A. 从产品立项到上线，产品经理工作中可用的工具与技能盘点
PMI的项目管理知识体系中，提供了很多有用的工具与技术。其中的大多数不仅对项目管理帮助很大，而且对产品工作也是大有裨益。
本节结合产品的工作流程，从产品立项到上线的过程中，盘点产品经理工作中可用的工具与技能。以辅助提高工作效率。
1、产品立项阶段 的工具 与 技术盘点
产品立项阶段，主要通过市场调研、PEST分析、SWORT分析，来考察市场可行性；通过机会成本、决策树分析、净现值的计算等，作为选择最优项目的依据；通过考察投资回收期、货币时间价值、盈亏平衡点等，来计算利润回收周期。
（1）SWORT分析：也叫态势分析，即优势、劣势、机会和威胁四方面的分析。优势战胜劣势，机会战胜威胁，那么这件事基本就是可行的。
（2）决策树分析： 其基本原理是用方案分枝代表可供选择的方案，用百分数代表方案预期的概率，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供依据。决策树如下图所示：
（3）机会成本：即抓住一个机会而放弃另一些机会的时候，另一些机会中价值最大的那一个机会可以带来的收益。
（4）净现值：净现值指未来资金（现消贺亩金）流入（收入）现拿森值与未来资金（现金）流出（支出）现值的差额。净现值越大越值得做。
（5）投资回收期：项目投产后获得的收益总额达到投入的投资总额所需要的时间。投资回收期越值得做。
2、调研需求和确认需求阶段 的工具与技术盘点
调研需求阶段，可以通过问卷调查、访谈、头脑风暴法、德尔菲法、观察法，完成用户需求的收集；通过亲和图、提示清单等，整合需求信息。
（1）德尔菲法：也称背靠背专家调查法，就是让被调查的各方互相不看对方，独立完成调查。确保调查到的信息更具代表性，不受干扰，价值更高。
（2）亲和图：把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性（相近性）归纳整理，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。类似于归纳分类的方法。
3、完成需求方案阶段 的工具与技术盘点
以调研到的信息为基础，通过竞品分析、标杆对照等，协助进行方案设计；使用流程图、思维导图，并结合书面5C原则输出需求文档。
（1）标杆对照：作为方案的参考对象，可以是竞争对手的、领域内外的一流产品，或者是跨领域的产品。
（2）书面沟通5C原则：该原则为我们拍扮书写说明文提供了一个参考标准。主要包括：正确的语法和拼写、简洁的标书且无多余字、清晰的目的适合阅读、连贯的逻辑思维、受控的语句和想法承接。
4、需求评审和排期 的工具与技术盘点
需求评审之前，通过权力/利益方格、相关方参与度评估矩阵,获取关键相关方，包括领导、发起人、用户代表等，并请求其参与评审；需求评审之后创建WBS；在团队到位后，制定资源日历、职责分配矩阵(RACI)，并制定项目进度网络图。
（1）权力/利益方格：以“权利”、“利益”维度，将干系人划分到不同的方格中，进行针对性的干系人管理。权力/利益方格如图所示：
（2）创建WBS：就是将需求分解为一个个小工作包，一般分5层，确保需求无遗漏。在互联网领域的实际工作中，一般将需求点分到最小，逻辑上不能再分。可以作为开发和测试验收的粒度，减少遗漏。
（3）资源日历：资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。这些信息可以在活动或项目层面建立，这考虑了诸如资源经验或技能水平以及不同地理位置等属性。
（4）职责分配矩阵(RACI):就是角色在项目中的责任关系矩阵。
R(Responsible)执行人，干活的；A(Accountable/Approve)负责人；C(Consulting)顾问: 专家团；I(Inform)知情人：邮件中抄送对象。一件事物上一般只能有一个A。RACI的示意图如图所示：
（5）进度网络图：按照事件之间的逻辑关系和时间长度排列出的进度图，主要用来描述任务之间的关系。进度网络图如图所示：
5、 团队磨合和项目跟进过程中的工具与技术 盘点
了解团队要经历的成长规律曲线（B-T模型），尽快进入规范期；处理团队中的冲突，要掌握冲突管理5种方法；在需求跟进过程中要杜绝需求蔓延、镀金行为；发生需求变更，则要走整体变更控制流程；项目过程中，可以通过站立会、甘特图、迭代燃尽图等进行进度跟进。
