工厂产品制作流程如何避免不良

Ⅰ 在工厂如何提高效率，减少不良率

在企业里,要想提高效率,首先是抓管理,要让职老启梁工感到他们在这里工作很旁尘有成就感,让他们感觉到他们是在为自己工作,而不是为老板个人工作,这样效率和残次品就会少得多,同时建立健全的侍运质量保证检验体系,做到责,权,利,权衡.

Ⅱ 怎样控制质量，避免出现不合格品

一.怎样控制质量，避免出现不合格品处置方式有哪些？

返工；返修；让步接收；退货；报废；采取纠正预防措施

① 不合格品控制的目的

防止不合格品的非预期使用或交付。

② 不合格品控制的方法是

先识别后控制。

二、不合格品的控制流程

1·识别

识别不合格：判断产品合格与否的依据或标准。

产品标准

客户要求

工艺文件

检验文件

样板

上级的交代与叮嘱

2 · 标识

检验状态的标识

标识“待处理”或“不合格”的标识。

生产班组：不合格的半成品与原材料要标明“待处理”或“不合格”的标识。

检验员在随机卡、流程卡或“返工单”的相应项目标栏内盖检验章，作为“不合格”标识。

其作用是：具有可追溯性。

最终检验：不合格牌标识。或写明（注明）不合格现象，如（漏电、拉裂、少孔、搞错型号、严重压痕、少工序、用错材料等）。

5 · 评审

当量较大时，或对公司信誉与资金影响大时须评审。

① 进货检验：经检验主管以上人员签署处置意见（必要时要组织技术部、生产、供应链、相关部门进行评审）。

② 过程检验：对批量不合格品，质量管理部组织相关部门和相关人员进行评审。

③ 最终检验：质控部负责人审批处置结论，必要时，技术部参与评审。

6. 处置

包括以下几种：挑选使用、返修、让步接收、报废处理、纠正预防措施。

① 进货不合格品的处置

退货

让步接收

要求供方采取相关的纠正预防措施

我厂对连续多批不合格，某批大量严重不合格的供方，将安排人员对其审厂并对以后批次加严检验。

② 过程不合格品的处置

过程不合格品的处置方式一般有：返工返修、让步接收与报废等几种。

处置结论为：返工返修，转至返工返修区处理或交相关责任单位与个人进行返工。

处置结论为：让步接收，车间填写“让步申请单”经技术部审批，并提出技术与质控措施后让步使用。

处置结论为：报废，检验员通知废品所在部门（车间或班组或联系到相应的个人），填写“废品报废单”，并由检验员签署报告交质控部批准，对单一品种一次报废量或价值较大的，一般2000元以上的，经公司副总或总经理批准方可报废。对按四不放过原则处理。

