1. B端公司如何进行产品运营
相比目前市场上C端运营的一片百花齐放，B端产品的公司大多都是没有做产品运营的，只有部分做sass产品的公司才会专门进行运营相关的工作。
B端公司不做产品运营的原因通常是认为B端产品的运营能为公司带来的收益与价值有限，与其将资源投入到运营上，不如加强渠道的建设。产品运营就是做内容建设、用户维护和活动策划，除了用户维护有价值外，其他内容投入产出比太低，这是B端公司不变的认知误解。
但事实上，内容建设、用户维护、活动策划都是产品运营的方法。产品运营的本质就是通过各种途径去达成既定的产品指标，而方法只是工作内容的表象，因此对于B端产品来说渠道建设也是运营，更宽泛的说，市场即运营。
对于C端产品AARRR模型五个环节的指标就是产品运营的核心目标，而B端产品的指标则简单粗暴——公司产品业绩，或者直接点说就是销售额。
相比较来看，C端产品的运营比较强调运营的方法与手段，在完成各个数据指标时需要使出奇技淫巧，而B端则不重技巧与手段，客户源稳定所以各环节相对固定，所以运营方法用好，建立起框架是B端公司的主要方向。
表1-1 C端与B端运营对象区别
表1-2 B端产品的运营对象
二、运营框架
在运营B端产品时，建立一套运营框架是必要的，在框架的各个环节采取对应的方法指导运营，以提升产品业绩。
B端的运营框架是从市场渠道-产品传播的通路，类似于C端从用户的生命周期开始建立框架模型，B端从产品自身与客户接触的流程出发，来建立运营框架模型。
B端产品运营的框架分为5个环节：打通渠道、客户服务、品牌建立、口碑传播、内容投放。所有运营的方法都分布在这五个环节中，而运营工作也是基于这五个环节展开的。
1.打通渠道
触达客户，即通过什么样的渠道/路径找到目标用户群。通过运营的方式，寻找到目标客户，并将目标客户转化为产品客户。诚然，最好的运营是让客户主动找上门来，对于B端的产品来说，打通渠道非常依赖于公司内的市场资源与业务人员的市场运作，渠道通路是直接影响销售额的主要因素。
2.客户服务
客户服务主要作为产品的辅助手段存在，有助于实现产品的快速落地及价值转化。客户服务的重点在于提升客户对于产品的满意度。
在客户服务的过程中，维护大客户和老客户的关系是重中之重，原因在于B端产品的获客成本非常之高，所以把握住已有的客户资源是客户运营的关键一点。
如何建立起一套客户服务的标准化流程，主要从客户培训、方案实施、异常响应处理、后期维护等四个角度出发，处理各种服务过程。
3.品牌建立
品牌对于企业来说是非常重要的门面，他能很好的体现一个产品的价值。所以，在B端产品拓展市场的过程中，除了渠道资源，最重要的就是品牌，业务B端产品与业务是深度关联的，产品价值很难直观的展现给客户，只有投入到业务后客户才能感受到产品价值。
因此，建立一个能为产品背书的品牌，使产品必然会受到客户的欢迎，这是一本万利的做法。品牌传播的本质是提升产品影响力，塑造产品价值，提升公司影响力地位，使收获更多客户资源，从而达到创收目的。
4.口碑传播
口碑传播，即当产品为用户创造价值，并得到用户认可后，运营将这一内容以案例的形式传播出去。与品牌建立类似，口碑传播让客户来为产品背书，尤其是行业内的知名公司——灯塔效应。对客户来说，行业内竞争对手使用的产品对其更具有吸引力，口碑传播对于B端产品有远远大于C端口碑的客户转化率。
5.内容投放
在基本搭建完成品牌与口碑之后，运营需要尝试向社会平台进行内容投放，简单来说就是软文与广告投放，通常B端产品运营只针对那些有一定客户基础的产品，这样能使效益最大化。
在内容投放时，做好用户画像，确保精准投放，这点与C端运营的本质是相同的。明确哪些是产品的潜在用户，对于那些相对封闭的B端产品做内容投放是重中之重，因为内容投放的价值是有限的，所以内容投放一定要提前做好方案，规划策略。
三、总结
综上，B端产品的运营目标是提升产品销售额，为公司带来可见的利润增长，运营方法的核心指标在于提升客户的“产品价值预期”与“使用满意度”。
B端产品的运营框架并不必严格按照流程执行，五个环节间的关系依赖程度不高，但是存在相互促进的作用，后期的环节的完成度一定程度上可以帮助公司进一步的拓宽渠道。因此，搭建品牌提升产品价值，提升满意度使行业内客户口碑传播，精准的内容投放，均可以帮助产品拓宽已有渠道，实现公司盈利。
2. B端系统用户体系的架构
在大部分业务产品、应用系统、后台系统的设计开发过程中，用户体系的规划与设计都是所有产品设计的第一步，一个良好的用户体系设计将会给系统用户体验提升带来极大的帮助。
一般来说，用户体系是一套关于系统用户分类、成长、关系、社交等概念的融合体系，通过良好的用户体系设计，可以精准匹配用户需求，提供更好的用户体验。根据产品形态的不悄如同，用户体系也大致可以分为C端产品用户体系和B端产品用户体系。
C端产品是我们日常生活中使用最频繁的产品，通常的，它的用户体系一般包括个人成就、财富激励、社交关系等方面。比如360安全的积分兑换，微博的会员成长体系，QQ的勋章，小红书的等级体系；分别代表了用户成长体系、用户激励体系、用户增长体系、用户运营体系等常见的C端用户体系。
C端用户体系的最终目的都是为了提升用户体验、增加用户黏性、激励用户行为，并服务于实现产品的终极商业目的。
B端产品主要用于满足用户日常的工作、管理需求，所以常见的业务场景包括日常办公、资源管理、业务流转等；从使用范围及使用频次来看，OA（办公自动化，面向组织的日常运作和管理）产品应该是最常见且使用最频繁的产品。所以下面以OA为例来讲述B端产品的用户体系。
每个人在OA系统中都有自己的账号，所有人的账号整合在一起就形成了整体的用户群，也就是用户管理模块；而每个人又属于自己对应的部门，这个时候就形成了部门群体，这是部门管理模块；每个部门中不同的人又有不一样的职位，每种职位就形成了不同的角色，这是角色管理模块；每种角色又有其不同的工作权限，如业务审批、工作协同等，这就形成了权限管理模块。所以，用户、部门、角色、权限等模块就构成了相对完整的OA产品用户体系。
B端产品的最终目的是满足用户的日常工作管理需要；一款好的B端产品首先肯定是一款简单易旅庆用的管理工具，其最终目的是为了提高工作效率、降低管理成本、维护数据安全。在这里，用户体系扮演着极其重要的角色，正是用户体系中的组织结构、权限管理的实现才是应用系统的人员管理、业务流程、数据安全得以保障。在B端用户体系大框架之下，针对不同的产品，我们也会设计不同的用户体系，以反映每种产品面向的用户群不同。
C端用户体系一般采用会员等级，账户升级等方式来构建用户体系，业务场景较少、逻辑简单、流程相对标准化；而B端会使用“系统管理员”、“普通用户”等角色方式来构建用户体系，因为其业务场景复杂，多角色对应多种业务场景，流程差异大；不同的行业不同的客户，需要不同的专业解决方案。
B端产品的用户体系主要包括用户、部门、角色、权限等主要组成部分，它们之间相辅相成、相互作用，共同构成了一个完整的B端产品用户体系。比如我们可以创建不同角色，而每个角色又可赋予不同的权限，然后将每个具体的用户关联不同的角色，使得用户获得所关联角色的权限。
下面还是以OA系统为案例：
B端产品：OA系统
场景：市场部员工A需要请假，填写请假单申请至上级审批人员处，每级审批通过后完成整个请假审批的流程。
涉及角色：部门员工——发起请假申请
部门领导——初步审批请假单