（1）团队一般成长规律（B-T模型）:描述了团队发展的五个阶段，包括形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段。五个阶段都是必须的，不可逾越的。B-T模型如图所示：
（2）冲突管理5种方法：合作/解决、妥协/调节、缓解/包容、撤退/回避、强迫/命令。
合作/解决是最好的方式；妥协/调节这是一种“双输”的方法；缓解/包容强调求同存异，回避了解决冲突的根源，也就是让大家都冷静下来，先把工作做完；撤退/回避撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从实际或潜在冲突中退出；强迫/命令是以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点，只提供赢—输方案。在团队管理中要正确双赢的解决办法。
（3）镀金：就是实现了业务没有要求的需求点。虽然短时间有时可以讨好对方，但是这样是不可取的，因为会引入新风险，甚至导致不可控的成本进度风险。
（4）整体变更控制流程：就是所有的变更都要流程化、存档、严格确认，必要的要成立变更控制委员会（CCB）。目的就是减少项目渐变导致的失控。整体变更控制流程如图所示：
（5）燃尽图：燃尽图向项目组成员和企业主提供工作进展的一个公共视图。燃尽图有一个Y轴（工作）和X轴（时间）。理想情况下，该图表是一个向下的曲线，随着剩余工作的完成，“烧尽”至零。燃尽图如图所示：
（6）燃烧图：与燃尽图相反，它是指完成的情况，因此是从零开始，最终到100%。
6、 预估项目进度和应对延期的工具和技术盘点
可以使用挣值分析，进行项目延期风险的预估；对于发现有延期风险的项目，可以使用资源平滑、资源平衡 、 进度压缩、赶工等方式进行挽救。
（1）挣值分析：主要用于项目成本和进度的监控。挣值分析的三个基本参数：计划值(PV)、实际成本(AC)和挣值(EV)。四个评价指标包括:进度偏差(SV)、成本偏差(CV)、成本执行指标(CPI)和进度执行指标(SPI)。具体含义如下：
PV：计划值，在即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。
AC：实际成本，在即定时间段内实比分完成工作发生的实际总成本。
EV：挣值，在即定时间段内实际完工工作的预算成本。
进度偏差SV＝EV－PV。SV>0，进度超前，SV<0，进度落后。
成本偏差CV＝EV－AC。CV>0，成本节约，CV<0，成本超支。
进度绩效指数SPI＝EV/PV。SPI>1，进度超前，SPI<1，进度落后。
成本绩效指数CPI＝EV/AC。CPI<1，成本超支，资金使用效率低。
（2）资源平滑和资源平滑：资源平滑是为了让项目资源需求不超过预定的资源限制，
而对进度活动进行调整的一种技术。资源平衡：是根据资源制约因素对活动的开始日期
与完成日期进行调整的一项技术。二者对比如表所示：
（3）进度压缩：进度压缩是在不改变项目范围的前提下缩短项目进度的途径。主要方式有两个:赶工和快速跟进。赶工就是加班，快速跟进就是将一般情况下顺序执行的多项活动改为平行进行。
7、测试阶段 的工具与技术盘点
测试属于质量管理范畴，常见的质量管理理念如戴明环（PDCA）持续改进理念、克劳斯比的一次性把事情做好、朱兰的质量与等级、墨菲定律等。
（1）PDCA：PDCA循环是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，所以又称戴明环，如图所示：
PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（action）。
（2）质量与等级：朱兰认为，质量是对产品属性的满足程度，等级是产品的工艺定位。不同的产品等级可以不同，但不管什么等级，产品的质量一定都要达标，这是称之为产品的基本素质。因此即使做最简单的需求，也要确保把需求做正确。
（3）墨菲定律：墨菲定律就是说，凡是可能出错的事一定会出错。引申为“所有的程序都有缺陷”，或“若缺陷有很多个可能性，则它必然会朝向令情况最坏的方向发展”。
因此只要你担心输入框会输入不符合的内容，那么一定会有人这么输。所以产品经理和测试工程师一定要考虑到。
8、沟通 技术盘点
一个项目经理90%的时间是在沟通。因此要了解积极倾听9C原则、非语言沟通、近体学、传递信息的三种方式等沟通的技能与技术。
（1）近体学：沟通双方的距离和姿势，是一种潜在的语言，会影响沟通效果。
