产品定位、用户定位、价格和竞争对手入手，了解各自的强项和弱项，找到机会在哪里，威胁在哪里，并进行分析，制订未来的战略。这些素质不是通过看市场宣传和汇报就能够获得的，它需要很多的信息反馈分析，要靠经验和感觉。
作为一个产品的负责人，产品经理的压力是很大的。尽管在某些公司，产品的成败不一定和产品经理的收益挂钩，但如果某些方面考虑不周，做出来的母盘存在问题，造成整批产品销毁，给公司带来巨大损失，或者因为某些原因没有和一些人员沟通好或者安排好时间，结果造成问题，产品无法如期交付，产品经理还是有“罪魁祸首”的感觉，这些都是压力所在。
产品经理需要有独立解决问题的能力和动力，要把产品看做自己的孩子，怀着热情和激情去做事。这种热情决定他是主动的，而不是被动的去做事，是为了不断提升自己的价值和能力。
技术可以学习，素质却难以培养，有些素质是成功的产品经理必不可少的。
有这样一群人，他们对产品有一种本能的热爱，把自己生活中的一切事物都看成产品，怀揣对优秀的产品的热爱和尊重。这份热情是产品经理必备的素质，是他们夜以继日克服困难、完善产品的动力。这份热情能感染团队成员，激励所有人。
辨别这种特质很容易，可以让应聘者谈谈自己最喜欢的产品及喜欢的原因，聊聊不同领域的产品和他讨厌的产品，问问对方，如果有机会，他打算怎样完善自己最喜欢的产品。热情是难以伪装的，虚伪的做作容易毕露无遗。
理想的产品经理不一定来自产品的目标市场（这种情况有利也有弊），但是他必须融入目标市场。这一特质对制造大众产品的高科技企业尤为难得。我们倾向于从自己的角度去理解用户和市场。事实上，目标用户的经验、喜好、价值观、知觉能力、忍受程度、技术理解很可能与我们的大相径庭。
可以就产品的目标市场向应聘者发问，让他谈谈如何换位思考。了解应聘者对目标市场的感觉，最重要的是看对方是尊重目标市场希望融入其中，还是打算一意孤行改变用户习惯。
对国际化的产品和针对特定地域的产品来说，换位思考尤其重要。各种文化虽有共通之处，但也存在许多差异。有些差异对产品无关紧要，有些则至关重要。应该考察应聘者是否足够了解目标市场，能否区分这两种差异。
人的智力水平是无法替换的。产品管理需要洞察力和判断力，因此必须具备敏锐的头脑。勤奋当然是必需的，但从事这项工作光有勤奋还远远不够。
招聘聪明人是项知易行难的任务，结果在很大程度上取决于招聘者的能力和可靠性。常言道，“物以类聚，人以群分”，此言不虚。方法之一是测试应聘者解决问题的能力。微软令人称道的、深入而有效的面试，即是考察应聘者解决问题的能力，通常由一位或多位领域专家就一个问题对应聘者进行深入考察。面试官不关心应聘者是否知道正确答案，而看重应聘者解决问题的思路和方法（智力优于知识）。如果应聘者回答正确，面试官会将问题略作调整，询问应聘者在新情况下如何应付。重复这个过程，直到应聘者被迫处理他不知道答案的情况，说出解决方法。
每种团队角色承担的义务和付出的努力都不相同。产品经理肩负着产品的前途和命运，绝不适合贪图安逸的人担任。即便掌握了时间管理和产品管理的技巧，产品经理依然要为产品投入大量精力。成功的产品经理能拥有时间享受清闲的家庭生活吗？只要具备足够的经验，我相信可以做到。但是，如果你期望的是一周只工作四十个小时，下班后把工作抛诸脑后，那是不现实的。
成功的产品经理需要付出多少努力？在这个问题上，我对应聘者向来坦率，产品管理工作绝不能用时间来衡量，付出多少都不为过。紧急情况下临时找来的“救火队员”多半不是合适的产品经理人选。
在漫长的项目周期里，产品经理需要付出的努力和承担的义务并非一成不变。有的阶段比较轻松，有的阶段则很紧张。但是称职的产品经理对产品的关注和忧虑程度，以及愿意为之付出努力的热情是不会改变的。