行政——终审请假单，记录该员工请假情况
在上述场景中，涵盖了用户体系的四个部分，用户、部门、角色、权限；从员工填写请假单到一级一级审批的过程可以看出不同角色的工作内容不同，这也就形成了对应角色的权限。OA的用户群体是公司所有员工，根据员工在公司内的部门职位不同，需要通过权限结构区分出可进行操作的公司事项有哪些，不可操作的事项有哪些。
清晰的职级工作权限区分，也就是让权限与每个职位的职责关联，可以避免办事无法找到相关处理人员，工作事项审批混乱的情况，使得公司可以井然有序的进行日常工作。
由于一个公司不可能只由一个部门组成，所以在角色与用户之间还需要加入部门。部门将公司事务根据不同部门实际情况划启镇启分每个部门的事务及形成对应工作流，对于同属于多个部门的用户可以灵活的处理相关部门的事务，可以让用户无缝处理各项事务，不用时刻记住自己在处理哪个部门的哪件事务。
用户在一个部门中，有对应的角色，在不同的部门中可以拥有不同的角色，同时用户所拥有的这个角色的权限会限制在当前部门的操作权限内。在进行某项事务时会进入对应的工作流。
用户：是最小粒度的系统使用对象，每个用户在系统中都有唯一的账号。
部门：公司每个部门都是独立的，根据组织架构进行构建部门结构；上述场景涉及市场部和行政部。
角色：根据公司事务的划分与参与事项人员的职责区分，设定不同的角色，上述场景中为普通用户、部门领导、行政人员。
权限：将每个事项可操作的功能作为一个权限，都个可操作功能组合可形成权限集，也就形成了角色的权限。
在了解了B端产品用户体系的每个组成部分后，再来看一下B端产品用户体系的关键点有哪些
要设计适合一款B端产品的用户体系，关键是需要弄清楚这款产品的主要需求和面向用户群。通过权限控制可以对这些需求与用户进行关联，权限控制贯穿整个产品。通过对角色和权限的设计，可以达到或灵活或简化的用户体系。
在产品创建的初期，一般不会直接对产品的权限设计的非常清晰，在设计开发到一定程度后再来考虑权限部分，但是会在一开始决定产品用户体系是灵活可配置还是简单易用，在角色与权限的使用上做出选择。一种简单的用户体系，可以将角色和权限直接进行管理，每个角色对应的功能权限与数据权限在系统创建之初进行设定，且后期不能直接调整权限范围，但是可以通过一个用户关联多个角色的方式实现权限调配。另外一种更复杂而灵活的用户体系，是将每个权限独立开，区分数据权限和功能权限，实现角色对应权限的配置，这样就可以把用户、角色、权限分离开，使管理更加的方便和灵活。随着后期业务的扩大，职能权限进一步细化，灵活配置方式能够带来更多的益处。这两种用户体系都有其优点与不足之处，主要看对整个产品的展望以及未来走向的把控。
总而言之，我们该如何根据不同的产品设计用户体系呢？首先我们需要了解产品的商业目的，商业目的决定了用户体系的结构。然后是明确用户需求，用户是要达到操作功能的明确区分还是数据权限的使用限制。最后要根据产品的工期等情况，在用户体系的灵活与简版上做出取舍。
3. b端产品是什么
B端产品是为了解决企业或组织的需求，使用者、决策者不是一个人，使用的人不是衡量产品是否价值的人，产品的实际受益者是企业或组织，满判斗足企业效率提升、节省成本、资源整合的需求。
B端产品最大的特点：面向特定领域用户，且数量少得多，但更注重对用户专业领域操作流程的深度挖掘——也就是专业性更强，与业务的结合更紧密。B端产品的关键：要围绕用户的业务场景做产品，要吃透场景就要去理解所在的产业特性、业务流程、组织结构、管理模式；汪冲仔针对性地做产品或者解决方案，困汪然后配套做好持续的迭代优化。
4. 重新定义解析：什么是B端产品
首先第一个定义解析什么是b端产品，在讲b端产品之前我们先看看上面这张图，讲b端产品的时候我们一般会拎出c端产品作对比，这样我们就可以清楚看到b、c端产品背后核心的关键是什么，引发我们去思考这些差异性的关键词背后到底代表着什么。
1、当我们在讲b端的时候，我们其实是在讲什么?
在c端的视角上来看，我们直接服务的对象是用户，在所有的用户诉求里面，我们会看到他们其实是一个个的个体，会有一些消费，或者说有一些需要被满足的需求。在这里面用户相对来讲是个体，个体本身是比较感性的，同时又有非常强的体验诉求，然后为了满足这些诉求的话，我们对人性会有持续的挖掘，需要去做一些创新或说做一些美的东西，然后来去满足用户的这些需求。那c端的产品的话，第一时间大家是可以看到的产品，因为它正好对应了一个个的用户诉求，而且这个用户很多时候他其实就是一个个体消费者，所以大家直接能够感受到如果是做c端产品还面临每一个个体都可能是他的需求方，每个人都可以来稍微指点一下说你这个东西做的不对，你们这个好像满足不了用户的需求，所以这就是为什么有很多时候所谓的用户需求，用户这个概念的门槛相对来说会低一点，就是因为其中一个个体消费者都有可能是个潜在的消费者，他都可以来起到去说你的产品如何如何。
但对b端产品来讲的话，b端产品关键的核心是商业的核心，商业的核心很多时候是我们大家不会第一时间看到的，它服务的领域相对来讲会比较幕后，所以我们很多时候会讲做b端产品经理其实是有点像幕后英雄，包括他服务的群体可能也是比较偏商业的个体，所以他的这个门槛是天然的。在这个生意场中，在这个商业群体当中，你代表一个角色，你就可能对这个东西会更有发言权，所以c端范围更广，但是门槛相对来讲低一些，b端产品经理没有那么广，但是相对来讲，它的门槛会高一些，因为他自己本身的深度上面会有天然的要求，要求对你整个业务背后的一些核心的链路要有思考判断才有可能去做b端的产品，这是两个关键词的差异。
为什么有这种差异呢？本质的话是两者之间的定位和服务范围不同，这里的差异我们其实可以抽象出来b端的b就是Busines ，Business就是一个企业一个商业体的概念，它核心是以盈利为目标，它会需要利用很多比如说像生产要素，通过这些生产要素的生产、加工，从而去生产出来商品或者服务，然后根据这些商品或服务的售卖最终获得盈利的结果。b端用户角色，其实是一个法人或者说是一个社会的经济组织，它本身就是一个商业体的概念，不是一个自然人的概念，我们服务的是一个社会组织、法人、企业，公司这样的一个对象，所以这是b端的核心服务的领域。
那c端的c的核心其实是consume，consumer其实就是一个个体的消费者，为了达到个体消费的目的，他会花钱或者说花时间来去购买，或者说通过互联网所谓的免费模式来去获取到这种产品服务，一般情况下，它实际上就是一个个人的角色，所以他它偏自然人这种性质，这是两者之间核心的这种差异。 b端它指的是企业商业组织以盈利为目标，所以它天然是以商业载体为主要的服务范围，c端的话是以消费者为核心，然后这个消费者的话通常意义是一个个体的消费者，关注的是怎么去满足个体消费，从而达成他的消费诉求、消费目的这样的一个需求，所以它的范围是在于我要去如何满足c端的消费需求如何达成，这样的一个领域，所以这就是b跟c之间的一个核心的差异。
那我们了解了b端和c端核心差异之后的，也可以看看我们常见的b端产品到底有哪些，像阿里云、美菜网、千牛、OA系统、ERM系统、美团商家版、CRM系统、钉钉、业务后台管理系统、Bi系统、企业微信、金蝶、用友、管亿云、企业销售用的CRM、钉钉智慧教育、医疗目标任务管理系统，二手电商内部营销、小微经济贷款、企业融资业务中台业务协同处理系统等等都是b端产品。
2、b端产品是什么
