A. 如何评估APP产品经理的能力和价值
它的整体性和全面吧，我觉得这个是非常重要的，因为一个好的APP，它肯定是具有一定的商业作用的，因为如果它完全没有商业作用的话，也称不上是一个特别好的APP这个也是已经毋庸置疑的。
B. 如何评价一个产品经理
最近在看到一篇公众号文章聊到了如何评价一个产品经理，文章说了三点，我个人比较认同，但是文章没有具体展开讲，我这边就根据文章的三点做一个展开，供大家看看。
这个点主要是了解产品经理做过什么样的产品，内容有：
一个产品做出来，如果好可能不是产品经理一个人的功劳。其可能仅仅充当了一个工具人，决策都是其领导做的；也可能同事牛逼，帮产品做想了很多方案；也可能运营牛逼，把产品运营起来了...诸如此类的情况很多，所以不能因一个产品好或成功而对产品经理刮目相看，认为他一定是好的产品经理。做出一个成功的产品仅仅是评判一个好产品经理的标准之一。
我们更应该去了解这个产品经理对产品场景、业务场景或者说是用户使用场景的分析方法、分析数据和推理过程，其是根据什么样的理论和方法找出了用户/企业的痛点、挖掘了什么业务/商业价值，更甚至发现了一个新的商业模式，并根据上述信息设计出多套解决方案并从中做出决策（即使用那套方案）。
个人认为产品经理最大的能力就体现在这个茄毁方面，一个产品使用什么样的分析数据、分析方法和推理理论决定了其结论的准确程度。而且产品经理的思维方式、逻辑能力、专业能力、沟通能力、执行力、协调能力等等都会在这边最大程度的体现。
简单的举个例子：
1000个人进入了商品详情页，但是最后1个人下单了，需要分析原因并进行调整。
在分析工具一样的情况下：
这三个产品经理都有各自的分析方法和最终解决方案（推断过程太长了所以偷懒不写了）。虽然A产品经理得出的结论和C产品中的一个因素一样，但属于瞎猫碰到死耗子。所以不能因为一个产品是否成功，或者一个方案是亩禅否有效来评价一个产品，要看其用的分析数据、分析方法和推理过程。
前面说的可能是产品上线之后或者是产品有一定数量级之后的分析方法和方案；但实际上更多的产品经理是在做一个0-1的产迅纳尘品，那么就需要了解为什么这个功能或产品、更甚至了解这个产品的商业模式，从思想上做到比老板更加宏观，更加“异想天开”，老板说要造一个马车，产品经理要去思考为什么做马车，能不能比做马车更高级的？去了解行业和竟品，去了解产业发展和政策，用你的分析方法去告诉老板，因为....所以我们做的不应该只是马车，而是一个出行解决方案，马车仅仅是其中一个出行方案。这样的话产品的思维就不会仅仅造一个马车，就有了其他许多的出行方案可能性。牛皮是要吹的，万一实现了，毕竟PPT上这种内容还是很受喜欢的。
关于这块，说实话本人其实没有什么可以写的。本人还没有达到可以输出产品观点的地步，但个人认为一个产品产品经理发表的产品观点受其过往经验、所做产品，所担产品职位，所从事行业、思维方式、是否定期总结等等因素影响，我认为最重要的是定期总结，只有定期总结才能逐渐形成自己对事物、对行业等的观点，这些观点将不断完善并且影响产品经理的产品之路。
本篇文章就讲到这里，大家如果有要补充的，可以留言/评论和我交流，共勉！
C. 如何做好产品经理这个岗位
转载以下资料供参考 产品经理就是企业中专门负责产品管理的职位，产品经理负责调查并根据用户的需求，确定开发何种产品，选择何种技术、商业模式等。并推动相应产品的开发组织，她或他还要根据产品的生命周期，协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。
产品经理必备技能
1、一个成功的产品经理的能力中应该有35%的项目管理能力。
在项目管理方面，而且这35%的能力包括团队合作的能力。好的产品经理首先是成功的项目经理，项目管理的经验对于产品经理十分重要，可以帮助产品经理更好的进行产品的管理，团队合作的经验和能力可以让产品经理在产品的团队比较好的处理团队内部的人员关系和团队的其他情况。
