一款产品失败是什么原因

1. iPhoneSE2手机为什么算是一款失败的产品呢

我个人认为iPhone SE2手机之所以算是一款失败的产品，最主要是因为iPhone SE2的价格和配置对不上，也就是高价低配。接下来，我们就仔细看一下这个问题吧。

总的来说，不管从什么方面来说，IPhone SE2就是一款失败的产品。

2. 新可乐失败的原因有哪些

新可口可乐失败的
原因

“
幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸
”
，就如托尔
斯泰在其巨着《安娜
·
卡列尼娜》中提到的一样，对于企业来说，成
功的产品都有相似之处，失败的产品各有各的缺陷。

市场中不乏因一款新产品推出而博得市场厚爱，自此奠定江湖地
位、称雄武林的公司。但不幸的是，失败的公司远多于喝庆功酒的公
司。有数据表明，新产品的失败率在
40
％到
90
％之间，视品类不同
而有所不同。有些品类高达
90%
，情况较好的新品失败率也在
40%
以上，而且多年以来这个数字没有太大改观。除此之外，
47%
的市场
先行者都以失败告终。也就是说，以失败告终将很可能，至少近一半
可能，是那些推出新品类公司的结局。

明知山有虎，偏向虎山行，这是做企业家基本的魄力。那么怎样
尽量避免成为这不幸的一半呢？一项关于产品失败原因的调查显示，
市场分析不足占产品失败原因的
32%
；产品设计缺失导致的失败占
26%
；成本超出预估成为产品失败的第三大杀手，占选票的
16%
；
另外
8%
认为是竞争者反应太强烈而导致的失败。其它原因还包括时
效不对、自己的行销努力不足等。

前车之覆，后车之鉴。本文将结合典型案例展开阐述。

产品突变引发消费者抗拒

上世纪八十年代可口可乐公司一度面临着竞争失利的境地，市场
销量被曾经远远甩在后面的百事可乐超越。
而且另一种含糖可乐健怡
可乐的市场份额也不断攀升，
直接危胁可口可乐市场地位。
经过消费
者测试，可口可乐公司将这一切主要归因于对手采用了更甜的配方。

1985
年可口可乐公司终于痛下决心，
仿效竞争对手，
更改这个
“
错误
”
，
推出配方更甜的新可乐，
并在随后几天停止传统可口可乐的生产，
以
防两种产品的自相残杀。
谁曾想，
这一行为却激怒了买不到传统可口
可乐的消费者。新可乐一时成了众矢之的、短命产品，遭到消费者一
致抵制。可口可乐公司不得不改弦更张，恢复原来产品的生产。

事实上，可口可乐公司在推新可乐之前也经过上万次的各类消费
者测试，
然后才依据有理有据的测试结果，
推出以为可以迎合消费者
口味的新可乐。
然而种种科学测试，
却单单忽视了消费者对于可口可
乐公众认知的调查和分析。
成立于世纪早期的可口可乐某种程度上已
成为美国的象征，
是美国人民日常生活中的一部分，
如同空气那样不
易察觉却又不可缺少。
单单因迎合口味而断然停止生产传统可口可乐，
如同冒然切断某种精神依托，粗鲁而简单，消费者的愤怒可想而知。

虽然新可乐成了市场分析不足的牺牲品，
然而最终的结局却是极富喜
剧色彩的。传统可口可乐因祸得福，通过短暂的失去，消费者更加意
识到传统可口可乐对他们生活以及精神两方面的重要性。
消费者与可
口可乐的感情纽带由此更为牢固和深厚。
难怪事后有人怀疑这是可口
可乐公司蓄意策划的营销事件！

然而并非所有的公司都如可口可乐那般幸运。
麦当劳也曾于上世纪推
出一款招牌汉堡，
声称是专门针对成年人口味而打造和设计的，
这款
汉堡与儿童无关。然而，麦当劳给消费者的联想就是欢乐和家庭，这
种排斥儿童的汉堡毫无疑问与麦当劳一贯标榜的形象定位有出入。
而
且区分大人小孩的新产品增加了消费者选择的难度和复杂性，
有悖于
麦当劳便捷的宗旨。
结果花费麦当劳大量心思研制并寄以重望的招牌
汉堡未能成为招牌，黯然收场。