首先是千牛网，千牛其实是一个淘宝体系，是所有的淘宝卖家在使用的卖家端，他是在淘宝平台经营的这个商业生态圈，帮助卖家去做自己淘宝生意的经营管理平台，所以它给自己的定义是做一站式的商业经营平台。它的核心能力是商户进来之后，可能一部分是去管理我的生意、我的数据，然后我现在要去做的事情，也包括可能店里的一些具体的情况（包括去管自己的交易，管自己的商品），另一部分是投放页淘宝直通车等等这些核心能力来去管理他生意的具体动作，然后同时也会有一些跟买家来做沟通的一些iM通讯能力，也会有一些帮助生意成长承担的一些资讯相关的能力，所以它的的核心能力我们做一些抽象就是叫做一站式的全链路工作台，实际上它的实际能力是你帮他去做整个生意的经营管理，另外就是所谓的商业媒体的门户，这里的话就是帮它如何去提升他的经营能力和能力水平以及全方位服务等能力的，我理解为除了它自己平台的经营能力之外的 ，应该也赢了不少的这个开放平台，让iSV的一些能力能够接入进来，所以这是他给自己的一个定义。我们能理解到 ，千牛不是一个单独开放出来的品牌，它是在淘宝的体系当中，如果你这个卖家要在淘宝上做生意，那怎么来去引导客户在淘宝生意当中怎么来管理和经营自己的生意，在淘宝的平台怎么去管理客户的生意过程 ，用户可能需要我们去做什么样的事 ，我们能对用户可以做哪些规范和引导，所以这个就是叫做千牛一站式的商业经营平台。
那我们再看看销售易，销售易不管是PC端还是客户端，都有一个比较核心针对企业来去管理和经营自己客户的销售CRM的一个能力，它延伸出来的话也会有一些比如说营销能力、客服能力,还有一些数据分析的项目盈利能力或者说是Paas的能力，所以他给自己定位叫做移动crm重塑企业与客户的链接。它核心提供的是一种企业连接客户的能力,但是它提供的是能力，并没有直接帮用户去说我这边可以直接跟你拉个场,把客户拉进来然后把客户导流给你，他并没有做这件事情，所以他核心提供的就是你要做生意，你需要什么样的能力，我把这种能力赋予给你，所以开始发现，哎好像和千牛有点不一样。
我们再看有赞，像有有赞，它提供的是叫做各行业商业服务的SaaS公司，他会聚焦一些自己的产品，包括不同的行业，针对这个行业会有一些打造出来的商业解决方案可以直接选择，或者说直接针对一些大客户有一些解决方案，同时的话，他也会有一些其他的比如说针对一些特殊的场景，例如像分佣、分销、广告投放等，可能还会有一些其他定制的服务或者说有些开店的服务，所以会发现说有赞它给自己的定位，里面有个关键词，我觉得非常关键，就是帮助每一位商家私有化顾客资产，这里我们也会发现说跟刚刚的销售易有点类似，主要是是它提供的是一种商业的服务能力是赋能给商户，不是直接去帮商户去做引流的动作，它是帮助商户做生意，主要是是帮助商户把自己所有的私有顾客怎么来做管理，怎么去做生意的拓展，所以他核心在做的其实是私域的管理，这是有赞。
再看钉钉，钉钉自己的定位不是叫做我来帮你做生意，但是它切入另外一个视角——移动办公、协同办公，从企业管理诉求入手。企业管理诉求是基于整个组织管理协同办公的管理会议作为切入点，帮助很多大中小企业接入数字化的工作方式，所以好像看起来是另外一个纬度切进来的。尤其是在疫情期间，大家基于企业办公的方式发生了一些变化，能使得在家办公的事情相对来讲是更可行，如果没有微信没有钉钉，那我们今天再去做很多所谓的在家办公软件，再去做很多协同联动，然后去做在线审批和沟通的功能可能就无法落地，所以它看起来感觉跟前面的又不太一样，他可能不是直接跟企业讲怎么来做生意，怎么来做生产，不是从这个场景切进来，而是从另外一个角度切入，是所有企业都会涉及到企业组织管理的，是从企业服务、企业管理的这个视角切进来的。
然后支付宝，支付宝叫做第三方的支付平台，提供的是支付的解决方案。第一很多企业其实都会涉及支付的诉求，第二它可能离生意又近了一步，因为他的支付场景会直接覆盖到消费者的场景，所以会延伸出一些跟营销跟会员跟管理的一些能力赋能给了商户，做生意不仅仅是收钱，也涉及到了如何做营销做会员体系相关的一些能力。
以上我们聊了千年、聊了销售易、聊了有赞、聊了支付宝、聊了钉钉，能看到它们的一些共同点，也能看见差异，所以我们来看看有哪些b端产品的类型以及尝试着给一个不一样的定位。
那这里的把我们刚刚梳理的特征去做一些总结和抽象：
首先，我们所有的B端的产品在去落地的过程当中，有一个关键点是我们核心服务的这个领域，是以业务发展、商业模式为主要承载的落地。它核心的服务对象就是我们刚说的以企业和经济组织以及在这个过程里面可能会涉及到各个相关的商业角色为核心的服务对象。
其次我们刚刚通过一系列的产品明确了服务范围、明确服务的对象我们到底能提供哪些能力（能力包括业务管理的能力、业务生产能力、还有服务支撑的能力），所以这些能力里面是我们核心能够提供的是所谓的b端服务的领域用以达成企业的商业目标，达成他盈利的目标等等，所以我觉得这是我们的b端产品核心的这个领域的定位。
然后直接面向商业组织的多个角色，包括我们刚刚讲的其实我们的商业组织它是一个非自然人的一个概念，但是我们真正支撑到这个业务的过程当中，一方面的话我们是需要去支撑企业跟经营组织的很多领域和他需要经济组织达成的一个重要的目标，它所需要服务的企业的范畴，但除了这个之外的话，我们的系统其实还是要去给的人用的，所以在给人用的过程当中我们会涉及到整个商业组织当中的人，比如说老板，比如说是财务系统的话，会有财务系统的人员，如果是销售crm 系统的话会有销售的管理者、销售策略制定的运营人员、具体的一线销售的人员，其实我们会发现说一套系统它会覆盖到多个的实际的人的角色，这种人的角色不同，所需要的这种能力其实也有差异，那我们支撑的这些核心的业务领域的话就是一系列的企业生产和企业管理的执行能力，所以大家可以看到比如说钉钉，我们可能服务的是企业管理当中具有通用和普适性的所有的组织管理和协同办公的能力，那比如说今天的销售crm，可能是我们在所有企业去管理他的客户的过程中需要的一系列基于销售crm能力，然后不管是餐饮还是美容美发我们都会涉及到门店的管理和门店的生意经营，那我们就会看到说有一系列的基于门店层面上面saas的能力来去做下沉，它服务的是业务的生产和业务管理相关的能力，如果是ERP我们可能就完全到一个传统的制造行业当中，它所有的生产链路相关的业务支撑，所以我们会发现在不同的领域当中，不同的B端的产品经理从不同纬度里面去切入的时候，它所产生的价值和它所服务的重点领域和相关的人群其实会不同的，但是它们的核心目标其实都是一样，一个公司的定位不是他把所有的B端领域都做一遍，但是他一般会切入一些点，明确B端这个产品定位的概念。
我们也看到说不同的b端产品会有不同的差异，这些差异性上面的我们也尝试去做一些归类，然后抽象出来几种类型来去解释他为什么会有不同的这种差异性，我尝试给了三种类型。
第一类的话就它自己直接参与到生产管理当中，几乎是整个业务生产和业务管理，第二类他其实在这个过程里面的它是提供一种商业服务能力，他可能不是直接参与的这个业务本身的生产管理当中，但是他赋能给企业赋能给商户，能够让他们去更好的管理和服务自己的业务，去服务好自己的用户，然后第三类的话就比较偏基础建设就具有一定的通用性，可能不仅仅是某个行业才会需要这种能力，可能相对来讲具有普适性所有的企业所有的商业体都会需要这种能力，这种的话就偏整个互联网行业当中的基础建设。
那我们来一一去解释这三种类型，它们的不同特征和它们具有的代表性。
