❶ 企业间在产品与服务上的基本竞争要素有哪些
企业在产品上的竞争主要是技术的竞争，主要是产品质量的竞争。 服务的竞争主要是服务细节和服务态度的竞争。
产品竞争力指标：产品是否具有竞争力主要体现在两个方面：一是市场地位； 另一个是销售情况。 对于一个产品来说，它的竞争力应该体现在两个方面：一是同市场同类产品相比，同类产品的市场占有率高，在同类市场中的竞争力强； 其次，与企业的其他产品相比，一个企业可以生产多种类型的产品。 只有销量大、利润高的产品才能对企业具有竞争力。 值得注意的是，这两个指标有时是不一致的。 理想的状态是市场占有率高，销量好。
拓展资料：
1、企业之间的竞争强度主要由企业的主要核心竞争优势和管理强度决定，能够更好地在竞争强度变化中发挥作用。企业竞争力分为：产品层、系统层、核心层和表层。
2、产品层包括企业的产品生产和质量控制能力、企业服务、成本控制、营销和研发等。 D 能力；系统层包括各种经营管理要素构成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌和企业产权制度；
3、核心层包括以企业理念和企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化和个性化的企业特色、稳健的财务、卓越的愿景和长远的全球发展目标。
4、五要素竞争力：由波特提出，它认为行业中有五种力量决定了竞争的规模和程度，它们共同影响着行业的吸引力。是分析企业所处行业竞争特征的有效工具。 行业竞争者分析：同行业企业之间的竞争包括共享竞争、均衡竞争、差异化竞争和多元化竞争。潜在市场进入者分析：一个行业的进入壁垒越大，潜在竞争者就越难进入。影响或阻碍其他企业进入的行业壁垒主要包括经济规模、产品差异、客户品牌转移难度、所需投资金额和转换成本五个因素。替代性分析：一种产品的替代性是可以为客户提供相同或相似效用的其他产品。来自替代品的竞争威胁因行业而异。与替代品竞争的最基本手段是提高产品的功能、质量和成本。供应商分析：包括行业内所有的外包投入。供应商对行业的竞争威胁取决于行业与供应商之间的供需关系，以及供应商提供的主要投入是否为行业生产所必需。买家分析：买家包括为消费而购买的消费者和为销售而购买的经销商。采购商对企业构成的威胁主要是其议价能力，即采购商的谈判意愿是否强，以及是否具备降价能力。
❷ 产品竞争力包括哪些方面
产品竞争力包括哪些方面
产品竞争力包括哪些方面，对于产品竞争力这个词语大家有了解过吗，竞争力这个词语大家应该都听过，那么产品竞争力是什么意思的呢，我为大家整理好了产品竞争力包括哪些方面，一起来看看吧。
产品的竞争能力分析包括三方面内容：
1、成本优势：是指通过公司的产品依靠低成本获得高于同行业其他企业的盈利能力实现成本优势。
2、技术优势：指的是企业能提供比其他企业更能具有技术价值和水平的产品。
3、质量优势：是指公司的产品以高于其他公司同类产品的质量赢得市场，从而取得竞争优势。
拓展资料：
产品竞争能力指产品在市场上的占有能力。目前我国实行的是有计划的商品经济，必然出现企业之间的国内市场竞争和国际市场竞争。企业为了能立足于市场，在竞争中取胜，就必须从加强经营管理入手，根据市场需求，增加花色品种，提高产品质量，改善包装，降低生产成本，搞好产品服务恪守信用，履行合同，以便吸引更多的用户，提高产品市场占有率。
在评估拟建项目产品市场的供求关系时，同样应该对该项目产品投入市场后的竞争能力进行分析研究，预测其市场占有率，以减少投资风险。
1、产品竞争力是指产品符合市场要求的程度，这种要求具体体现在消费者对产品各种竞争力要素的考虑和要求上。
2、增强产品竞争力的战术有四个，第一是通过垄断形成产品力，第二是丰富产品系列，第三是通过战略联盟塑造产品力，第四是率先在新的技术平台推出产品。