其实麦当劳推出成人专用的招牌汉堡前也是通过大量消费者调查，
在得到人们肯定答案后才做出决定的。
然而理性的数据未能替代消费
者对麦当劳的感性认知，消费者拒绝行为改变！

哈佛商学院市场营销学副教授约翰
.
古维尔（
John T.Gourville
）
认为消费者改变行为是需要代价的。
公司在推出新产品时往往只考虑
了经济上的转换成本，
而忽视了这种消费者心理转换成本。
古维尔教
授的研究显示，
消费者通常会将传统产品的优点放大三倍，
而开发者
会将新产品的功效夸大三倍。
这就意味着两者对市场的期待落差实际
有九倍之巨。
如果公司不能很好正视两者认知差距，
而自说自话依照
有利于自己的
“
市场分析
推出新产品，忽略传统产品对消费者行为的
影响，必然增加新品失败的危险。

3. 企业新产品开发失败的原因有哪些

把分追加一些吧

1、产品定价过高；
2、广告不到位；
3、市场消费培育不够，产品太超前；
4、竞争产品打压；
5、渠道模式不利
6、人员开发不力
采纳下啊

4. 产品失败的十大原因

在这篇文章中，我想讨论这么多产品失败的根本原因。

我看到大多数公司的基本工作方式相同，我不禁注意到，这与最好的公司实际工作方式并不接近。

让我提醒你，这个讨论可能会有点令人沮丧，特别是如果它触及要害，所以如果是这样的话，我会请你坚持在那里。

让我们首先从绝大多数公司仍然用于创建产品的过程开始。我会尽量不评论;让我先描述一下这个过程：

一切从想法开始。在大多数公司中，他们来自高管、关键利益相关者或企业主，或大客户（或潜在客户），但无论如何，总有一大堆事情需要我们去做。

现在，大多数公司都希望将这些想法按优先级排列成路线图，他们这样做的主要原因有两个。首先，他们希望我们先做最有价值的事情，其次，他们希望能够预测事情什么时候准备好。

为此，几乎总会有某种形式的季度或年度计划会议，在会议上领导们考虑想法并协商产品路线图。但为了区分优先级，他们首先需要为每个项目提供某种形式的业务案例。

有些公司做正式的商业案例，有些则是非正式的，但无论哪种方式，归根结底都需要了解关于每个创意的两件事:1)它能赚多少钱?2)要花多少钱或时间?这些信息会被用来制定路线图，通常是下个季度的路线图，但有时会长达一年之久。

在这一点上，产品和技术组织有它的行军命令，他们通常从最高优先级开始工作。

一旦一个想法进入列表的顶部，要做的第一件事是让产品经理与利益相关者交谈，并充实想法，并想出一套"要求"。

这些可能是用户情景，或者它们可能更像某种形式的功能规范，但它的目的是与设计人员和工程师沟通需要构建的东西。

一旦需求收集起来，用户体验设计团队（假设公司拥有这样的团队）被要求提供交互设计、视觉设计以及物理设备中的工业设计。

最后，要求和设计规范使工程师。这通常是敏捷最终进入画面的地方。

无论如何，工程师们通常会将工作分解成一组迭代，在Scrum过程中称为"冲刺"。因此，也许它需要1-3个冲刺建立的想法。

希望 QA 测试是这些冲刺 （sprint） 的一部分， 但如果没有， QA 团队将跟进此测试， 以确保新想法像广告宣传的那样工作， 并且不会引入其他问题 （称为回归）

一旦我们从 QA 获得绿灯，新想法最终将部署到实际客户。

在绝大多数我第一次见面的公司，无论大小，这基本上是他们多年以来一直持续的工作方式。然而，同样是这些公司，却不断抱怨缺乏创新，以及从想法到客户手中需要很长时皮袭间。

你可能会认识到，虽然我提到敏捷，虽然今天几乎每个人都声称自己是敏捷，但我刚才描述的是非常瀑布的过程。公平地说，对于工程师来说，他们通常会在更广阔的瀑布环境下尽可能多地进行敏捷开发。

好吧，所以大多数团队可能都是这么做的，但是为什么这一定是造成这么多问题的原因呢？

我现在想做的是把这些点联系起来，告诉你们为什么这种非常普遍的工作方式导致了大多数产品的失败。

现在我可以花一整天的时间来谈论这个过程的问题，但是我在这里要做的是分享我认为在这种工作方式中“十大”最严重的问题。需要澄清的是，我认为这十个问题都是非常严重的问题，任何一个问题都可能使一个团队出轨，但实际上很多公司都有大部分甚至所有这些问题。