1、直接参与生产管理
业务特征：
（1）自有/平台交易模式，有完整的交易闭环
（2）为支持业务完成、管理落地，而自主研发的业务系统
业务系统：
· 对外:商户端
· 对内：运营端、销售端、管理端
代表产品：
淘宝千牛、京东商家后台、各平台的内部自建业务系统
首先第一个的话就是业务特征，最具代表性的就是要么是一个自有/平台型的有一些交易的模式，有完整的交易闭环，它能够去做一些撮合，比如说淘宝，淘宝相当于说它自己搭了一个交易的场子，在这个场里面他自己把用户拉到这个淘宝平台上，然后同时它基于这个平台上面，他让商户也入驻进来，在场子的管理和场的经营的过程当中，它实际上就是一个业务本身的一个参与者，来去调控说针对不同的商户、针对所有的用户我怎么去做管理和运营，然后我这个场子又如何去搭建如何去做升级搭建，怎么去把用户的需求跟商户的供给匹配起来，然后我这个场还有没有其他的生态延伸和扩展，实际上他自己本身就是在整个业务当中的一个角色，这就是淘宝。
如果是京东的话，京东可能它在自有的业务当中，它不仅仅是搭个场子把一些商户入驻进来，它自己本身也是一个供应商，那它针对它自己除了在平台上面的经营生产之外，它还会涉及到从自己内部的生产管理，比如说仓储物流配送采购供应商，这一部分的话就更偏线下供应链整体的管理能力，所以在这里面它可能就是一个更强的不仅仅是搭个场子的人，它自己本身就是一个供应商，它自己在做生产和经营管理的动作，包括小米，小米他自己非常强的供应链的属性，所以很多时候他就不仅仅声称说它提供一种服务和能力，它自己本身就决定了这个业务到底怎么来玩，这个场子怎么来搭和这里面的一些规则，所以它业务特征有相对来讲比较完整的一个闭环的能力，然后同时它为了支撑业务完成、管理落地，这些平台大部分的情况都是自主研发业务系统，比较少是直接去引入第三方系统，比如说买一些市面上的一些SaaS软件即为我所用，或者说也有一些的可能直接去做一些个性化定制，但是这些定制的能力其实比较难的地方是在于可能没有办法百分百来去支撑到业务，因为这里的所有业务系统是需要对自身的业务有非常强的理解能力，所以这部分的话可能是一个第三方外部的系统不一定能直接满足它的需求， 所以一般情况下你自己搭了一个大的平台，一个常态基本上都是自己研发的业务系统。
然后这里具体的业务系统具有代表性的一个就是对外的商户端，除了商户端有可能你会有一些其他的一些端，因为你是面向一个to B的商业角色，在这个生意场中可能他的所有的合作方，商业体的对象不仅仅是一个商户，可能有些其他别的，比如说一些服务商的入驻，如果我站在服务商SV的这些角色也是需要有一个专门化，可能这个系统对这个生态当中他其实也是一个to B的一个端。对内的话，一般情况就会有它的运营端、销售端还有一些管理端，所以针对运营，给了运营的一系列的管理的能力，针对销售的话，给到销售去做一些执行销售crm那套能力或者说给了管理者的一些数据报表管理跟踪的一些能力，实际上就是在对内的业务系统当中呈现出来，它核心的所有的目标都是围绕整个业务到底怎么来做自主的管理。
代表性的产品有比如说淘宝千牛京东商家后台以及各个业务当中的后台商户端业务端或者说其他的一些给到内部运营使用的各种业务系统，具有代表性的这些产品的属性的话就是非常强的业务管理的能力，然后强管控和强运营的能力，所以这是直接参与生产管理的特征。
2、提供商业服务
业务特征：
（1）以服务企业/商户为对象的商业产品
（2）通过直接提供商业服务而非构建一个生意场
（3）帮助商户做私域的生意成长为主
业务系统：
· 市场的各种saas服务、Paas服务等
代表产品：
有赞、微盟、销售易等
什么叫做提供商业服务？
首先我们看看业务特征，它核心面对的服务对象其实就是直接面向的企业或者商户，他不是直接面向消费者去搭一个场子，我们刚刚讲了淘宝的场子，场子其实就是公域私域运营的概念。他自己搭了个场子，所以他在公域运营里其实是有流量，然后它基于那个场子本身是有非常强的管理和运营，像我们提供所谓的商业的服务能力的话，它实际上是自己没有搭场子，它主要是赋能，提供所谓的一系列商业服务的能力，帮助商户的核心是在他私域的生意成长为主而不是直接帮他搭公域的场子，然后帮他引流，直接在公域的场景中玩，所以他们更多偏向的就是面对的就是一个b端的商户，也会有人有提到说我在去做的时候，我到最终产生的这种能力比如说营销能力或者搭建了一个门店的小程序之类的能力，我最终不是还是面向c端吗？但是对公司来讲它提供的核心能力不是直接面向c端的，他只是通过为了帮客户去服务好c端，然后我需要有一些针对c端的解决方案的能力，所以我才会涉及到c端，而不是我直接面向c端去帮他去做运营、做管理，所以其实这个视角还是不同的，这里面的话一定要切换视角，他不是直接去做c端的运营，而是提供能力让他怎么样去服务好c端，所以这是不同的业务特征。
业务系统里面的话就是像我们刚刚提到比如saas的很多代表性的能力实际上都是提供的都是一些直接服务的能力，然后包括除了比如有赞微盟可能还会有一些其他的一些企业服务相关的能力，比如说跟财务相关的可能会出现出来财务相关的能力，然后跟hr相关的会有一些人才管理的SaaS服务能力，只是他们切入的场子会不太一样，就是说有些可能直接到跟门店本身的生意经营相关的，还有一些可能不是跟生意经营相关，而是跟企业当中的一些具有特殊性的一些企业的管理或者说企业服务相关的一些能力，但是自己本身的话，还是以提供商业服务为主可能会打包一些比如说如何引导他帮他管得更好的这种能力，但是他自己本身的服务的载体，其实还是以较多以提供商业服务为主，而不是直接帮他去做管理，所以这里的特征就是服务提供而非管控生产和经营，也就是我们实际上还是把我们提供的服务能力卖给它而不是说通过我帮他去管理然后经营然后直接去从中去获得利益的分成，所以服务提供者他核心的是是通过构建服务的能力为自己这个业务成长的基础。
3、商业基础建设服务
业务特征：
（1）提供具有通用且突破创新的产品和服务
（2）构建新的互联网基础能力，帮助业务和管理产生效率或模式上的变革
（3）行业属性相对较弱
业务系统：
· 企业管理、支付服务、通用商业服务等
代表产品：
支付宝、钉钉、微信支付、阿里云等
商业的基础建设服务首先有一些特征，第一个的话一般他提供的是具有通用的特征且具有一定的突破和创新的产品和服务，然后第二个的话是他构建的是一种基础能力，这种基础能力上面会延伸出来比较多使得原来不可能的事情变得可能，使得这种创新的基础能力改变原来的一些业务生产和管理的能力，所以这是一种差异性，这种差异性本身是具有一定的突破和重构，有可能会颠覆一些原有的传统业务的基础，然后相对而言它的业务属性会弱一点（比如说企业的一些管理相关的能力，然后支付的服务或者说通用的一些商业的服务，这里的话都比较偏，就是叫做它具有一定的通用性）然后大家可能都会面临这样的问题，然后基于这种服务本身的话会抽象出来一层核心的能力，那他提供的其实是一系列的解决方案而且对现有的模式会有比较大的冲击。
代表的产品像刚刚提到有支付宝钉钉微信支付阿里云，可能这些都是相当来讲偏向于整个行业演进的过程当中的一些基石性的产品，这些基石出现可能会使得我们现在很多传统已有的业务会发生一些变化，所以这些本身他的变化不是从生意上面直接发生的变化，而是在底层上面构建的东西可能会发生变化，这是一个差异的地方。