2、个人的能力占15%。
成功的产品经理应该是成功的领导人，他的个人能力包括他的领导能力，做人的情况和能力以及他的个人的亲和力。个人的能力可以帮助产品经理更好进行产品过程的管理。
3、产品经理的业务能力占全部的20%。
产品经理的业务能力包括专业的业务管理技能。
4、产品经理的技术能力占全部的15%。
技术能力对于产品经理是必备的技能，技术能力让产品经理更好的理解产品的性能和特点，更好的进行产品的团队管理。
5、产品经理的沟通和处理冲突的能力占全部的15%。
产品经理应该领导项目组，指导产品从概念设计到市场接受，保证实现设计、收益、市场份额和利润目标，解决项目组的冲突；同时产品经理还应该管理项目，制定项目的计划和预算，确定和管理参与项目的人员和资源，同职能部门之间相协调，跟踪相对于项目基线的进展；产品经理还要负责和管理层进行沟通，提供项目进展状况的报告，准备并且确定状态评审点，作为产品的领导同管理层沟通，提供对项目组 成员的工作绩效评审的输入材料。
一个成功的产品经理通常在一个或多个职能部门从事过管理和操作方面的工作经验，并有管理项目开发的经历。产品经理可以来自财务、R&D、市场等任何部门。产品经理富有项目管理经验很重要，产品经理最好具备项目经理的任职资格证书。
产品经理的相关事宜
个人素养
同程序员不一样，产品经理主要是同人打交道，要组织处理好很多复杂的关系和工作。良好的沟通能力、组织协调能力、资源运用能力、推动和协调各部门的合作和有序进展，是一个产品经理需要具备的综合能力。所以做好产品经理并不是一件容易的事情，很多方面的素质培养是必不可少的。
产品经理要协调好各种关系，包括研发、测试、文档、市场、销售等部门的人，在保证品质的情况下如期的推出产品。任何事情都是靠人实现的，所要协调的主要是人力资源，绝不能因为要完成一个OEM的项目而占用所有测试人员的时间。不同部门的沟通并没有多大的区别，但不同部门的Leader做事方式可能不一样，因此一方面要看对方配合的程度高低，同时要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题，只有解决好问题才能有效的将事情向前推进。尤其是在没有下属关系的情况下，人与人的互动上，要做的非常好，能够把自己的想法非常好的表达给其他人，说服这些人配合去做事。
产品经理的工作是相当琐碎的，要处理各种各样的关系和进度，不像其他的工作都有自己专注的方向，专业的领域。所以如何在一天之内高效的做事就显得尤为重要。
围绕目标市场、市场调查、市场定位、市场细分，通盘考虑产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些因素是开展营销工作也是产品管理的一项很重要的工作。所谓市场感觉，更为重要的是如何能够通过市场现象去生成一些战略，而不是对方降价自己也降价，对方做广告自己就做广告。所谓战略，就是从产品定位、用户定位、价格和竞争对手入手，了解各自的强项和弱项，找到机会在哪里，威胁在哪里，并进行分析，制订未来的战略。这些素质不是通过看市场宣传和汇报就能够获得的，它需要很多的信息反馈分析，要靠经验和感觉。
作为一个产品的负责人，产品经理的压力是很大的。尽管在某些公司，产品的成败不一定和产品经理的收益挂钩，但如果某些方面考虑不周，做出来的母盘存在问题，造成整批产品销毁，给公司带来巨大损失，或者因为某些原因没有和一些人员沟通好或者安排好时间，结果造成问题，产品无法如期交付，产品经理还是有“罪魁祸首”的感觉，这些都是压力所在。
产品经理需要有独立解决问题的能力和动力，要把产品看做自己的孩子，怀着热情和激情去做事。这种热情决定他是主动的，而不是被动的去做事，是为了不断提升自己的价值和能力。
技术可以学习，素质却难以培养，有些素质是成功的产品经理必不可少的。