姿势：面对面标示我们不是同一阵营，斜对面标示我支持你，肩并肩标示我们是战友。沟通中的姿势近体学如图所示：
距离：亲密距离（0-4厘米）：这是高度私密的距离，非正式的，只有夫妻、情侣、父母与孩子以及知己密友才能进入；个人距离（44-122厘米）：这是非正式场合下，朋友和熟人之间交谈、聚会的适当距离；社交距离（1.2-3.7米）：该距离适宜于正式社交场合，沟通没有任何私人感情联系的色彩，需要更清楚的口头语言和充分的目光接触。
（2）传递信息的三种方式：语气声调承担了38%的信息，动作神情占55%的影响，语言（文字图片）传递7%的信息。因此打电话胜于打字，面对面胜于打电话。
9、上线后异常 问题分析 的工具与技术盘点
异常问题分析，可以使用鱼骨图、帕累托图、根本原因分析法、敏感性分析法等。
（1）帕累托图： 帕累托法则往往称为“二八原理”，即百分之八十的问题是由百分之二十的原因所造成的。帕累托图在项目管理中主要用来找出产生大多数问题的关键原因，用来解决大多数问题。帕累托图见下图所示：
（2）鱼骨图：看上去有些像鱼骨架，问题或缺陷(即后果)标在“鱼头”处，将可能的原因按照出现机会多寡列在鱼骨的鱼刺上。鱼骨图有助于穷尽各种原因，并说明各个原因之间是如何相互影响的。
总结
PMI提供的工具与即使大约150种。笔者在本文中进行大量裁剪，只讲使用频率高的有效的列举出来。由于篇幅优先，只能点到为止，希望有需要的读者可以就其中的单个话题进行进一步调研。
项目管理是一种思维，工具是一种辅助，结合自身工作特点你的具体化应用才是真正的高价值。
B. 产品运营是做什么具体工作都干什么
产品运营是一项从内容建设，使用者维护，活动策划三个层面来管理产品内容和使用者的职业。
具体工作如下：
产品研发期--产品上线前:首先产品运营要搞清楚产品的定位以及目标使用者。
产品种子期--产品内测期:在这个阶段，产品运营主要目的在于收集使用者行为资料和相关的问题反馈，和产品策划一起分析讨论进行产品优化。
产品成长期--产品爆发期:产品要爆发，活动策划是必不可少的一部分。
产品成熟期:稳定期对产品意义重大的就是小版本的迭代更新。产品运营就要做好产品策划和使用者之间的桥梁作用。
产品衰退期:这个阶段，使用者的流失加剧，使用者活跃度也明显下滑，营收贡献也急剧下降。公司策略方面:技术的支援减少，新产品开始推出。
产品运营主要包含三个职位:产品运营专员，产品运营经理，产品运营总监。
需要运营的产品，多是内容型的产品，无论网站还是app。受到马太效应的影响，必须建立内容的标准，什么样的内容是好的，被提倡的;什么样的内容是不好的，不受欢迎的。
建立标准有两种方法，首先是稽核，将不适合的内容过滤掉;其次是推荐，通过人工筛选将优质的内容呈现在重要的位置，让其增加曝光率，目的是传播产品的内容价值观。与编辑工作不同的是，运营人员追求的并非只有流量，还有产品内容价值观的普及，通过内容价值观筛选使用者群，与趣味相投的人总能聚在一起的道理一样。
内容型产品分为两种，一种是UGC(使用者产生内容)型，如:微博，论坛，SNS等。另一种是媒体型，传统入口网站等。不管哪一种型别的内容型产品，都需要运营人员对产品内容的掌控，依旧是那两板斧=稽核+推荐。UGC型的产品，运营人员要做的就是引导使用者群自发产出合适的内容，同时维护符合产品价值观的内容氛围。媒体型的产品，运营人员只要尽力棚链满足大部分使用者群的口味就好了，基本思想是使用者需要什么给什么，只要不过分。
什么是运营？围绕着网站产品进行的人工干预都叫运营。所以某种程度上，我认为网际网路产品公司只有3个业务部门：产品，技术，运营。产品运营这个概念就=运营，只不过可能你的公司或者产品是以产品为主，运营为辅，所以这时候没必要单拆一大堆人马出来做运营，所以就统称为产品运营。
产品运营专员要对使用者群体进行有目的的组织和管理，增加使用者粘性、使用者贡献和使用者忠诚度，有针对性地开展使用者活动，增加使用者积极性和参与度，并配合市场运营需要进行活动方案策划。因为需要能对产品和市场资料进行分析，并以此为依据推进产品改进，并且始终保持敏锐的使用者感觉。
看看你的质量手册中是如何规定的，不同的企业有不同的称呼，具体工作也不一样，所以不能一概而论