而这种演进的路径的话，一般情况下比较多的可能性是从大厂的诉求里面直接孵化出来。例如当初支付宝核心要解决的就是在线交易的过程当中我如何实现真正的在线交易，比如说我的货和钱在不是当面交易的，在这个过程中如何来实现资金的流转和货物的流转安全问题， 所以支付宝才衍生出来，但是在演进的过程当中会发现说支付宝其实慢慢逐渐孵化出来，现已扩展到整个外部的生态，包括他自己做淘宝的业务体系，因为它自己本身的基础所覆盖到的用户和商户的基数已经很大，所以他已经有变成通用性能力的基础，然后在这个过程里面他又逐步延伸出不仅今天服务的是淘宝的业务体系，阿里的业务体系，他直接变成一种通用金融的基础能力，所以这是一个演进的过程。尤其是目前这种情况下可能比较多想要发生一些变化还是得从大厂逐步去孵化，像钉钉的话，钉钉在整个拓展的过程当中，实际上也是因为他已有的阿里的生态，使他能够覆盖到更多群体以及也会有比较多的资源能够帮助他快速覆盖到市面上所有的企业，当然这其中和他自己本身的产品设计能力、推广的能力有关系，这些能力也很关键，但如果我们今天说一家公司也要去类同钉钉的定位去做直面的竞争，基本上可能就会死的很惨，除非这家企业能发现了一些新的场景，比如说比较偏蓝海、竞争没那么激烈，或者可能有一些弯道超车的路径，所以像这种比较偏基础建设的能力一般都是大厂孵化为主逐步衍生，也有可能从创业公司发起，只是相对而言会比较艰难，而且这些基础产品建设过程当中是需要有市场心智的培养，市场的心智的培养里面是需要花比较多的时间资金的投入，小公司很多时候可能就没有办法耗得起，而且在这里面的话有用户心智之后才有可能逐步进行商业变现，所以这个演进路径相对来讲门槛还是比较高，它的特征是创新和突破，提供相对来讲是属于通用解决方案的能力，然后构建新的方式。
那这三种不同的类型他们之间有没有关系，我觉得其实是有关系的，这三类的话，其实会组成整个互联网的商业。首先最下面一层是商业的基础服务，我们刚也提到他是构建基础服务的，提供基础的规范和服务然后使得新的商业模式成为可能，意思就是先打一个基础在上面演进的过程中有一些提供商业服务的人他们是帮助商户去做生意和自身的成长，然后再往上面的话就是他是直接参与到生产管理当中，他制定了商业的规则然后主导和参与，去拉一些厂子建了一个新的这种突破的生意场，然后再基于这个厂子里面去定商业的规则，然后引领整个业务往前去发展，所以我觉得这是一个立体的生态，基于这个立体的生态整个互联网的商业才有可能会成形。
按上面的演进路径我们也会发现说不是大家都是在123里面呆着，比如说有的企业现在在3里面，他也可能会往2去找去寻求突破，一定是这样的规律，企业在做3的时候他也不希望自己只做基础服务，很多时候3是需要去做一些生意的突破的，比如说像支付宝，他自己本身在做基于中小商户的数字化运营，希望在基于这些商户收钱的模式下，去做一些商户的营销能力，然后将各种场景全部包装起来去往上面去做突破，所以他们可能会提供一些商业服务的能力，也有可能逐步想参与到生产管理当中，所以有可能3想往2走。
企业在1的话，有可能能力还会下沉。比如说原来的时候企业只做了个平台做在线交易和撮合，但是在逐步往下沉的过程当中，企业可能也会发现一些个性化的诉求，把一些帮助商户去做私域管理的能力整合打包进来，有可能是企业自己去做，也有可能会开放平台去接入一些其他服务商整合进来，所以他也会从1到2往下去下沉。那2也有可能也会往1上面去演进，但是2往1上面去演进的话，其实还是会有一些天然的瓶颈的，至少在目前市面上还没有看见比较好的例子。
5. “B端概况”B端运营体系如何搭建-3
B端的亮脊运营体系可以分为“1+1+2”的模式，在了解了B端运营体系的方法论之后，如何着手去搭建整个公司B端运营体系的落地呢？
在这套体系落地的过程当中，要分三步去实施：
以上是B端运营体系落地实施的3个步骤。
Step 1：理清商业模式
商业模式对于在搭建整个运营体系的落地当中，具有至关重要的作用。因为在实际业务场景当中，发现无论我们怎么完善体系，背后总是会有各种各样的问题，比如服务的问题、产品的问题、运营的问题。这些问题的背后，会发现策略会有很多种，能做的事情有很多。此时，如何做取舍呢？就要回归到整个平台的商业模式，平台核心的业务在哪里，由此来决定哪些策略是要做的、哪些策略是可以不用做的。
所以， 业务和商业模式会决定运营策略，决定有所为和有所不为 。
Step 2：制定运营策略
制定怎样的运营策略，去支撑商业目标、商业模式的达成。
当落地整个运营体系的时候，要明白平台型和工具型，其团队定位和所采用的核心策略是不一样的。业务策略是由业务模式决定的。
我们会看到很多的企业在去做分层运营，这里经常会产生一个误区：为了做而做！
当我们在去做一些业务策略的时候，一定要综合评估：目前的商业模式、目前产品的发展阶段，充分地去利用公司本身具有的人力资源，选择最能够产生商业和业务价值的策略去做，不能为了去做而做。
Step 3：搭建组织架构和考核机制
首先，厘清了公司的商业模式，知道了公司的核心业务在哪里；其次，知道了在核心业务模式下，团队的定位是什么，发力点在哪里；最后，就要落地策略。
策略的落地一定是由人来组成的，人去完成整个策略的体系。人就涉及到组织的搭建，团队如何搭，以及考核机制怎么来做。这一定是我们在梳理了业务策略之后，再去调整团队的组织架构，最终再去做一些合理的绩效考核，去保障落地执行。
所以，在组织层面遵循的步骤是要：
在实际去搭建企业的分层体系时，因为分层体系会涉及很多方面（产品、BI算法、销售等），是整个公司层面的一个策略行为。
这里有一个现象：很多分层都是由一线的员工去做的，但发现如果仅仅是以一个项目的形式去做，往往这套分层体系做下来，最终对敬闭渗于整个业务产态誉生的价值是很低的。因为背后没有真正去调整整个的组织架构和绩效考核。
如果要做企业的分层体系，那么首先第一点，业务策略制定完之后，分层体系制定好之后；第二步就要去调整组织架构。团队的运营分成底部的运营团队、腰部的运营团队，和高顶层级的运营团队；调整完组织架构之后，接下来要制定针对性的考核，比如底部的运营团队考核的指标是底部的客户晋升到上一层级的晋级率，腰部团队的考核，就是腰部运营的客户晋升到上一层级的晋级率，高顶运营的考核就是这批高顶优质用户的维稳率。
以策略调整组织、再去调整考核，只有这3套并行，我们的业务策略才能真正落地。
所以，如果没有组织及考核支撑的业务策略去落地，那么它大概率是会失败的。
- End -
6. B端产品个性化需求处理的四个步骤
关于B端产品（企业服务）的个性化需求如何做，这是一个所有B端产品都要面对的重要问题。通常，我们会先用已有方法（C端产品）解决现有问题（其实是新问题：B端需求），失败后，才会发现新特征，总结提炼新方法。
相比C端需求的单点和单线特征，B端的需求更为复杂，有两大特征：更多角色反馈、更多业务场景诉求，听起来声音多、看起来需求杂，而如果产品经理对需求归类不明就会导致功能开发过度或缺失。
B端产品需求复杂的重要原因是其服务对象不再是单个个体、消费者，而是一个行业、一个组织、一个业务。所以B端产品最基础的需求逻辑是要：
企业和产品经理收集了一大堆需求，问题是：做不做、什么时候做、做哪些？这是从业务逻辑到产品逻辑最重要的内容之一：对需求做判定。