有这样一群人，他们对产品有一种本能的热爱，把自己生活中的一切事物都看成产品，怀揣对优秀的产品的热爱和尊重。这份热情是产品经理必备的素质，是他们夜以继日克服困难、完善产品的动力。这份热情能感染团队成员，激励所有人。
辨别这种特质很容易，可以让应聘者谈谈自己最喜欢的产品及喜欢的原因，聊聊不同领域的产品和他讨厌的产品，问问对方，如果有机会，他打算怎样完善自己最喜欢的产品。热情是难以伪装的，虚伪的做作容易毕露无遗。
理想的产品经理不一定来自产品的目标市场（这种情况有利也有弊），但是他必须融入目标市场。这一特质对制造大众产品的高科技企业尤为难得。我们倾向于从自己的角度去理解用户和市场。事实上，目标用户的经验、喜好、价值观、知觉能力、忍受程度、技术理解很可能与我们的大相径庭。
可以就产品的目标市场向应聘者发问，让他谈谈如何换位思考。了解应聘者对目标市场的感觉，最重要的是看对方是尊重目标市场希望融入其中，还是打算一意孤行改变用户习惯。
对国际化的产品和针对特定地域的产品来说，换位思考尤其重要。各种文化虽有共通之处，但也存在许多差异。有些差异对产品无关紧要，有些则至关重要。应该考察应聘者是否足够了解目标市场，能否区分这两种差异。
人的智力水平是无法替换的。产品管理需要洞察力和判断力，因此必须具备敏锐的头脑。勤奋当然是必需的，但从事这项工作光有勤奋还远远不够。
招聘聪明人是项知易行难的任务，结果在很大程度上取决于招聘者的能力和可靠性。常言道，“物以类聚，人以群分”，此言不虚。方法之一是测试应聘者解决问题的能力。微软令人称道的、深入而有效的面试，即是考察应聘者解决问题的能力，通常由一位或多位领域专家就一个问题对应聘者进行深入考察。面试官不关心应聘者是否知道正确答案，而看重应聘者解决问题的思路和方法（智力优于知识）。如果应聘者回答正确，面试官会将问题略作调整，询问应聘者在新情况下如何应付。重复这个过程，直到应聘者被迫处理他不知道答案的情况，说出解决方法。
每种团队角色承担的义务和付出的努力都不相同。产品经理肩负着产品的前途和命运，绝不适合贪图安逸的人担任。即便掌握了时间管理和产品管理的技巧，产品经理依然要为产品投入大量精力。成功的产品经理能拥有时间享受清闲的家庭生活吗？只要具备足够的经验，我相信可以做到。但是，如果你期望的是一周只工作四十个小时，下班后把工作抛诸脑后，那是不现实的。
成功的产品经理需要付出多少努力？在这个问题上，我对应聘者向来坦率，产品管理工作绝不能用时间来衡量，付出多少都不为过。紧急情况下临时找来的“救火队员”多半不是合适的产品经理人选。
在漫长的项目周期里，产品经理需要付出的努力和承担的义务并非一成不变。有的阶段比较轻松，有的阶段则很紧张。但是称职的产品经理对产品的关注和忧虑程度，以及愿意为之付出努力的热情是不会改变的。
在所有产品团队成员里，产品经理最能体现公司和产品的价值观。通常产品经理不直接管理团队成员，不能要求别人执行命令，所以他必须通过行动影响、说服身边的同事。这种影响基于相互的信任和尊重，要求产品经理必须是个正直的人。
产品经理是产品团队、销售团队、公司高管之间的枢纽，经常要协调处理各种问题，比如提早供货、满足大客户的特殊要求。产品经理如何处理这些难题，同事们都看在眼里。
信任和尊重需要时间培养，产品经理唯有通过工作展示自己的素质和能力，才能成为真正的团队领导。如果产品经理对待同事缺乏诚意，怀有私心，一碗水端不平，那么势必会影响整体团结的工作效率。产品经理虽然不必事事精通，但应当知道每位成员最擅长做什么，尊重大家发挥工作特长的意愿，充分信任大家。
考察一个人是否正直绝不比考察他的智力容易，考察陌生的应聘者是否正直就更难了。对那些有工作经验的应聘者，可以问问他们如何处理工作中的压力，多追问工作细节。
很多人相信经验可以让人产生自信。如果仅凭经验可以建立信心，为什么许多工作多年的产品经理却毫无自信？相反，刚刚步入社会的大学毕业生却往往充满自信（虽然这种自信通常源自对自身状况的无知）。