③ 最终不合格品的处置

最终检验不合格处置方式一般为整批返工，对于可追溯到批次甚至具体不良产品的可部分返工或部分挑选返工处理。

终检处理要注意：

所有返工后需重新检验与确认。

做好相应的记录。

合格后方可放行。

-并强化对可标识性的管理。

-按ISO的要求，成品不良中的让步产品需客户同意（书面同意或认可）

如何防止不合格品的产生

1 · 如何防止不合格品产生：员工、技术人员

人：人是企业的第一资源，特别是一线的人员。

① 一线操作人员与技术人员的质量意识、技术水平、产品熟练程度、文化素质、身体素质、作业态度、是否俯是否按正确的工艺文件操作等影响产品质量。

② 管理内容：明确岗位职责，提供必要的培训、想法满足人员的任职能力、鼓励员工参与改进。

③ 对人的要求：首先是要有较强的责任心和良好的职业道德。

④ 对人的要求：了解产品的质量特性的形成与变化的基本知识。

⑤ 对人的要求：关键岗位人员要重点培训与持证上岗。

⑥ 对人的要求：提高质量意识和理念。

2·如何防止不合格品产生：检验员

检验是一线的质量控制人员。对避免或减少产品批量不合格发挥重要的作用：

① 首先质检员要有良好的事业心、责任心、敬业爱厂等职业道德。

② 具有一定的文化程度与较高的产品知识以及丰富的工作经验。

③ 要求具有较强的分析和判断能力。

④ 严格按要求（标准、工艺、图样）实施检验。

⑤ 按制度对不合格进行管理。

⑥ 掌握质量动态，完善检验系统。

⑦ 质量统计工作能力强，会使用与维护量具与检测仪器的管理工作。

3·如何防止不合格品产生：设备保养

注意：机械设备的精度保持性、稳定性和性能可靠性等，都会直接影响到加工产品的质量特性的波动幅度。

Ⅲ 我们厂生产的产品不良品过多，请问怎样才能有效的减少不良品

实行绩效考尺缺隐核管理制度，质量管理制度，下一道工序不需检查上一道工序的产品，如发先不良产品处罚下一道工序的员工，这种办法很有效。扮带希望能够对您有帮助陵厅，我已经执行过，很奏效的。

Ⅳ 制程每小时生产20件,如果有2%的不良,如何抽样可以避免不良流到下工序

为了避免不良品流到下工序，可以采取以下抽样方案：

• 确定抽样数量：根据生产速度每小时生产20件和不良率2%的信息，可以采用经典的ANSI/ASQ Z1.4-2008标准的单抽样计划搏碧来确定每批抽样数量。比如，可以仿蚂使用一级常数抽样计划，根据批量大小和抽样水平来确定每批抽样数量，例如当批量大小为200件时，抽样数量为32件。

• 进行抽样检验：在生产过程中，基大举根据抽样方案对生产批次进行抽样检验。对于抽样到的每一件产品，进行外观检查或者功能测试，判断其是否合格。如果抽样到的不良品数量超过了标准要求，则需要对整个批次进行退货或者返工处理，以避免不良品流到下工序。

• 不良品分析和改进：对于抽样到的不良品，需要进行分析，找出产生不良的原因，以便采取措施改进生产过程，降低不良率，提高产品质量。

通过采取上述的抽样方案和措施，可以有效避免不良品流到下工序，保证产品质量，并提高生产效率。

Ⅳ 汽车配厂在生产过程怎么样控制不良，如出现不良半成品怎么样解决

一般情况下，

1. 不良品是指生产制造中不符合相关品质要求的原料、半成品、成品。其中品质要求可以是验货的皮悉检验品质要求、制造过程品质的要求、客户的品质要求、国家法律法规规定等。

2.当品管在进行制造过程中的首件检验、末件比对：巡回检验、工序检验时以及产品入库检验时发现不合格，或工人自检、生产主管巡视检查发现不合燃锋乎格时，应立即要求操作人员（或操作人员）自己对不合格品作好隔离和标示。并通知品管部主管。品管部主管应立即到现场进行分析判断。
3.当分析判定所发现的不合格是属于偶发性的，数量较少，性质并不严重，影响也不大，此类性质轻微的不合格，可由品管员或品管主管直接处置。处置的方法有返工返修，报废等。
4.当品管主管分析判定为严重性质的质量事故时（严重；指上述轻微不合格以基返外的不合格。如；数量多、损失大、影响大、重复发生、性质严重等），应通知责任人作好不合格品的隔离、并通知品管员作好标示。同时立即组织生产技术人员进行处置。处置方法有；返工返修、全检挑选、报废等。