我们不知道我们能赚多少钱，因为这在很大程度上取决于解决方案的好坏。如果团队做得很好，这可能会非常成功，并真正改变公司的进程。另一方面，事实是，许多产品的创意最终完全没有成果。这并不是夸张的效果。真的什么都没散猛有。在任何情况下，关于产品最重要的一课就是知道我们不知道的东西，在这个阶段我们只是不知道我们能赚多少钱。

同样，我们也不知道建造它的成本。在不知道实际解决方案的情况下，这对于工程学来说是很难预测的。在这个阶段，大多数有经验的工程师甚至都拒绝给出估计，但有些人迫于压力，只能按照旧的“t恤尺寸”妥协——只要告诉我们这是“小号、中号、大号和特大号”就行了。

但是公司真的想要那些优先的路线图，为了得到一个，他冲握桥们需要某种系统来评估想法，所以人们玩商业案例游戏。

但问题是，这可能是最大的问题。我称之为“关于产品的两个难以忽视的事实”。

第一个事实是，我们至少有一半的想法是行不通的。一个想法不成功的原因有很多。最常见的是，客户对这个想法并不像我们一样感兴趣。所以他们选择不使用它。有时他们想使用它，但他们尝试了，它是如此复杂，它只是比它的价值更多的麻烦，最后的结果是一样的-用户不选择使用它。有时，问题是客户会喜欢它，但构建过程比我们想象的要复杂得多，我们决定我们根本没有时间和金钱来实际交付。

所以我向你保证，你的路线图中至少有一半的想法不会实现你的希望。顺便说一句，真正优秀的团队会认为至少有四分之三的想法不会像我们希望的那样实现。

如果这还不够糟糕，那么第二个不方便的事实是，即使那些被证明具有潜力的想法，通常也需要几次迭代才能实现该想法，从而真正交付必要的业务价值。我们称之为“时间到金钱”。

关于产品，我学到的最重要的一点是，无论你多么聪明，都无法逃避这些事实。我有幸与许多真正优秀的产品团队一起工作。真正的区别在于你如何处理这些事实。

你可能听说过精益创业方法，它是替代方法的核心。关键的原则是减少浪费，而最大的浪费形式之一就是设计、构建、测试和部署一个特性或产品，却发现它不是所需要的。具有讽刺意味的是，许多团队认为他们正在应用精益原则，然而他们却遵循了我刚才描述的这个基本过程。然后我向他们指出，他们实际上是在用一种我们知道的最昂贵，最慢的方法来试验想法。

对我来说，这么多公司花了这么多时间和金钱，却得到的回报这么少，一点也不奇怪。我警告过你这可能会令人沮丧。

好消息是，我向你保证，最好的团队不会像我刚才描述的那样运作。

我写过很多关于优秀团队如何工作的文章。产品发现是我们找到解决问题的方法。Discovery是产品、用户体验设计和工程之间的一种积极的、持续的协作。持续发现和持续交付是并行发生的。路线图上的特性(输出)被需要解决的业务问题(结果)所取代。目标是产品/市场适配。

如果您的公司仍然在运行这个老旧的、过时的流程，那么希望您能对此有所了解，并开始向未来过渡。希望在你发现自己被一个比你更快更有效的初创公司或竞争对手打断之前，你可以这样做。