自信是很重要的素质。公司高管、产品团队、销售团队都需要看到产品经理的信心，确信他们投入的时间、金钱、努力不会付之东流。自信的人更有说服力，更容易成为人们愿意追随的领导者。
称职的产品经理把自己当成产品的CEO，愿意为产品的最终成败承担全部责任，绝不找借口。虽然他清楚产品按时成功上市要克服许多困难——开发难度大、开发时间长、成本过高、产品复杂等，但他明白预见和解决这些问题是他的责任。
这并不是说产品经理要事必恭亲，监督每个人的工作，而是指出现问题时他应该及时承担责任，进展顺利时他应该及时给大家以鼓励。称职的产品经理知道，虽然产品的实现离不开大家的协助，但是他应该对自己的产品创意负责。
掌握一些重要的技能是打造成功产品的关键。我相信，只要具备优秀的个人素质，所有技能都可以习得。
很多成功的产品经理是工程师出身，因为策划产品在很大程度上取决于对新技术的理解，以及如何应用技术解决相关的问题。
出色的产品经理并不需要自己发明或实现新技术，但必须有能力理解技术、发掘技术的应用潜力。
培养理解技术的能力有多种途径，可以参加培训课程，阅读相关书籍和文章，向程序员和架构师请教，参加开发团队的头脑风暴也不失为一种途径。
产品经理要优先解决重要问题。研发产品的过程中有很多干扰。能否集中注意力解决关键问题、克制不断增加功能的冲动、不受关键人物或重要客户的影响，取决于产品经理是否有足够强的自律性——不但要遵守公司制度，还要严格要求自己。
几乎所有产品都有些不那么重要的功能——这些功能对提高销量和用户满意度毫无作用。如果去掉这些功能，产品甚至会因为简单、易用获得更多用户的喜爱。
电子邮件、即时消息和手机构成的世界充满了干扰。你可能一大早就来上班，拼命工作一整天，连吃饭喝水都顾不上，深夜回到家却发现到头来没完成一件重要工作。时间都用来“救火”和处理“紧急”事件了。
熟练、迅速地区分重要任务和紧急任务，合理地规划和安排时间是产品经理必备的技能。如果产品经理无法集中精力完成真正重要的任务，那产品就难免命运多舛了。
每星期工作七十个小时、累得精疲力竭的产品经理。他们把所有的时间和精力都花在工作上，体力透支到了极限。对他们而言，最可怕的事实莫过于做的都是无用功。为此，我有意在培训课程中加入了时间管理和合理安排工作任务的内容。产品经理的时间应该用来改变现状，而不是疲于奔命参加大小会议、逐一回复邮件。有许多事情不值得做。
作为产品团队的发言人，产品经理要协调团队与财务部门、营销部门、销售团队、公司高管之间的工作——必须使用这些人听得懂的概念和术语。
我认为产品经理应该具备双语技能。这并非指中文和英文，而是指产品经理既能与程序员讨论技术，又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌。
职业要求
教育培训
产品经理是要负责产品的整个生命周期的所有事物，因此产品经理需要有产品研发阶段相关的技术知识。在软件开发领域，产品经理一般是研发出身，接受过市场营销相关培训。
工作经验
产品开发及其管理5年以上工作经验，具备良好的资源整合能力、沟通协调能力和书面报告能力，具备独立解决问题的能力和较强的市场分析能力，对产品和数据运营敏感，思维清晰而有条理，能承受较大的工作压力。
职业发展
对于大公司而言，产品经理是一个非常重要的角色。因为产品经理要负责整个产品的成败，所以从研发到生产到销售，产品经理都有权进行干涉。但是在小公司境遇就不尽相同，权力会相对小一些，但是产品经理对于提高自己的创新能力，选择创业是非常有帮助的。产品经理一般由产品专员发展而来。
在战略层面需要考虑的内容
在产品规划和执行层面
产品开发团队管理
产品实施和推广
因为不同公司对产品经理/产品设计师的职责要求不同，所做的事情也并不相同。但至少要达到所在公司的要求，这才是首先应该做的事情。
D. 产品经理的自我评价怎么写
自我评价一定要围绕用人单位的招聘要求条件来写，主要表达“我具备你们公司要求的能力”的意思。以下是通用版的自我评价，请根据个人情况填写。