B端产品可以划分为两类：行业型B端产品、场景型B端产品。行业型B端产品服务于特定行业，产品一体化，现在各个行业SAAS数字服务商大都如此；场景型B端产品在众多行业的特定场景中服务企业组织及工作者，如：ZOOM、钉钉。两类共性需求维度不同，但两者 最终目标都是：形成有效的业务闭环，完成有效的价值链输出。
刚才讲B端产品最基础的需求逻辑是：满足业务链条的需求和满足组织管理的需要，形成有效的业务闭环则是满足以上两个条件的必要条件。
产品在不同阶段形成的业务闭环可以有不同维度、链条有长短。在前期，产品规划有着非常重要的作用，包括：产业理解、业务梳理、产品定位、架构设计、版本规划、实现路径等，进而能够需求圈层：通过获取全面需求、基于产品定位和业务场景， 做业务结构，圈定呼需求层及相关范围。 开发阶段和运营迭代阶段获取的个性化需求，其实是对需求层的一个再认知和补充完善。
找到的一个需求层做为切入点，一层圈一层，相互独立且相互关系，形成需求圈层，然后细化各需求范围、确认相关需求内容， 详情内容在《B端产品规划如何做》里说明。
个性化需求分析有两大目的：补充和完善已知需求层、提炼发现新需求层。整个过程是：对需求处理和定义，归纳已有属性和发现属性，选择分析模型，设定判断规则，完成需求的归类和判断。总结分为 四步骤：需求定义、归纳属性、聚合模型、需求判断。
需求常常复杂混乱、不清晰不完整、浅层离奇，需要对需求加工处理，判断用户真正的痛点，获取客户真正的需求。
有一句话，很生动地反映出没有正确理解需求的场景： 没见过 汽车 前，用户只想要更好的马车！
C端产品功能的背后，隐藏的二次驱动需求常常是用户的 情感 ， 情感 吸引用户，需求分析模型有马斯洛需求原理和Kano模型。
B端产品功能的背后，隐藏的二次驱动需求常常是客户的利益，利益撬动客户 。以会展行业数字产品举例：服务客户，多是产品需求或服务需求；服务客户的客户，多是关系需求或成功需求。客户需求层次例图：
B端产品的需求，一方面要全面收集，以确保对业务完整掌握，另一方面又因为需求众多、复杂混乱，难以管理。因此需要对所有需求进行装箱归类。
C端产品可以采用ROI（Return of investment，即投资回报率）的方式，归纳为价值、投入两个属性；B端产品可以采用广度、深度、战略、技术通用四属性，而我在做会展行业B端产品时，基于会展行业和自身情况归纳为需求的四大属性、十一小属性。
四大属性：需求广度、客户价值、商业价值、成本周期；十一小属性：共性/频率、入口/链接、产品需求、服务需求、体验需求、成功需求、客户影响、技术引领、营收能力、投入资源、时间周期。
每一个需求，都可以抽象总结出多个维度的标签属性，成为聚合模型的计算因子。
聚合模型是需求分类的一种有效工具，是需求判定的一种前置过程，帮助我们更精细、多维度的理解和划分需求。介绍两类、四种分析模型，两类：单属性分析、多属性聚合分析，四种：痛点/价值曲线图、计分卡、二维四象限图、三维模型。
1）价值曲线图
依据客户流程及其对应需求，提出产品方案思路和评估方案价值，从而衡量确认重要需求和好的产品方案，例图：
2）计分卡
设置需要计分的因子及其权重（总和为100%），进行计分评选排序。当需求来源于销售、运营等各个部门，可由评分小组共同填写评分，过程中发现更多思路，达成目标共识。
3）二维模型
聚合各属性因子，权重评分、二维归纳，举例：价值（共性/频率、入口/链接、产品需求、服务需求、体验需求、成功需求、客户影响、技术引领、营收能力）、成本（投入资源、时间周期），划分排序为：高价值/低成本、高价值/高成本、低价值/低成本、低价值/高成本。二维模型因其属性因子较少，操作简单易懂，适用于较少属性的需求分析。
对复杂的属性需求来说，因子更多，权重计算容易模糊有偏差，常常导致结果不准确。例图：
4）三维模型
聚合各属性因子，权重评分、三维归纳，举例：共性（共性/频率、入口/链接）、价值（产品需求、服务需求、体验需求、成功需求、客户影响、技术引领、营收能力）、成本（投入资源、时间周期），按各自高低标准聚合为8类：{价值高、共性高、成本低}，{价值高、共性高、成本低}，{价值高、共性低、成本低}，{价值低、共性高、成本低}，{价值低、共性低、成本低}，{价值高、共性高、成本高}，{价值高、共性低、成本高}，{价值低、共性高、成本高}，{价值低、共性低、成本高}。
例图：
三维模型评分标准可以是高低、高中低等标准，复杂程度较高，因属性因子划分更精细，聚合分类的种类更全面，需求分析的准确性也更好。
行业特征、业务属性、产品定位、发展阶段各自不同，归纳的属性也不尽相同，不管是在最小化产品阶段（MVP），还是在打磨产品（PMF）、规模增长阶段，都需要 根据自身业务情况优化迭代需求属性、需求模型，让需求判断更准确，让产品开发更准、更快。 B端产品最大陷阱之一，就是不断做加法！
需求判断，依据产品定位和企业情况来设定需求目标、判断标准，让需求站队排列，也就是说： 让需求站到它自己的位置。
所有个性化需求聚类归位，有的归位到已知圈定层，有的产生新分类。归位已知圈定层，我们能知道需求做哪些、什么时候做。发现的需求新分类，则进一步思考： 过去分类方式是否有效和全面，是否需要改进迭代，这些新分类是否能够进一步抽象聚合并找到产品与技术的解决方案，实现产品新机会。
举例说明：企业资源不够，只能做1{价值高、共性高、成本低}的需求，进行快速迭代；企业资源足够，除了1{价值高、共性高、成本低}，2{价值高、共性高、成本高}也可优先，从而提高行业门槛；规模增长阶段，就可以把3､4､5纳入优先序列，通过对差异化需求共性提炼，用功能置配或灵活搭建等方式满足差异化需求，产品渗透更大市场。
特别是 SAAS产品，对各种各样个性化需求抽象还原、形成共性，是非常重要的。发现别人没有发现的需求共性，就是产品机会。
B端需求，重点不是做了多少，而是做了什么。
题图来自Unsplash，基于CC0协议
7. “B端概况”B端运营体系如何搭建-1
在宏观层面，有听说过：C端的流量红利在慢慢消失，B端会是未来运营的蓝海。同时，BAT等大厂也在逐渐布局他们在B端的运营业务。在微观层面，目前在整个互联网运营领域，B端体系性的方法论还是比较少的。在这样的大小背景下，需要运营同学去全部地了解B端运营的线性思路。
B端业务的种类非常多：电商、O2O、移动办公、CRM软件等。在纷繁复杂的业务场景背后，我们要理清楚其商业模式&业务模式。
（一）、在市场上，主要的业务种类会分为两种：1）平台型，2）服务型。
1）平台型 —备颂—平台型的公司，本身是不生产任何产品的，是作为一个平台来撮合B端商家和C端消费者的交易。
-- 商业模式分为两种：第一仿汪郑种，商家的交易佣金。B端的商家入驻平台，在平台产生一些的交易和销售额，作为平台会从整个的交易当中抽取佣金。第二种，流量变现（广告）。随着平台越做越大，其流量会越来越多，这时平台会在站内做一些流量的变现，会产生“广告业务”的商业模式，eg. 淘宝的直通车。
-- 实际场景领域：涉及日常生活当中所见的领域，比如电商、O2O、旅游、短视频领域、互联网家装等。
2）服务型 ——服务型的公司，本身有产品或服务，将公司的产品或服务售卖给B端的企业；这里跟传统的B端又有些不同，因为服务型公司所生产的产品更多是一些互联网化的产品，并非实体的产品。
-- 商业模式：通过售卖公司研发的产品或服务，来赚取公司的利润。
-- 实际场景领域：SaaS、CRM、PaaS、OA、企业协同、移动办公软件的售卖。