Web2.0社群依赖UCG，但并不代表一切内容是无序的。运营人员在社群建立初期要先填充一些内容进去，要引导使用者创造符合社群要求的、对社群有价值的内容，从而慢慢塑造社群文化；社群建立后，要对使用者创造的内容进行甄别、稽核，对优秀或违规内容进行处理；善于利用热点去聚合社群的内容，制作专题或策划增强网友互动的线上活动。 2.使用者沟通 使用者是社群的根本，运营人员就是社群团队与使用者之间沟通的桥梁，资讯传递的媒介；无论在产品开发阶段，还是正式上线后的运营阶段，运营人员都要长期的与使用者沟通，收集使用者反馈，帮助完善产品；运营人员一定是最了解使用者的，也是社群的重度使用者，客观的说运营是产品团队的传声筒，使大量的使用者反馈经过过滤后，将最有御哪价值的部分提供给产品/开发团队，避免了闭门造车。 3.活动策划 这里所说的“活动”包括线上和线下的活动。社群作为网际网路平台要“落地”这是一个趋势，几乎所有的社群论坛都开展了组织网友进行线下互动的活动。 “线下活动”的策划、组织和实施都应由运营人员牵头，团队其他人员配合参与。这里谈到的“线上活动”与第一点中的内容运营有相似之处，即要抓住链拆孙社群内使用者最关心的热点，去策划专题或互动内容，提高社群活跃度和黏性。 4.策划推广 推广一般都属于运营人员的职责范围，即便不是事事亲历亲为，也要负责整个推广流程：撰写推广方案、带领推广团队（或个人）实施、跟踪推广效果、修改完善推广方案，最后达到指标，写推广总结。 “产品设计”是指运营人员要在使用者的众多反馈中提取有价值的部分，将其转化成产品建议提供给产品经理。也就是说，运营和产品是要紧密联络沟通的，运营有协助产品经理规划产品的职责，比如根据需求提供新功能或调整已有功能的建议，比如参与产品内测等。运营人员所有和产品有关的工作都归类于此。
编辑，用物质文明设施和手段，组织、采录、收集、整理、纂修、审定各式精神产品，使之传播展示于社会公众的工作和从事这项工作的人员。编辑的古义，是顺其次第，编列简策而成书。编辑二字，即从收集编连简策而来，以后书写材料变化，沿用未改。
城管执法的主要职责是：
1、贯彻实施国家及本市有关城市管理方面的法律、法规及规章，治理和维护城市管理秩序。
2、组织起草本市有关城市管理综合行政执法方面的地方性法规、规章草案，研究提出完善本市城市管理综合行政执法体制的意见和措施。
3、负责本市城管监察行政执法的指导、统筹协调和组织排程工作。
4、负责本市城管监察行政执法队伍的监督和考核工作。
5、负责本市市政设施、城市公用、城市节水和停车场管理中的专业性行政执法工作；负责城管监察队伍行政执法中跨区域和领导交办的重大案件的查处工作。
6、负责本市城管监察行政执法系统的组织建设、作风建设、队伍建设以及廉政勤政建设工作。
7、承办市 *** 及市市政管委交办的其它事项。
目城市管理综合行政执法机关集中行使行政处罚权的范围包括市容环境卫生、城市规划管理（无证违法建设处罚）、道路交通秩序（违法占路处罚）、工商行政管理（无照经营处罚）、市政管理、公用事业管理、城市节水管理、停车管理、园林绿化管理、环境保护管理、施工现场管理（含拆迁工地管理）、城市河湖管理、黑车、黑导游等13个方面。
A、公司：
“内勤”，顾名思义是部门内部的“勤务兵”，是领导的参谋，干部的后勤。以下是具体的内勤工作职责，供参考。
1、 对合同执行情况进行跟踪、督促，建立每个合同的《合同履行一览表》，编制每个月、季、年度合同履行情况的统计表。将结果报销售公司经理、销售经理，及通报给销售工程师。根据需要，合同执行情况可反馈给顾客。
2、 编制年度及月度工作计划及资金回笼使用计划；汇总及总结各片区的年、月资金回笼及资金使用情况；督促业务员的资金回笼。监督其业务费用按规定使用
3、 根据公司的营销政策建立核算总帐及明细帐目，按时登记明细帐目；
4、 接、发、处理、保管一切商务来电来函及档案。对客户反馈的意见进行及时传递、处理。建立使用者档案。
5、 依据公司营销管理制度准确有效开展业务人员销售费用的会计核算、管理、服务，如出差费用的结算、报销、工资奖金的核算等工作。
6、 每个月度对合同履行，资金回笼，业务费支出情况进行统计和上报；
7、 按合同要求给制造商做好衔接工作；
8、 根据合同编制应收帐款明细，并对应收帐款实施管理；
9、 协助业务人员回款；提供应收帐款及其相关资讯；
10、 协助销售人员编写商务文件，编制投标档案。
11、 按要求进行市场资讯收集并每天提供资讯简报，以邮件方式报销售公司经理。
12、 完成领导交给的其他任务。
B、机关：
自上班到现在，粗粗算来也有三年时间。由于工作原因，笔者对内勤这一工作也有一定理解，以下就浅谈下内勤的职责。