精通使用 Visio 绘制流程图、 Axure 绘制原型图；
熟练班握 ps 、思维导图 Xmind 和一些常用的办公软件；
具备较强的的文档写作能力，能够通过对产品的理解快速编写PRD 文档；
良好逻辑思维能力，能够很好的规划和没计产品功能、使用流程；
有 1 年的传统行业产品设计管理经验，能够在产品生命周期过程中进行有效的计划、沟通、控制；
具备较强的沟通能力、自主学习能力和很强的执行力，具备较强的抗压能力，能够适应 9 96 工作制。
E. 如何评估产品经理的能力
为了提升自己的产品能力，看了很多书也与不少前辈交流过，一是参考别人的观点和工作方法，二是发现自己的不足，到后来发现各个大牛们几乎都有一套自己的理论体系，而且各不相同。
比如招聘信息中HR们欣赏的几个能力，需求把控能力，数据分析能力，沟通能力，执行能力，学习能力，商业能力。
有人照此分析一些产品经理界响当当的大人物，比如说腾讯张小龙沟通能力不行，商业能力不行等等，当然有些人前山也以此聊以自慰，我各项能力都具备，只是机遇不好没遇到好的项目或者资源不足。
比如梁宁提出的产品责任模型，把产品经理的能力等级化为三级。
一级是负责一个已存在产品的一个以上的功能特性，能够分析数据并根据数据有针对性的提出优化方案；二级是从0开始设计一个产品，从产品的定义、面向的用户，界面、解构、流程设计等方面，全面的掌控一个产品；三级也是从0开始设计一个产品，但是产品是公司的战略级产品，调用的资源多，对公司的前途影响至关重要。
比如腾讯公司的电商平台易迅、腾讯微博、微信等，就属于三级产品，这些产品的掌舵人吴宵光、邢宏宇、张小龙等大牛，作为一个团队的掌舵人，三级产品能力当之无愧。而互联网行业很多的产品经理，不具备二级产品能力却要进行三级能力诉求的产品创业，所以大多数跌的鼻青脸肿。三级能力，要求的是对于产品行业所能掌控的产业链长度、力度和精准度。
在比如有人提出的用KANO模型套用在产品经理方面。KANO模型一般是用于研究用户需求并对需求进行分类的工具。
在这里把一个产品经理的能力分为基本型能力，包括市场判断能力，分析行业趋势和竞争对手；用户调研能力，进行需求采集和用户调研，建立用户画像；需求管理能力，对需求进行评级，聚合，剔除；产品设计能力，主要是产品方案的设计和需求文案撰写，包括一些基本工具的使用；学习能力和执行能力，逻辑思维能力；此外还有协调沟通能力，能够让团队按照计划协同工作完成产品开发工作。
期望型能力则包括商务能力，产品营销方案策划，对外进行合作谈判；数据分析能力，构建一个产品数据模型并对数据进行分析；人格魅力，即领导能力；产品的战略，能够规划产品的远景、定位和版本路径规划；此外还有一定的技术能力和审美能力；管理能力，能够在项目管理、制度流程、团队建设等方面做出贡献。
兴奋型能力属于一般难见到的能力，比如此人是行业专家，有过类似的产品经验或者对于垂直领域有着多年从业经历和深刻见解；影响力，比如此人是名人；特有资源，比如此人有客户资源、政府资卖雹源、资金资源、技术资源，这等资源都是稀缺资源；创新能力，包括产品的创新，团队管理方式的创新等。
另外苏杰对于这个问题，根据他在阿里巴巴的讨论，最终给出了一个打分表，把产品经理涉及到的工作及对应所需能力列出来，按照所需能力大小给一个权重，最终产品经理的能力就按照打分的结果来计慧配中算。
很是科学但是其实并没有什么卵用。
产品经理是能解决问题的人，能力就是发现问题和解决问题的能力。最优的产品经理能力模型，就如同最优秀的企业家能力，最优的管理模式一样，可以写很多论文出来，但是优秀的管理人才基本都不按照书本中那样的套路来，正所谓《海底捞你学不会》，《褚橙你也学会不会》。产品经理的招聘，要能够对当前团队的关键短板进行针对性弥补。产品经理的能力的评价，要根据当前任务的完成情况来考察。
如果让我来说，我会说看这个人的独一无二的做事能力和方式，能否很好契合当前的团队和任务。