Ⅵ 工厂制程不良品管理办法

不良品管理办法1.目的 管制不合格品使在缺陷或不满意状况被矫正前,防止产品被进一步加工,交货或安装,以确保产品质量符合要求. 2.范围 从进料起至客户退货为止之各作业中,不合格品的标示,隔离,处理与记录 3.作业内容 3.1概述 3.1.1应建立并维持不合格品管制程序,以确保不合唯丛格品免于被误用或安装.管制内容应包括不合格品指碰樱的识别,文书处理.评估.隔离.(如可行时)处置以及相关单位的通知. 3.1.2各项不合格品在未做适当处置前不得使用. 3.2不合格品鉴别.标示 从进料检验至出货及客户退货所发现不合格之原料或产品,应予以鉴别,标示并依不合格状况通知吵培相关单位. 3.3不合格品隔离 经标示后之不合格品,如可行时应划分区域,如不合格品区,退货区.待处理区或报废区等,避免误用不合格品. 3.4不合格品之检讨与处理 不合格品应按不合格品管制程序的机责加以检讨.处置.其方式可以如下: 3.4.1重(返)工以符合规定要求,但已重工或处理(包含全检)的产品,应依规定重新检验或测试,以确保唯有判定合格的产品方可进入下一流程或入库. 3.4.2重新分级另作其它用途 分等(降级)使用的产品应给予适当的标示,分发与使用管制. 3.4.3拒收或报废.

Ⅶ 化工厂公用工程、生产原料、生产过程中有哪些浪费,哪些是可以避免的,采取什么

转载以下资料供参考
工厂中的七大浪费
第一种：等待的浪费
主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。
第二种：搬运的浪费
主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。
第三种：不良品的浪费
主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。
第四种：动作的浪费
主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。
第五种：加工的浪费
主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。
第六种：库存的浪费
主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。
库存的损害表现有：
（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
（2）：使先进先出的作业困难。
（3）：损失利息及管理费用。
（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。
（5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。
（7）：设备能力及人员需求的误判。
第七种：制造过多（早）的浪费
主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。
制造过多（早）的损害表现有：
（1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。
（2）：把“等待的浪费”隐藏备伍起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。
（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。
七大浪费的改善对策
结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。
对策一
七种浪费之一：等待的浪费
等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是 “监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？
除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？
对策二
七种浪费之二：搬运的浪费
大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除辩滚返它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
2002年，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地携饥减少搬运？
对策三七种浪费之三：不良品的浪费
产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好 理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存 在类似的浪费情况？
精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消 除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率，这是和我们公司“3C现场质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善 “3C”。（注明：3C现场质量管理法荣获2001年度辽宁省管理创新新成果一等奖）。
对策四
七种浪费之四：动作的浪费
要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？
对策五七种浪费之五：加工的浪费
在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。
在参观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例：
原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有余力而力不足？怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广？
对策六
七种浪费之六：库存的浪费
精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。
精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：
1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。
2、使先进先出的作业困难。
当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。
3、损失利息及管理费用。
当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。
4、物品的价值会减低，变成呆滞品。
当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，到2003年六折也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，2001年是以什么价格购入，而2002年的价格是多少，就会明白了。
5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
当库存增加时，就需要额外增加放置场所。2002年，由于钢材等的增多，我们二工厂北侧又新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。
另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：
没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。
6、设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。
到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果2002年已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存 “尽量减到最少的必要程度”。）
对策七
七种浪费之七：制造过多（早）的浪费
上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。
精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。
而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大的误解。
认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？
因此，精益生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为：1、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。
2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
3、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。
4、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。一些制造部的老员工也许还会记得95和96年间在制造部各课间发生的自制件放置场所的事情吧：
因为生产能力的增长大于销售能力的增长，没有控制住产量，各工序都在“努力”生产，现场中堆满了自制零部件，各课间为放置场所争执不休，最后需要部门协调才解决，“零库存”的生产管理思想一文就是在此背景下写出的。在此后的工作中虽然有较大的改进，但仍然存在一些问题，有待大家群策群力加以解决。除在制品外，产成品制造过多显得更为可怕，98年初成品库存超过百台的场景仿佛就在眼前：
绿色通道上已开始摆上了产品；产品的转序几乎变得不可能，一台产品要从总装移动到氦检，至少要先后吊装三台产品来腾出空地；产品间的距离一个人侧身也进不去，吊装时多次发生产品相撞事故。要求寻找一个能存放大型机产品仓库的呼声日益高涨。造成这种可怕状况的原因是什么？营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以便一旦签订合同就可以发货。
营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产。
生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产。
这种情况目在2003年初虽然基本上得到扭转，但是每月仍有一些按交货期完成的产品入库后较长时间不发货，造成浪费。因此，应要求各事务所对交货期的确认工作真正重视起来，应该在合同交货期前一个月把信息及时准确地反馈回来，避免在进入上下筒组装后才通知的情况发生，则可预防大部分的过多成品制造。