商业模式是公司运营的核心发力点，它会决定未来去搭建运营体系的核心业务策略有哪些。
（二）、平台型模式的运营流程： 分为4步
Step 1：B端入驻；Step 2：账户开通及基础建设；Step 3：B端的培育和成长；Step 4：B端的商业挖掘。
在实际的运营场景当中，Step 1&2主要由招商团队或服务商团队，去承接前端B端商家的拓展和激活；后端的Step 3主要由商家运营、行业运营来承接；Step 4由商业产品运营来承接，eg. 阿里系的阿里妈妈。
通过这4个流程，我们会发现在平台型的业务模式中，核心的业务价值/业务数据会产生在后端：1）B端的培育和成长，商家运营、行业运营团队会承接整个商家GMV的业务指标；2）B端的商业挖掘，商业产品运营团队会去负责整个公司广告营收的指标。
在整个平台型的模式当中，前端商家的入驻和激活，目前正在外包化， 运营在整个的平台当中会占据核心的地位 。
（三）、服务型模式的运营流程：跟平台型模式有一个关键节点不一样，服务型前期有一个付费的节点。当B端企业付费购买了服务或软件，才会成为企业B端的一个用户。 流程链路会更长。
Step 1：商机获取；Step 2：商机跟进；Step 3：付费转化；Step 4：服务承接；Step 5：二次开发。
如何运营陵改以上流程：在Step 1环节，会有销售团队、营销推广团队、市场团队，去做一些市场推广、展会、PR、品宣等去获取公司目标的商机；Step 2&3环节，会有直销团队、电销团队去跟进这批商机，促成付费转化，转化成企业真正的用户，同时在后端会有运营人员做支撑，包括销售单的sales case、核心的销售策略；Step 4&5环节，当一个客户已经购买了产品和服务，成为企业真正的客户之后，销售团队和运营团队会去做好这一批用户的服务，以及用户二次的商业挖掘。
在服务型模式当中，产生业务核心价值的关键节点：1）商机跟进+付费转化，产生的核心指标是销售额和付费客户数；2）付费后，后续的服务承接+二次开发，产生的业务指标是销售额、续费率和这批客户其他商业产品的二次开发。
在服务型模式的运营流程当中，销售团队在客户的整个生命管理周期是全线贯穿的，从客户的商机获取到二次开发，运营更多的是站在后端去做前端的支撑。在服务型模式当中， 运营所承担的角色更多是在大后台去做综合支撑流程 。
以上是两种模式的运作下，运营的作用和定位。
互联网C端运营的方法论是比较成熟的，但B端运营一直比较缺乏。短缺的背后是有原因的，比如B端用户和C端用户有很大的差别。
差别如何理解？我们首先要从2个点上去理解这个本质：
1）B端是一个企业，C端是个人，C端在做决策的时候，更多是会受个人因素的影响，B端作为一个企业组织来讲，是有商业性质的，其唯一的、核心目的就是盈利，这是二者最大的一个差别。
2）B端既然是一个组织，就会有一个系统运作的流程，是一个群体的模式，流程就会多且长。
基于以上这2个本质的不同，我们从4个方面来看——B端用户有哪些特点，这些特点会决定后续我们做运营体系搭建的时候，有充分地去考虑这些特点，去制定应对的策略。
-- 用户层面：B端用户在用户运营时，有B+C两种模式贯穿的。B作为一个组织，内部会有很多C端，他们是产品的实际使用者；B作为一个组织，它的链路是非常长的，而且产品推广模式是自上而下的。
-- 产品层面：B端产品的需求会特别多。一个大B跟一个小B，或者行业不同，对于产品的需求和功能是不一样的；B端对于产品的纵深、专业的要求特别高，比如服装行业和饮料消费品行业，其需求和推广点是不一样的；B作为一个组织，对于产品的信息安全重视度非常高。
-- 营销层面：针对C端做营销时，有时一些简单粗暴的方法是很好用的，比如激励、返现、打折；但针对B端，这些营销方法是行不通的，因为B作为一个组织，对于集体的概念大于个人的概念，B端更容易受到行业的龙头、标杆的影响，同时在B端企业中会有一些圈子（行业的圈子、网上的圈子），圈子的影响力往往大于对用户做1v1的教育。
-- 服务层面：做B端产品时，70%是产品、30%是服务，服务是非常重的。服务会决定这个B端在你的平台是否成长的更好，对于客户二次开发和更多商业产品挖掘的影响是非常大的。
以上是B端用户的特点，但其中有一个 核心：做运营、做用户、做产品、做营销、做服务，做所有的一切都要围绕B端用户最大的需求——盈利 。
B端有平台型、服务型两种业务模式，商业模式也不同。
平台型模式下，前端，即商户拓展端在逐渐外包化。可以看到现象：在淘系里，前端的天猫/B端的淘宝入驻，现在是开放给第三方的公司在做，在B2B领域是由生态伙伴、渠道去做。前端外包化，整个公司的业务会移到后端，运营会作为整个公司的核心阵地。
服务型模式下，有些公司前期做B端时很容易陷入的一个误区，就是铺大量的销售去卖产品，但这些公司后期都会很难，因为一个公司如果把前端的销售做的很重，未来公司的成本、运营也会越走越重。
未来，公司无论是平台型、还是服务型，趋势一定是小前端、大后台 。
-- 前端：获客、销售、招商，这一支团队一定要做到足够轻量、足够灵活。当我们发现，目前市场的重点在某一个行业、某一个趋势，我们要迅速调整前端的团队去往这个领域纵深。
-- 后端：大后台，并不是大中台（中台更多指的是系统的搭建），指的是对于前端销售和招商支撑的业务团队、运营团队。后台要有足够强的资源整合能力和服务能力，利用系统、平台以及一些工具，将对前端的一些支撑进行产品化、流程化，这样整个公司在业务模式的推动下会走得更远，而且成本会越来越低。
对于个人来讲，在实际的业务场景当中，未来的趋势是小前端、大后台，那么对于运营落地来讲，B端运营未来的趋势是：
-- 体系化：站在提升效能的角度，比如在运营全量的十万B端商家时，要有体系化的方法论和思路，当要提升业务数据时，知道哪一部分是最能提升数据的，能够提升效能。
-- 节点化：B端的运营一定是围绕着产品、围绕着客户的生命周期做全套的运营。当一个企业用户进入到我们的平台后，他在每一个节点需要做什么事情、需要接受什么样的运营服务，将这些节点全部都梳理清楚，如果最终可以实现自动化，那可以提升整个运营的效率。
【体系化】和【节点化】，在运营端的要求是提升效率、提升效能。
-- 纵深化：B端的运营是往纵深去做深、做专业。比如电商目前的趋势，各大类的电商基本上都会按照行业去做，往行业去纵深。B2C天猫里的服装行业，行业的运营同学就负责服装行业所有的B端商家，他需要去了解整个B端商家的结构、行业的趋势、前台类目的搭建、商家的分层等纵深领域的内容。对于一些服务型产品，或者工具类型的产品，也会需要从行业（大B或小B）、从场景化（企业的考勤场景、财务场景，对于每个场景的流程要非常清晰）的角度去了解。
-- 产品化：对于运营同学分为对内和对外。对内，整个的运营流程是非常复杂的，要去协同业务前端、协同客户的整个生命周期，各个流程怎么走，一些常规的流程是不是可以用产品化的方式去做，这样可以提升整个运营的效率。对外，客户的需求会非常多，而且运营主要是承接在业务后端，做用户的一些服务，那么如何将客户的需求转化为产品，不断地去迭代整个产品的功能和纵深程度，也是对于运营的一个需求。
所以，在B端的运营趋势下，用一句话概括：就是通过体系化和节点化的运营体系，不断地去提升效率和效能，同时提升纵深化的专业度，以及产品化的能力，最终实现的目标是与B端客户共赢。
目前搭建B端运营体系的一些方法论。