因素
1、产品竞争力的显示指标
产品是否具有竞争力主要体现在2个方面:一是它的市场地位;另一个是销售情况对一个产品而言，它的竞争力应当表现为2个方面:一是与市场上同类产品比较，相同的产品在同样的市场上，谁的市场占有率高，谁的.竞争力就强;二是同本企业的其他产品比较，一个企业可能生产多种类型的产品，销量大、带来利润多的产品对企业来说才有竟争力、值得注意的是，这2个指标有时并不统一，最理想的状态就是市场占有率高，销量好。
2、影响产品市场地位的因素
影响因素有竞争对手水平和行业状况。竞争对手的水平直接关系到产品的市场占有率，它应当包括：营销方法、企业规模、经济实力、竞争者数量。所谓的市场，其实就是指整个行业该种产品的市场，所以行业的状况是一个很重要的影响因素。
3、影响销售情况的因素
影响销售的因素包括产品的生命周期、技术因素、价格和质量、产品的生命周期为:投入期、成长期、成熟期和衰退期、处于不同时期的产品，销量不同，表现出的竞争力自然也不同有时候一种产品在某些方面可以替代另一种产品，形成间接的竞争、它们在功能上有所重叠，当更先进的产品出现时，会削减老产品的销量，原有的产品在一定程度上影响着新产品的推广、价格的高低影响销量的大小、一般说来，在其他因素相同的条件下，价格低者竞争力强、低价可以引来消费者，质高则会留住消费者，促进其再次购买，从产品竞争力的角度，原材料的质量、生产的条件、评价的标准等因素都会引起产品质量的变化。
❸ 如何打造具有竞争力的产品
作者：梁小平 一个手指打人不疼，两个手指打人也不疼，但是，将手握成拳头，打人就会疼了。同样，中小企业打造产品，目标也是想形成拳头产品。既然品牌代表着品类，那么，就要让这个品类的产品明确化，凡是成功的品牌，都代表着一个明确的、单一的产品。 产品不是越多越好 代理商、经销商以客户需求为说辞，要提升产品竞争力产品款式越多越好，结果造成企业有多少个型号的产品自己都不清楚。代理商、经销商、业务人员及客户还会抱怨，说企业产品款式太少了，多几种款式一定会好卖的，殊不知，产品越多，客户选择就越混乱。 研究客户购买心理决策会发现，当客户面对越来越多的款式时，在有限的时间内选择，必然会茫然、不知所措，这样客户在购买时便会再三考虑。 我们指导过的一家企业，有很多型号的产品，老板连自己企业有多少款产品都不知道，只知道有很多，我们马上根据产品的特性、使用的场合，划分为三个系列产品，每个系列只有三到五款，调整后的一个月，销售马上就提升了。 不做比对手更好的产品 其实，问客户一个简单的问题——是否知道你的产品比对手更好，得出的答案一定不是中小企业想要的。 我们做过很多的调查，中小企业自认为自己的产品做得比对手更好，这是企业一厢情愿的想法，除非企业已经在客户心目中建立起认知的优势。不然，客户是不会这样认为的，客户会说，我不知道哪个产品好。 比如，购买彩电，不会有人真的拆开彩电看看再购买。一般只是看画面或者听声音，就可以知道哪个产品好，所以东芝火箭炮的产品就突出“声音好”，松下画王就说画质好。一个突出新型音响技术，一个突出显像技术。难道东芝火箭炮的新型音响技术就比松下的好，相反，松下画王的显像技术就比东芝火箭炮的好?未必。 所以，我们不做比对手更好的产品，而是要做和对手不同的产品，从而在预期客户的认知中突出我们才是最好的产品。 提升产品适用度 提升产品适用度，是中小企业打造奉头产品的必要作法，而很多中小企业的产品适用度极低。 谷歌无疑拥有更好的技术，并且以丰富的产品来满足预期客户的需求。但是，在中国，产品的优势无法保证谷歌赢得了网络，关键的核心还在于产品是否真正适合预期客户。 从音乐搜索服务来说，网络在产品设计方面已经超越谷歌了。我们可以去问下身边的人，在搜索音乐或下载MP3时，大多数的人都会点击网络提供的链接。在网络首页可以看到“MP3”，用户点击就可以了;而在谷歌首页里是看不到的，所以不习惯使用的用户肯定不知道谷歌的音乐搜索藏在“更多”选项里，从而就放弃使用谷歌了。