Ⅷ 怎样杜绝产品不良率

想要杜绝产品孙茄的不良率，就要严格抓住产品的质量，生信饥产的关卡，让不合格则坦察产品杜绝在工厂内部，不能到消费者的手中。

Ⅸ 线束加工厂里，怎么才能控制好不良品的产生

主要还是加强监控，，增加对工人的培训，制定奖惩措施等。最好在车间能有技术人员负责现场解决问题！

品质部门，要每天对生产加工过程和各环节进行监控，错误的加工方法和原材料的正规使用要不断地了解，拍照。一周为单位，按照生产加工小组来评定，按评定结果奖励 配备相机

技术，要不断地测量工序的工时，已增加效率。并在车间有现场技术，及时解决技术问题。对不良的加工方法，现场纠正。 配备秒表

生产部，要及时的制定生产计划，并及时的告知技术和品质，对新产品，更要增加监控。

Ⅹ 外贸公司，如何才能有效的控制工厂的产品品质问题，除了扣款处罚，驻厂等。

遇到感兴趣的问题，我才回答的

下面几个方式，比较有效
熟悉你的所销售的产品工艺，并了解他们的生产流程和品质控制流程，这才是最好的控制方法。
抽检，只是最后的也是最常规的方法之一。
如果你不了解工艺，不了解这个产品是经历那些流程才变成成品的，那些流程它们的质近点是什么，你就没有办法控制他。
还有一个也是很重要的是——良好的沟通
在他们在务料阶段，就跟他们确认好每种材料，并了解这种材料常规的不良率。选择那些不良率较小的材料来做大货的材料，从开始阶段避免不良产生。

良好的质量不是检测出来的，而是基于几下几个方面
1、产品设计（这个主要是指为实现这个产品功能的而设计的内部结构，以及材料的选择等，这些主要是工程的问题，不在采购）
2、生产流程（标准的流程，可以减少不良品）
3、工艺熟悉（新厂，新手是不燃带良率的主要制造者）
4、设备维护（设备在工作的时候，IPQC巡检是关键，在设备不工作时，定期的校正这些都是必要的）
5、常规质咐段茄检（包括，检验标准确立，进料检验，巡检，入库前终检）
注意拉，抽检只是最常规的一个手段，如果在产品设计阶段，就没有把结构这些问题解决，有一些问题，在抽检是检不出来的。
6、与管理层沟通（这个就比较灵活，你要给他们讲你的客户的重要性，以及后续翻单的可能，但这些都基于这一批稳定的质量。另外，与他们老板和管理层接触，通过交流，让他了解你的产品市场定位，和公司品质理念，使他们能跟生产线上的员工与技术员能重视品质，并上下一心控制质量）
7、供应商评估。
这些只要公司有一定规模，都要做的，只是一些小的贸易公司，把这个省掉了，而只是凭采购或老板，在接触的时候，主观的判断（并不是主观的判断不准，而没有具体的数据和检测，效果会差一点）会有一些不足。

扣款，是伤己伤人的方法。有可能会恶化与供应商的关系，进而影响你们的工作。
抽检，是最基本的方法，不能单独列成一种管理方法。衡察

如有问题，欢迎沟通或HI我。

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