5. 造成产品短命的原因主要有哪些

一、追风潮流下的牺牲者：正所谓“一项好的产品，倘若放在错误的地方（时间），就永远在还接触不到潜在顾客的时候即销声匿迹”。当市场开始引爆某样商品风潮时，经营者务必要清楚“停”（暂停跟进、仿效的行动）、“看”（细看、慎评可行性）、“听”（倾听消费者内心的真音）这3项新产品上市前完全需知守则。
二、薄弱的行销（宣传）力：新陪首产品隆重上市的前、中期缜密作业是绝对不容忽视的，举凡海报、直（横式）布旗、宣传车等相关助成物的文案、图档、尺寸的选择设计，连同陈列方式等包装手法，最后且最重要的就是执行人员的训练方式、考核验收，若未能落实贯彻，当然成效不佳。另外，如果也能练就“借力使力”（策略联盟）的好本领，更加能够将新没乱隐品拱上超级明星宝座。
三、判断力不够：“这种新产品味道好像枯厅太淡了。”“我觉得再多放点火腿丝卖相会更好！”当建议的声浪此起彼落，经营者本身又欠缺基本的判断力及对标准的坚持力时，就会发生消费者吃的虽是同一“新品种”，但今天下午、后天晚上、下星期、下个月，每个时间点的“口感”不尽相同。如此，新品怎不夭折？
四、独特（差异）性不足：行销上有句话说：企业要真正立于不败之地，一定要在大众化市场外，能以独特（差异）化取得“个性化”、“个人化”的市场方可。所以只要你的新品没有独特之处，缺乏市场新颖感，那么“落水狗商品”的标签早晚会贴在你“苦心研发”的商品上。
五、货源控管不当：“什么！又卖完了，每次来都吃不到？”这是新品销售预测错误导致断货常听见的声耳。“哇，东西全都长霉，不能卖了。”这是销售不良又推展不力产生的结果。暂遑论断货及库存量过多为何造成？一位明智的经营者必须明了，当你已准备将新品推出时，销售之预估和新品的销量预测绝对是行前要去做好的两件事。
六、成本与定价关系不良：新品价格到底该如何定价才不会有误？应该从经营者与消费者两者的角度切入探讨；1．经营者：售价＝标准成本＋商誉＋服务标准＋管销费用＋合理利润。2．消费者的观点则是：价格＝认定商品价值度＋非实质商品（如地点便利、气氛舒适）＋服务员的专业程度。因此新品成功与否的关键点必须透过两者的共识达成比率高低来判决。经营者的企业经营理念应自然地落实在消费者的100％完全满意度上，并且落实到营业行为中，方可将新品的价格合理定位。

6. 如何避免开发一款失败的产品

新产品开发是企业远离残酷竞争、获取持续经营优势和实现绩效目标的不二法宝。通用电气、微软、思科、英特尔、3M、宝洁和杜邦等获得持续成功的国际性企业无一例外都在产品创新方面成为行业领导者。我国的许多企业也正在逐步摆脱低水平模仿的红海，开始走上自主创新之路。但一项国际权威研究表明：在大多数企业进行的新产品开发活动中，平均每搏稿销7个新产品创意，有4个进入开发阶段，有1.5个进入市场，只有1个能取得商业化成功。新产品开发的失败率之高可见一斑。很多企业在新产品开发过程和市场推广活动中投入了大量的人力、资源和金钱，但回报却差强人意，甚至有的企业由此失去了再次卷土重来的本钱。纵观众多失败或成功的案例，新产品开发成败的关键无非在于三个方面：战略、流程和团队。 一、 战略方面 对于企业新产品开发而言，战略是指路明灯，其决定了企业新产品开发的方向和范围。一些企业在新产品开发方面朝三暮四、浅尝辄止或者遍地开花、广种薄收，其最根本的原因就是战略的缺失。有效的战略定位能使企业专注于自己的事业而不受其它短期诱惑的干扰；能使企业为其目标顾客创造出独特的价值；能使企业将有敬绝限的资源聚焦在能产生最大绩效的少数几件事情上。缺乏清晰明确的战略定位的企业在新产品开发方面可能“赢得一场战斗，但很可能输掉整场战争”。战略的缺失导致新产品开发失败主要表现在如下三个方面： 1、目标顾客定位不清晰。一些企业将目标顾客定位为渠道商或者是购买产品的人，而未能充分考虑最终的消费者的行为特征及需求。我们可以期望连为谁开发产品都未能达成共识的团队将会开发出什么样的新产品？“基游准备、射击、瞄准”的程序是不太可能打出10 环的成绩的。目标顾客定位的目的就是要在对目标顾客群的地理范围、行为特征及心理需要进行充分了解和分析的基础上，提出独具特色的新产品创意。 2、顾客价值定位没特色。一些企业清楚自己的目标顾客是谁