❹ 如何提高产品竞争力
产品竞争力的高低并不完全取决于产品本身品质的好坏，有很多技术上领先、价格不贵、使用也方便的产品没有在市场中获得预期的收益；当一些企业获得领导地位之后，二线企业也不是无所作为。影响产品竞争力的因素很多，只要企业能够在几个方面、甚至一个方面建立优势，就可以在市场上占据不可忽视的地位。
1.通过垄断形成产品力
对于垄断企业来说，垄断的商业价值是最大的。垄断企业总是可以给自己的产品要一个高价格，可以按照自己的需要开发新产品，可以较少地关注消费者需求。最典型的就是微软，从windows98开始，微软的操作系统几乎没有什么值得一提的创新，但是这不妨碍微软获得90%以上的市场份额和 86%的利润，这就是垄断的力量。
多数情况下，企业很难实现垄断，但是可以追求“垄断性的力量”。例如，思科在网络通信市场、格兰仕在微波炉市场、英特尔在电脑芯片市场、新型经销商在区域市场、超级终端在城市零售市场，依托这种“垄断性的力量”，企业既可以最大限度的保证经营安全，又可以追求较高的利润。
2.知识产权和技术标准
在市场经济初期，中国绝大多数成功企业利用我国各个行业的巨大市场机遇，走一条基于营销的规模扩张型道路，获得了长足进步，但是在最近几年中，这条道路越来越暴露出局限性，因为竞争已经逐渐深入到知识产权竞争和争夺技术标准的范畴。
在IT、家电等领域，我国企业由于要交纳大量专利费用，产品成本据高不下，严重影响了竞争力。很多着名企业虽然声称获得了多少专利，实际上是“炒作大于实效”，几乎没有什么拿得出手、值得一提的技术创新。中小型企业可以依靠“炒作”而获得短期利益，把握一时的机遇，但是大型企业，特别是行业内的领导型企业必须按照产业发展的客观规律办事，下真功夫取得关键技术的突破，否则不会有出路，最近几年，很多着名企业步履蹒跚，就是因为在技术方面的缺憾所致。
值得欣慰的是，已经有很多企业在技术上饱尝受制于人的辛酸后，开始真正致力于技术积累，部分企业还试图依托中国庞大的国内市场，制定行业技术标准，这对于提高产品竞争力无疑是一件好事。
3.通过战略联盟塑造产品力
战略联盟能够形成一种系统的力量，特别是互补产品的战略联盟能够具备单一产品无法抗衡的力量，如果结成战略联盟的互补企业分别是各自领域内的领导型企业，则这种战略联盟的威力就更加惊人。
商业史上最着名的战略联盟就是微软公司与英特尔公司的战略联盟，即wintel联盟，这个联盟使合作双方同时在各自领域内占据压倒性竞争优势。IBM开放PC机标准，与PC行业内的硬件制造商和整机制造商结成了事实上的联盟，从而把具有先发优势的苹果公司拉下了王座。
4.率先在新的技术平台推出产品
由于技术的进步，会使整个社会带来阶梯性的变革，更为企业提供了超常规发展的机遇。一个企业如果能够在技术变革的时期，及时调整战略，主动适应新技术的要求，转变观念，调整战略，在新的技术平台开发产品，就会使自己迅速脱颖而出。
在任何一个巨变时代，旧时代的既得利益者大多会自觉、不自觉地抵制变化，总是在外部形势逼迫自己不得不变的时候才开始变化，动作非常缓慢，而新兴的势力则毫无历史拖累，直接进入一个富有崭新意义的市场，占据市场，快速发展，替代原来的领导者。
以索尼、富士通、日立、NEC、东芝为代表的日本企业在模拟技术时代中呼风唤雨，是消费电子领域模拟时代的既得利益者，但是在数字技术时代却反应迟钝，而三星公司这类企业却由于包袱小，所以很快适应了数字时代的技术要求，日韩企业之间的竞争优势出现逆转。