不管是科室还是基层大队，内勤都是整个工作环节中的一枚重要“棋子”，为领汇出谋划策，积极发挥参谋助手作用，协助领导做好各方面的工作，认真管理本单位钱财及档案归档，是内勤工作人员的“主业”。在劳教事业迅速发展的今天，如何成为一名新时期合格的内勤，求真务实的工作态度是前提、精通专业的业务素质是基础、严谨干练的工作作风是保证、淡泊名利的思想境界是关键。这就急需内勤在以下两个方面狠下功夫。
要正确处理好“两个关系”
内勤工作是一项通晓全盘、沟通上下、综合服务的工作。既要参与“政务”，又要管好“事务”。如何处理好内勤与领导、内勤与同事的关系，是当好一名合格内勤、发挥参谋助手作用的首要环节。
一是内勤与领导的关系。要解决好自身定位问题，避免两个极端。既要克服惟命是从，不闻不问不考虑，弱化参谋作用的“盲从主义”，又要避免事无钜细，擅做主张，认为这样才是起到参谋作用的“越权主义”。所以要当好参谋，必须摆正自己位置，立足本职之内，做到积极不越权，服从不消极，这才是内勤发挥参谋助手作用的最佳角度和应有的位置。
二是内勤与同志的关系。做好后勤保障工作，热心为同志服务，既是内勤的分内职责，也是当好参谋的前提和基础。因为如果处理不好内勤与同志的关系，不能赢得同志的信任和支援，内勤就很难掌握各种情况资讯，就很难发挥领导“资料库”的作用。所以内勤只有从自身做起，处处为同学着想，主动团结、配合同学，与同志建立和谐融洽的伙伴关系，才能够得到同志的尊重和帮助，才能实现工作的良性回圈。
要主动更新“六个观念”
一是全域性观念。内勤必须对全所工作心中有数。要“不在其位谋其政”，站在上级领导的角度和高度敢想敢谋，只有这样，才能把握工作的主动脉，才能向领导提供科学的决策意见，当好领导的参谋、助手。在日常工作中，要密切与各位同事的关系，主动蒐集全面工作情况，熟悉工作程序，将工作进展、资料、观点记在本上、印在脑里、反映给领导，及时给领导提供决策依据。
二是资讯观念。蒐集掌握各类资讯，包括上级精神、内部资讯、过去的经验资讯等。对其中有参考价值的，都要记下来，否则就“想”无根据、“谋”无基础。要多动腿、勤动嘴、真动耳，深入实际调查获得一手材料，单单一味在办公室“闭门造车”，是当不好领导参谋助手的。
三是服务观念。内勤担负着上传下达、迎来送往的职责。要将上重要指示和档案精神协助领导及时传达到全体同志，同时，要把同志对队里的意见、建议和自身存在的问题及时反映给领导，使领导做到心中有数。
四是沟通观念。沟通就是在工作安排部署、分头落实后，广泛收集贯彻执行情况，并及时提供给领导以加强指导协调。一是随时提醒，就是针对基层工作任务重、领导繁忙的实际，将自己所发现的工作遗漏，及时向领导提示，以弥补漏洞。二是定期报告。即在工作任务下达后，将任务完成情况、存在问题分析综合后，以口头或书面形式提供给领导，并将修订或补充后的工作措施及时反馈给各责任区，主动当好动态调节的桥梁。
五是保密观念。内勤工作的一个重要职责就是当好“管家”，管好内务、档案、财务、秘密。因此增强保密观念十分重要。不该问的不问，不该说的绝对不说，切忌“漏风”，这是内勤工作人员的大忌。
六是职责观念。一名合格内勤，要树立职责观念，热爱本职工作。要刻苦钻研“主业”，做到上报报表、报告及时准确，财务账目清楚明了，后勤保障有力，不重、不漏、不虚、不假，熟悉各项工作，做到领导问起张口就答，上级检查，随时都能过关，日常用品随时拿得出手，只有做到这样，才能当好一名好内勤，做好领导的参谋。
移动网际网路的产品运营经理现在多数在做客户端的安装率推广，譬如推市场之类神马的
C. 新的app运营上线前，后该做哪些事
新app上线之前，需要在产品的推广方案，运营护方案，以及技术支撑方案三个方面做好准备，当这三个环节出现任何问题时，能够按照此前做好的方案进行快速响应。
D. 产品运营的工作内容
产品分为，产品设计阶段、冷启动阶段、产品成长阶段、产品成长阶段、产品成熟阶段、产品衰退阶段
产品运营在各个阶段的工作如下：
一、产品设计阶段
需要规划平台的栏目、内容、产品、SEO、用户运营等的基础条件，融入平台产品中。主要是研究目标客户的画像，根据画像提供产品方向，并坐好以后接手运营的条件规划。
二、产品冷启动阶段
产品上线后，需要拉人进来体验，那么首先拉入之前已经做好的种子用户，进行客户体验，并通过服务种子用户，完善产品不尽人意的体验。
主要负责：种子用户的寻找、提供完善产品需求
三、产品成长阶段
首先需要通过推广运营或者渠道运营，扩大流量的来源，同时，内容运营、用户运营需要及时的做好跟进。
主要负责：各种数据指标，提升产品、用户DAU等等指标数据。
四、产品成熟阶段