7. 生产运作管理基础 新产品失败的原因有哪些

1、社会发展的要求
设计和试制新产品，必须以满足社会需要为前提。这里的社会需要，不仅是眼前的社会需要，而且要看到较长时期的发展需要。为了满足社会发展的需要，开发先进的产品，加速技术进步是关键。为此，必须加强对国内外技术发展的调查研究，尽可能吸收世界先进技术。有计划、有选择、有重点地引进世界先进技术和产品，有利于赢得时间，尽快填补技术空白，培养人才和取得经济效益。
2、经济效益的要求
设计和试制新产品的主要目的之一，是为了满足市场不断变化的需求，以获得更好的经济效益。好的设计可以解决顾客所关心的各种问题，如产品功能如何、手感如何、是否容易装配、能否重复利用、产品质量如何等；同时，好的设计可以节约能源和原材料、提高劳动生产率、降低成本等。所以，在设计产品结构时，一方面要考虑产品的功能、质量；另一方面要顾及原料和制造成本的经济性；同时，还要考虑产品是否具有投入批量生产的可能性。
3、使用的要求
新产品要为社会所承认，并能取得经济效益，就必须从市场和用户需要出发，充分满足使用要求。这是对产品设计的起码要求。使用的要求主要包括以下几方面的内容：
使用的安全性。设计产品时，必须对使用过程的种种不安全因素，采取有利措施，加以防止和防护。同时，设计还要考虑产品的人机工程性能，易于改善使用条件；
使用的可靠性。可靠性是指产品在规定的时间内和预定的使用条件下正常工作的概率。可靠性与安全性相关联。可靠性差的产品，会给用户带来不便，甚至造成使用危险，使企业信誉受到损失；
易于使用。对于民用产品（如家电等），产品易于使用十分重要；
美观的外形和良好的包装。产品设计还要考虑和产品有关的美学问题，产品外形和使用环境、用户特点等的关系。在可能的条件下，应设计出用户喜爱的产品，提高产品的欣赏价值。
4、制造工艺的要求
生产工艺对产品设计的最基本要求，就是产品结构应符合工艺原则。也就是在规定的产量规模条件下，能采用经济的加工方法，制造出合乎质量要求的产品。这就要求所设计的产品结构能够最大限度地降低产品制造的劳动量，减轻产品的重量，减少材料消耗，缩短生产周期和制造成本。
编辑本段产品设计必须严格遵循“三段设计”程序
技术任务书
技术任务书是产品在初步设计阶段内，由设计部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件。经上级批准后，作为产品技术设计的依据。其目的在于正确地确定产品最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写(其中标准化综合要求会同标准化人员共同拟订)，其编号内容和程序作如下规定：
1.设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容)：
(1)部、省安排的重点任务：说明安排的内容及文件号；
(2)国内外技术情报：在产品的性能和使用性方面赶超国内外先进水平或产品品种方面填补国内“空白”：
(3)市场经济情报：在产品的形态、型式(新颖性)等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力；
(4)企业产品开发长远规划和年度技术组织措施计划，详述规划的有关内容，并说明现在进行设计时机上的必要性。
2.产品用途及使用范围。
3.对计划任务书提出有关修改和改进意见。
4.基本参数及主要技术性能指标。
5.总体布局及主要部件结构叙述：用简略画法勾出产品基本外形，轮廊尺寸及主要部件的布局位置，并叙述主要部件的结构。
6.产品工作原理及系统：用简略画法勾出产品的原理图、系统图，并加以说明。
7.国内外同类产品的水平分析比较：列出国内外同类型产品主要技术性能、规格、结构、特征一览表，并作详细的比较说明；
8.标准化综合要求：
(1)应符合产品系列标准和其它现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目标与范围，提出贯彻标准的技术组织措施；
(2)新产品预期达到的标准化系数：列出推荐采用的标准件，通用件清单，提出一定范围内的标准件，通用件系数指标；
(3)对材料和元器件的标准化要求：列出推荐选用标准材料及外购元器件清单，提出一定范围内的材料标准化系数和外购件系数标准；
(4)与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求；
(5)预测标准化经济效果：分析采用标准件、通用件、外购件及贯彻材料标准和选用标准材料后预测的经济效果。
9.关键技术解决办法及关键元器件，特殊材料资源分析；
10.对新产品设计方案进行分析比较，运用价值工程，着重研究确定产品的合理性能(包括消除剩余功能)及通过不同结构原理和系统的比较分析，从中选出最佳方案；
11.组织有关方面对新产品设计的方案进行(A评价)，共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要。
12.叙述产品既满足用户需要，又适应本企业发展要求的情况。
13.新产品设计试验，试用周期和经费估算。
参考资料：www.weishengji.com