在所有产品团队成员里，产品经理最能体现公司和产品的价值观。通常产品经理不直接管理团队成员，不能要求别人执行命令，所以他必须通过行动影响、说服身边的同事。这种影响基于相互的信任和尊重，要求产品经理必须是个正直的人。
产品经理是产品团队、销售团队、公司高管之间的枢纽，经常要协调处理各种问题，比如提早供货、满足大客户的特殊要求。产品经理如何处理这些难题，同事们都看在眼里。
信任和尊重需要时间培养，产品经理唯有通过工作展示自己的素质和能力，才能成为真正的团队领导。如果产品经理对待同事缺乏诚意，怀有私心，一碗水端不平，那么势必会影响整体团结的工作效率。产品经理虽然不必事事精通，但应当知道每位成员最擅长做什么，尊重大家发挥工作特长的意愿，充分信任大家。
考察一个人是否正直绝不比考察他的智力容易，考察陌生的应聘者是否正直就更难了。对那些有工作经验的应聘者，可以问问他们如何处理工作中的压力，多追问工作细节。
很多人相信经验可以让人产生自信。如果仅凭经验可以建立信心，为什么许多工作多年的产品经理却毫无自信？相反，刚刚步入社会的大学毕业生却往往充满自信（虽然这种自信通常源自对自身状况的无知）。
自信是很重要的素质。公司高管、产品团队、销售团队都需要看到产品经理的信心，确信他们投入的时间、金钱、努力不会付之东流。自信的人更有说服力，更容易成为人们愿意追随的领导者。
称职的产品经理把自己当成产品的CEO，愿意为产品的最终成败承担全部责任，绝不找借口。虽然他清楚产品按时成功上市要克服许多困难——开发难度大、开发时间长、成本过高、产品复杂等，但他明白预见和解决这些问题是他的责任。
这并不是说产品经理要事必恭亲，监督每个人的工作，而是指出现问题时他应该及时承担责任，进展顺利时他应该及时给大家以鼓励。称职的产品经理知道，虽然产品的实现离不开大家的协助，但是他应该对自己的产品创意负责。
掌握一些重要的技能是打造成功产品的关键。我相信，只要具备优秀的个人素质，所有技能都可以习得。
很多成功的产品经理是工程师出身，因为策划产品在很大程度上取决于对新技术的理解，以及如何应用技术解决相关的问题。
出色的产品经理并不需要自己发明或实现新技术，但必须有能力理解技术、发掘技术的应用潜力。
培养理解技术的能力有多种途径，可以参加培训课程，阅读相关书籍和文章，向程序员和架构师请教，参加开发团队的头脑风暴也不失为一种途径。
产品经理要优先解决重要问题。研发产品的过程中有很多干扰。能否集中注意力解决关键问题、克制不断增加功能的冲动、不受关键人物或重要客户的影响，取决于产品经理是否有足够强的自律性——不但要遵守公司制度，还要严格要求自己。
几乎所有产品都有些不那么重要的功能——这些功能对提高销量和用户满意度毫无作用。如果去掉这些功能，产品甚至会因为简单、易用获得更多用户的喜爱。
电子邮件、即时消息和手机构成的世界充满了干扰。你可能一大早就来上班，拼命工作一整天，连吃饭喝水都顾不上，深夜回到家却发现到头来没完成一件重要工作。时间都用来“救火”和处理“紧急”事件了。
熟练、迅速地区分重要任务和紧急任务，合理地规划和安排时间是产品经理必备的技能。如果产品经理无法集中精力完成真正重要的任务，那产品就难免命运多舛了。
每星期工作七十个小时、累得精疲力竭的产品经理。他们把所有的时间和精力都花在工作上，体力透支到了极限。对他们而言，最可怕的事实莫过于做的都是无用功。为此，我有意在培训课程中加入了时间管理和合理安排工作任务的内容。产品经理的时间应该用来改变现状，而不是疲于奔命参加大小会议、逐一回复邮件。有许多事情不值得做。
作为产品团队的发言人，产品经理要协调团队与财务部门、营销部门、销售团队、公司高管之间的工作——必须使用这些人听得懂的概念和术语。