主要做好用户运营，提高产品价值，并转化。
五、产品衰退阶段
产品运营是需要跟着产品整个生命周期，从最开始产品的设计，到上线、成长到最后的衰退阶段，不同的阶段，需要制作不同的运营工作内容，以满足当前产品的需求，当然，不同的阶段，产品运营的负责对象也是变化的。
E. 产品运营新品UI上线要做什么
1、思考种子用户从哪里来。
2、制定一套相对完整的运营策略。
3、确定竞争对手。
4、产品运营新品UI上线要做到了解上述的东西，以确保新品UI更好的营销盈利。
F. 产品运营，都有什么样的具体工作
产品运营是一项从内容建设，用户维护，活动策划三个层面来管理产品内容和用户的职业。
具体工作如下：
产品研发期–产品上线前:首先产品运营要搞清楚产品的定位以及目标用户。
产品成长期–产品爆发期:产品要爆发，活动策划是必不可少的一部分。
产品成熟期:稳定期对产品意义重大的就是小版本的迭代更新。产品运营就要做好产品策划和用户之间的桥梁作用。
产品衰退期:这个阶段，用户的流失加剧，用户活跃度也明显下滑，营收贡献也急剧下降。
公司策略方面:技术的支持减少，新产品开始推出。
产品运营主要包含三个职位:产品运营专员，产品运营经理，产品运营总监。
需要运营的产品，多是内容型的产品，无论网站还是app。
受到马太效应的影响，必须建立内容的标准，什么样的内容是好的，被提倡的;什么样的内容是不好的，不受欢迎的。
建立标准有两种方法，首先是审核，将不适合的内容过滤掉;其次是推荐，通过人工筛选将优质的内容呈现在重要的位置，让其增加曝光率，目的是传播产品的内容价值观。与编辑工作不同的是，运营人员追求的并非只有流量，还有产品内容价值观的普及，通过内容价值观筛选用户群，与趣味相投的人总能聚在一起的道理一样。
内容型产品分为两种，一种是UGC(用户产生内容)型，如:微博，论坛，SNS等。另一种是媒体型，传统门户网站等。不管哪一种类型的内容型产品，都需要运营人员对产品内容的掌控，依旧是那两板斧=审核+推荐。
UGC型的产品，运营人员要做的就是引导用户群自发产出合适的内容，同时维护符合产品价值观的内容氛围。媒体型的产品，运营人员只要尽力满足大部分用户群的口味就好了，基本思想是用户需要什么给什么，只要不过分。
G. 新产品上线，怎么做线上营销推广
首先先要确定产品定位，然后筛选定向人群，最后就是最好推广方橡弯案花钱投放广告。
这样的就是得自己全权负责产品从上线到发布，会比较麻烦很累。想省点力气也可以找推广公司做，他们手里渠道多、资源多，推广的话比较精准一些，而且从产品定陆如敬位市场调研到最后推广方案都是他们来做，这样你就很省力气。广告费怎么都是要花的，还不如找专业团队来做。武汉早慎有个邦、盟孚.图就很不错，之前也合作过，所以推荐给你。加油吧~~~
H. 产品经理在项目上线后应该做些什么
总结
项目虚知链上线后，作为产品需要关注的事情有几个方面，一是APP数据，二是用户反馈，三是需求提取。
一、APP数据
新增用户：第一次启动应用的用户；
新增独立用户：全体应用的新增用户的总和（去重）
活跃用户：当天启动一次的用户即为活跃用户，含新用户和老用户；
活跃独立用户：当天应用的活跃用户总和（去重）
MAU：MAU（monthly active users）月活跃用户人数。
DAU:DAU(Daily Active User)日活跃用户数量。常用于反映网站、互联网应用或网络游戏的运营情况。
用户留存率：在互联网行业中，用户在某段时间内开始使用应用，经过一段时间后，仍然继续使用该应用的用户，被认作是留存用户。这部分用户占当时新增用户的比例即是留存率，会按照每隔1单位时间（例日、周、月）来进行统计。
用户留存率中的40-20-10法则：如果你想让游戏、应用的DAU超过100万，那么日留存率应该大于40%，周留存率和月留存率分别大于20%和10%。
次日留存率：（当天新差孙增的用户中，在往后的第1天还活跃的用户数）/第一天新增总用户数；
第2日留存率：（第一天新增用户中，在往后的第2天还有活跃的用户数）/第一天新增总用户数；
第7日留存率：（第一天新增的用户中，在往后的第7天还有活跃的用户数）/第一天新增总用户数；
第30日留存率：（第一天新增的用户中，在往后的第30天还有活跃的用户数）/第一天新增总用户数。
另外就是APP的埋点数据，这个功能的点击率是多少？这个功能有多少人打开，又有多少人使用了？有多少人在频繁使用这个功能？等等，这些埋点数据要时常关注。结合数据变化来反思功能设计的问题，从而优化产品。