20世纪70年代的Intel、80年代的微软和90年代的Cisco，它们的崛起无不伴随着一个颠覆性技术的到来：微处理器、PC和网络。他们成功的秘诀就是他们把握住了颠覆性的技术革命。
5.丰富产品系列
当存在多个细分市场时，如果一个企业只进入部分细分市场，而在其他细分市场任由竞争对手发展的话，一方面会错失市场机会，同时，当竞争对手在那些细分市场获得成功后，实力增强，就会转而进攻更多的细分市场。为了防止这种事情的发生，一个企业应该努力进入尽可能多的细分市场，也就是说，应形成完整的产品系列。
虽然细分市场之间的隔离不是刚性的，各个细分市场之间会有一些影响，一个企业产品系列内部的各个产品之间会出现一定的竞争，一个产品的畅销会夺取其他产品的部分客户，但是，企业会在整体上获得竞争优势，这也是形成完整产品系列的价值所在。
行业内的弱势企业和新进入者一般只能在个别细分市场形成攻势，也只能在个别细分市场取得优势。这些企业资源有限，不能四处出击，但是行业内的领导型企业应该努力形成完整的产品系列，尽量减少市场空白，减少弱势企业进攻和发展的机会，以巩固自己在整个行业的领导地位。
各个行业的领导型企业普遍采用了这种战术来充分挖掘市场潜力、增强自己的市场地位。娃哈哈公司在水市场，推出纯净水、矿泉水、非常可乐、多种茶饮料；联想公司的PC机、海尔的空调、格兰仕的微波炉都依靠完整的产品线来获取和巩固竞争优势。
6.快速推出新产品
在竞争越来越激烈的市场中，速度成为一种特别重要的竞争力。一个企业能否快速向市场推出产品，是获得经营差别化优势的重要内容。有些企业片面追求产品品质的完美，却忽略了速度的重要性。企业要获得经营差别化优势，必须关注推出新产品的速度。即使从技术的角度讲，产品本身还有一些缺陷，但只要不会给消费者带来危险或损失，企业就应该尽快推出产品，让那些焦急等待的消费者能够尽快应用，这也是向消费者转移的附加价值。至于产品在技术上的问题，可以在后续产品中予以弥补。微软公司各个版本的操作系统一直有各种毛病，但是，正是因为微软及时推出新产品，在快速推出改进型产品，使得微软占领了市场，也给消费者带来了利益。
在产品大众化阶段，快速推出新产品具有更大的价值。因为这个阶段的特点就是市场高度细分，消费者需求千变万化，企业只有不断推出各类新产品，才能在市场上占据一个主流位置，否则，很容易被采取这种策略的竞争对手赶上或超越。
7.更便宜地推出同质化产品
产品的同质化让消费者苦恼，更让厂家苦恼。消费者苦恼是因为缺乏有效的选择机会，厂家苦恼是因为无法造成产品的差别化。当企业不能在产品差别化方面获得优势时，就要争取在经营差别化方面获得优势。而速度和价格是经营差别化优势的重要内容。更便宜地推出同质化产品，是指企业的同类产品比竞争对手具有价格优势。
长虹公司在推出精显背投彩电时，就由于“更便宜”而获得了竞争优势。长虹的精显背投比国外厂家的同类产品便宜很多。由于在背投彩电上的竞争优势，使长虹公司在2001年和2002年的财务状况迅速好转，走出了1999年以来的低谷。
在更便宜地推出同质化产品方面，还有一个杰出的代表：格兰仕微波炉。格兰仕利用成本优势，从低端市场起步，逐渐把产品线延伸到高端市场，所到之处，竞争对手纷纷披靡，
8.品牌拉动
在面对消费者的竞争中，品牌的竞争越来越成为营销管理中的核心内容。特别在产品同质化的局面下，品牌是最能形成差别化优势的地方。
不仅面向最终消费者的产品需要建立品牌，产业链的中间产品也应该尽量在最终消费者那里建立起自己的品牌，然后，通过最终消费者的“拉动”来增加与下游制造商的谈判能力。例如英特尔公司的芯片、杜邦公司的“莱卡”，都是通过在最终消费者那里建立强有力的品牌地位，从而强化了与制造商的谈判能力，在整个供应链中发挥领导作用。