我认为产品经理应该具备双语技能。这并非指中文和英文，而是指产品经理既能与程序员讨论技术，又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌。 教育培训
产品经理是要负责产品的整个生命周期的所有事物，因此产品经理需要有产品研发阶段相关的技术知识。在软件开发领域，产品经理一般是研发出身，接受过市场营销相关培训。
工作经验
产品开发及其管理5年以上工作经验，具备良好的资源整合能力、沟通协调能力和书面报告能力，具备独立解决问题的能力和较强的市场分析能力，对产品和数据运营敏感，思维清晰而有条理，能承受较大的工作压力。 对于大公司而言，产品经理是一个非常重要的角色。因为产品经理要负责整个产品的成败，所以从研发到生产到销售，产品经理都有权进行干涉。但是在小公司境遇就不尽相同，权力会相对小一些，但是产品经理对于提高自己的创新能力，选择创业是非常有帮助的。产品经理一般由产品专员发展而来。
在战略层面需要考虑的内容
在产品规划和执行层面
产品开发团队管理
产品实施和推广
因为不同公司对产品经理/产品设计师的职责要求不同，所做的事情也并不相同。但至少要达到所在公司的要求，这才是首先应该做的事情。 原型制作：Axure，Mockplus,fireworks，Photoshop，mockingbird（web）,Balsamiq Mockups,omnigraffle等，区别去其他的原型工具，Mockplus兼具审阅功能，更加方便了设计，提高了工作效率。
项目管理：PriciseProjectManagement（PPM），Project（微软产品），Todolist，Excel，Sheet，Gcalendar，Google task，trac，outlook
在线协作：SVN，Google Docs,Mockplus
测试反馈：TestCenter，QC,Jira,Bugzilla，Firebug、TestDirector、IETester
需求池管理：Mantis
团队交流：QQ，outlook，MSN，GTalk，画声（精准沟通）
工具推荐：多用下载
笔记软件：Evernote（印象笔记），Onenote（微软产品），麦库，有道云笔记，为知，轻笔记
代码编辑：Editplus，UltraEdit，Sublime Text 3，Textmate，Notepad

㈣ 产品经理如何评估需求价值

如果我最初问消费者他们想要什么，他们会告诉我‘要一匹更快的马!’——亨利福特
每一个产品狗都应该很熟悉这句话，正如码农喜欢将’对象’、’实例化’，’高内聚、低耦合’等挂在嘴边一般，但熟悉的并不一定真正了解，而要在实践中做到，知和行并不是天然一致的。
用户需求是产品经理工作的基本出发点，不管是前期的行业调研、竞品分析，还是产品研发过程的沟通传达，还是产品上线后持续的迭代改进，头脑里都需要围绕用户需求展开。
产品经理要挖掘出真实的用户需求，是需要花些功夫的。用户需求，字面上看，由用户和需求两个词组成。分解来看，
首先，你的产品不是氧气，不是黄金，不可能所有人都需要，因此要确定具体的目标用户，越精准越好，通过用户研究来确定核心用户。然后去了解这些用户在现实生活中，或是在使用别的产品过程存在哪些问题，这些问题是用户们需要被满足，但尚未被满足的，即所谓的痛点。
挖掘核心用户的痛点，可以通过数据分析、用户访谈、可用性测试、问卷调查等方式，另外，在研究竞品的过程中，产品经理尽量让自己变成小白，初步去感受竞品的不足，并思考潜在的机会。
通过以上两步，就能给出用户画像了。简单的理解，用户画像就是真实用户的虚拟化表达，但具备了真实用户的典型特征，以此为基础，产品经理就要从用户和需求的分析中加工出用户需求了。