二、用户反馈和评论
产品上线后，用户的反馈和评论对于产品人员来讲是尤为珍贵的材料，一方面这是你的真实用户的直观感受，另一方面他们再表达直接的需求。那么，怎么样处理用户的意见就显得格外重要。用户反馈什么我们就做什么，这是肯定不行的。很多情况下用户表达的只是一种表面现象，要学会去挖掘用户背后的需求本质。多去研究世界上一些革命性的产品，多去了解人。
当看到四处飞来的意见时，我们要学会思考，而不是全盘接受、全盘照抄。
是不是我们的目标？想想我们的目标用户是谁。猛缓
使用场景是否成立？还是这只是极个别人的场景需求。
用户目标是否正确？我们的APP是不是用来满足用户这个需求的？
产品定位还正确吗？如果做了这个功能，还符合我们产品的定位吗？
如果要做这个功能，那么自身的项目资源是否能够满足？如果需要举全部资源来做这件事情，那就要慎重再慎重。
三、需求提取
也许用户的意见是个圆形，但经过分析之后，很有可能得到需求是个三角形。
客户需求有显性需求和隐性需求两大类。我们通过市场调查得知的往往都是一些显性需求。客户的显性需求并不是客户真正的需求。企业需要根据所收集的显性需求信息进行深度挖掘和捕获，以了解客户的隐性需求是什么，进而分析出客户的真正需求是什么。这就是一个需求分析的过程。
I. 系统上线前，应该做哪些准备工作
背景：
最近自己主责的一个项目即将上线，在上线前遇到了棘手的难题，正常情况下，系统无明显的报错问题，可以先上线进行试运行，结合使用中的问题一起进行修复、优化。
但由于前期客户备斗弯在测试我们交付的系统时，测出了比较严重的问题，再加上其他一些因素，导致客户对我们的信任感缺失，最终态度是反复强调要认真测试，确保系统无问题后再交付。
由于这个项目受到客观因素影响，曾经搁置一段时间，开发人员已经离组，调去了其他紧急项目上，协调人解决问题是很难的，而客户那边的情况也是火急火燎的催促。
最终，一面安抚客户情绪，一面跟领导一起协调开发人员，在今天陪同开发加班的情况下，把问题告一段落了，跟客户允诺的下周一交付，有了着落。
经过这件事，我开始回顾，是什么原因导致原本已经开发完的项目漏洞这么多？
初步考虑是，系统在交付给客户前的各个节点的把关功能没能做到位，不仅仅是测试工程师这个节点。
那么，该系统在上线试运行之前，对于系统的验证要做哪些准备工作？
1. 产品经理要准备核心流程列表。
系统每次更新新功能，无论是大版本的功能上线，还是小版本的功能迭代，是否涉及到核心流程，都需要进行验证，目的是保证系统核心的稳定性。
2.产品经理协助测试工程师制定相关的产品测试文档。
基于上述核心流程，制作关键流程用例，注意关键流程的完备性，要穷尽所有测试路径，包括异常流程、压力测试；为了方便标记测试结果，可以将所有待测点在文档中标有对应的编号。
3 .项目组成员交叉验证。
测试工程师、产品经理、项目经理，包括开发功能的开发工程师都可以参与到上线前的测试，以尽销兄量降低问题被遗漏的可能性。
4.产品经理梳理出交付的需求功能清单。
在系统开发和功能实现之间，会涉及到和客户进行需求细节确认，为了保证最终信息的同步性，将最终符合客户需求的功能清单进行梳仿闷理，便于客户回顾过程和知晓结果。
5.产品经理协助测试工程师完成不同角色的用户操作手册。
这里需要强调的一点是，用户的操作手册的编写思路不是从功能设计角度介绍产品，而是要从“用户如何使用”角度去编写，甚至可以把用户在系统上做的事情的操作步骤，对应截图操作指导，让用户一眼可以指导自己怎么在系统上办理相应的事项。
写在最后，
上一周一直在被客户语言支配的焦灼中度过。给客户报进度，客户回复说：什么时间能全部解决？给客户解释问题难解决的原因，客户回复我：需要我做什么。图片
我给客户解释说，系统可以正常试用，现在的问题都不影响核心流程，你们一边使用，我们这边也在尽快修复，互不影响。可回到现实，客户对于现存的问题，哪怕是一个无关紧要的列表筛选问题，都要求改完才会继续试用。
如果前期，我们做到上述的5点准备工作，我想交付的系统应该不会造成现在的局面,信任危机很难逆转。
当我们从逆境中反思出改进方案，那么这件事就成为了改变的契机。
J. 当产品上线后，应该做什么
产品的上线来源于需求，而需求用于驱动业务发展，所以最后结论就是：产品上线用于驱动业务的发展。
简单理解就是：吃饭是因为饿了，饿了就需要吃饱饭，不然就要饿死，所以吃饭是为了不饿死。
但是，产品上线了，却不是一定能完全适配我们的业务，就像我们饿了吃饭能填饱肚子但却不一定能吃的爽吃，吃得舒服，因为吃的菜可能不合我们的胃口!而上线一个产品也是这样的道理，我们能做的是尽量满足前期的需求，但是也要适配业务的发展。因为任何需求的考虑或者是统计，总是会有遗漏的，有遗漏就一定会有不可避免的瑕疵和缺陷，所以发布产品后，请尽快去了解该产品是否与业务适配了！那么，如何确定是否适配了业务呢？就我们公司目前的情况来讲，举个栗子：
最近我们上线了一个产品下单购买和订单查询与物流查询的功能，这个功能我们前期都是用另一套逻辑做的，那么上线了之后就马上投入使用了。几天后，我去问我们的客服人员，这几天产品的销量大不大，出现问题的情况多不多？最后得到的反馈是销量大，问题不多；相比较之前搞一次活动，客服问题一大堆的问题，这次的新功能上线真的是解决了很多以前的老梗，老毛病了！去问一个最了解客户的人，最了解问题出在哪的人，那就是客服了，因为客户有问题第一时间就会联系客服，客服是在第一线的，最了解用户的情况的！
当然只问客服感觉还是不够的，这个时候数据就显得很关键啦，咦，什么数据呢？该数据可以是产品下单的点击量，同期活动的活跃数，用户的反馈，用户群的一些消息，其实正规的来说，活动数据是需要进行可视化统计和管理的，这方面在后续做产品经理或者是去大公司有条件完成后要多注意这个。因为数据的直观性和科学性，比个人的主观意见和一些看似缥缈的猜测来的更加真实和靠谱。关于数据的分析和运营的埋点，这是一个大工程也是一个好的产品应该要懂，要考虑的一点吧！一会继续学习加强！
结论：上线后多关注用户反馈，第一线的同事反馈，同时多去各种渠道了解用户的情况，然后参考一些可靠的数据，让自己更加了解产品与业务驱动的适配是否真的完美贴切，如果不是的话，请尽快结合当时情况进行产品的微调
产品适配业务后按理说是正常的运营，然后客户进行使用。这个时候把自己当成一个初级小白去体验自己的产品，往往会有很多意外的发现；例如，这个购买之后，我能不能看到网站给我的一些其他推荐呢？我在使用这个东西的时候有没有可能网站再给我提供一点更加人性化的东西呢？
说到底就是去用，去体验自己的产品这样的话才会发现用户的痛点，痒点还有兴奋点。而体验这个事情虽然是任何时间，任何阶段都可以去做，但是产品刚刚上线去体验的话会有更加意想不到的感觉，因为第一感很难模拟，我们会对一个很熟悉的东西往往会产生一个偏执的见解与看法，所以就会习惯性地去这样操作，去这样使用；很难真正的把自己当成一个刚使用该产品的小白用户，这有点类似于“缓存”这个概念，一点有了缓存，很多后续的操作就会和之前第一次的操作是一样的
。产品刚上线，还是热乎乎的时候，这时候是没有多少“缓存”的，趁着这个时候尽快去体验自己的产品，然后发现更多的问题和需求显得就很必要啦！
结论：上线的产品，趁热打铁，详细且带着思考的问题去体验，这样会发现更多的问题和潜在的需求，方便后续的升级迭代。
当上一个产品经过我们的两步检验后，你发现了问题或者发现了一些潜在的需求之后，记录下来，然后存在你的需求池或者是需求表当中，我们差不多就可以接手下一个新的需求啦！
当当当~ 现在来到了下一个产品设计的时间，那么按照经验来说，流程应该是怎样呢？需求的来源可能是：
不管什么需求来了， 首先 应该的是：
需求审核，也可以叫做需求评审。简单说就是这个需求能不能做，要怎么做，能做多少，有哪些是必须的，有哪些是不必须的，一顿讨论之后。来了一个大致的方案；然后产品开始动手做一些数据的整理，思路流程的整理，然后自己画好原型
其次 就是要：
原型画好了之后，整理好设计的思路和流程，然后继续开会，和一些相关人员讨论一些细节是不是需要改，有哪些是不能做，或者是什么东西是理解错了的，一顿噼里啪啦的讨论后，定稿，然后就可以开始动手啦！
最后 进行开发，然后中途不断的有一些新的意见或者东西进来，这个时候要注意的就是，一旦开始动手做了，那么需求这个东西要加进去就意味着要考虑的东西有很多了，千万不要强行加一些容易捣乱现有的逻辑的需求，不然程序猿哥哥听了可能要打人。可以加的是一些锦上添花却又不是很麻烦的东西，如果实在是要打乱现有逻辑的东西加进去，那么这个时候协调能力和沟通能力就很关键啦，毕竟重做一些东西会让开发感觉你这个产品很不够专业，也让人觉得很心累。好吧，我就是那个不够专业的产品，因为我也干过这种蠢事，尴尬啦！
以上是我几个月产品的见解，很多东西写出来感觉很稚嫩，也感觉很单薄；但是我相信每一个文字都是需要历经很多坎坷才会变得更加厚实与意义非凡的，所以，我选择迈出第一步，记录下自己的见解！锻炼文字能力，同时也希望能记录下自己一路走过来的产品经验！