了解了方法论之后，怎么样在实际业务场景当中去落地实施整个体系的搭建。
- 待续未完，见《“B端概况”B端运营体系如何搭建-2》 -
8. B端产品工作思路：业务闭环与落地实施
作为一个b端产品经理，在工作中我们会遇到非常多的问题，比如业务很复杂，业务的复杂不仅是像c端一样，先从用户的角度切入进来再说，而是有老板、用户、商户等多个角色，多个角色之间都会有不同的需求，然后我们要考虑怎么落地以及这过程中需求持续发生的变化。
实际上需要我们从整个业务链路层面上去做考虑，我们的工作思路要怎么来保证我们能够持续的去做良性的落地。
破解的核心还是要去破解业务，基于业务的洞察看过去看现在看未来，判断我们怎么来去做一个体系，构建一个领域，能够到支撑业务，不管是现在还是到未来会发生变化都能够使我们在这个体系当中去玩，这是对B端产品经理核心的能力要求。
在整个工作的方式过程当中我们怎么来去保证，到最终我们的核心还是围绕跟经营商业相关的能力，基于这个能力的角度上去考虑，我们怎么来构建这个体系，所以还是需要以商业理解为基础，以商业目标为核心的方向 ，再从问题当中去抽象业务、抽象本质逐步拆解、最后落地实施，应该是这样的一个方法论。
那我们把这个工作思路尝试去做一些拆解。
首先，不管是遇到大小的需求，一定要先把业务去做一个彻底的解读理解透彻，基于理解透彻的情况下，我们再做产品视图 。
产品视图里面的话，有可能是一个小的、非常清晰明了的产品的流程 ，如果是大的一个体系的话，可能需要把整个产品体系架构设计出来 ,然后基于这些产品视图上面再去找关键的节点、关键的链路。
基于这个链路我的核心需要提供哪些能力，我的演进路径是什么样子。
最后再去落地实施，实施完之后还要去做复盘的追踪 。
然后根据复盘追踪的结果，判断我需不需要再去做一番解读 ，然后理解目前的问题再去走流程去做一个迭代和演进，是这样的一个思路。
我们先来重点讲一下业务解读这件事情,我觉得是这样子的，有很多的产品经理如果方向没有想透彻，然后又被所有的事情推着走就很容易变成来料加工型产品。
来料加工型产品经理是什么意思呢？
就是业务给你提个需求 ,然后很多时候业务直接把产品方案都做了，为啥呢 ？
有一个问题就是业务解读这件事，业务解读其实是需要持续的思考的，一直要用脑子去想，如果业务没想，他直接告诉你一个他眼睛就可以看得到的东西，如果你也没有抛出问题让他去想，你自己也没有去想这个业务的痛点是啥，就很容易眼睛看到什么就去做什么东西，但是你有可能根本没有解决那个背后深层次的问题。
所以来料加工就很容易使大家都偷懒,因为业务没有想清楚业务到底要干嘛，然后产品也没有去想业务做的事情是什么，也没有去抛出问题让业务想清楚，业务做了产品的一部分事情是他直接给了产品一个功能需求说我就要这个东西，产品做了产品经理一部分的工作，就是我把那个需求画成一个原型图然后给到研发说你去做吧，这个时候产品的经理的职责是缺失的，这不是一个非常扎实务实、非常靠谱的一个产品经理做的事情，所以一定要请大家拒绝来料加工。
我举个例子，以前工作中我遇到一个小的需求，一个运营人员提了一个需求说，需要给销售人员开一个权限，这个权限是什么呢？是他要去做审批，审批什么呢？如果一个店铺去做商品的价格修改的时候，需要销售先审批完之后才能生效。
如果我们现在就通过这个需求去做了功能原型，首先，不知道这个问题有没有得到解决，因为你不知道为什么要去做审核的动作，第二，你不知道做审核之后有没有解决问题，第三个，你明确的知道要增加审核的动作，只要商户一修改销售就必须做审核才生效，时间一拉长这个效率其实就变低了。对于销售而言，他的工作量也变多了，因为只要商户去修改商品 ，他就要做审核这个动作。
那我们怎么来破这个局，首先我们要去跟他去聊，聊你为什么要去审，审什么东西？比如说，他说我要去审商品的价格，例如商品价格不合规、商户可能会有虚抬价格的措施。如果是这个问题，可能不是通过审核就能解决的，而且审核不一定能够真的解决这个问题。
所以 我们要考虑的是驱动运营一起去想清楚，基于商品价格的规则到底是什么，我们怎么来去定义商品的价格，怎么定义什么样叫合规什么叫不合规，什么时候有风险？风险是不是要分有哪些风险，有哪些是可以直接拦住不需要他在系统层面上去操作的，有哪些是需要在做的过程当中需要去提醒商户的，有哪些是商户做了我需要到销售再做一次确认，确认之后才会生效的。
我需要在整个审批的操作路径上要去做哪些能力？所以这个问题就不是说我支做了来料加工，而是所有的需求一定要去洞察追踪持续追问发现背后到底他要解决的是什么问题，那个问题有没有最好的解决办法，所以这是b端产品经理，尤其是在业务结构层面一定要去做深度思考形成惯性。
我们来举一个具体的案例，把刚刚说的那几个能力串起来。
在一个在线交易的平台业务下面，怎么来提升入驻的商户数？
这是一个命题，怎么来拆解这个问题呢？
我们的问题是怎么提升入驻商户数？首先，先去看我为什么要做这件事，找到更多的背景，挖掘当前的问题到底在哪，可能会发现说我们基于商户供给、商户入驻的层面是真的缺乏入住商户数吗？
其实会进一步定位说，他缺乏的其实是品质的商户、好的新商户入驻进来，这就是一个关键的问题。
当前问题：新店供给缺乏“品质”引导，不利于商结构调优
然后再去做一个分析，如果我缺乏好的商户，从平台、用户和销售的视角上来去看的话，到底会引发哪些问题，有哪些核心的思路。
用户：店质量不好、品类不多，无法满足下单需求；
平台：新签重“量”，轻“质”，不利于商结构调优；
BD：缺乏激励导向，新签时缺乏潜在优质商户引导和激励。
有这个命题之后，那我们就设定一个目标，这个目标就是我要去把所有的潜在优质的商户提升上来，所以我是需要驱动BD，给BD一个目标让BD去多签，提升整体供给质量，达成所谓的商结构调优，以更好的满足用户的需求，这是一个核心的目标。
目标：激励BD多签“潜在优质”商户，提升供给质量，达成“商结构调优”，更好的满足用户需求。
我们基于问题进行拆解，然后找到这种核心的目标与目标过程当中，他们的逻辑关系。
那我们怎么来去达成这个潜在优质的商户，同时这个潜在优质商户理论上是在商结构里面是有体现的和我们能满足更多用户的需求，我们基于这个目标到底应该怎么做？
（1）关键问题
先把目标做一轮拆解，我的核心策略其实就是我要去开这个所谓的潜在优质的商户，我怎么去开？
【找】
首先，我们先去找找，开潜在优质商户到底会遇到了哪些关键的问题？比如说我从怎么去找到潜在优质商户，潜优的维度如何确定？（难）
【看】
如何让BD感知潜优商户，并完成开店？
【做】
如何调动BD潜优开店动力？
所以我们先把这个关键的面找到，我们有了关键命题之后的话，再看看我要去做的这些事情，解决这些问题的核心策略是什么？
（2）策略
【用户】
挖掘反馈用户需求的因子，比如说我可能去通过各种因子来去获取什么叫做优质商户。
【灰测】
小范围灰测因子准确性，配合数据监控，快速迭代调优。
【透传】
推荐重点商机+透传标准
通过灰测的方式跑通后，我们怎么把这些所有的信息拓展给到BD,让BD能够去做，所以这些的话是拆解了具体的策略，那我们还需要哪些资源来去撬动他去做这件事情呢？
（3）资源
【绩效】
用潜优绩效折算撬动BD新增
【合力】
与POI运营&商业分析&销售中台合力推广
一个方面的话就是我要通过绩效来去驱动BD去做这个事情，第二的话，我一定要合理去跟很多业务和运营的团队一起去做推广，而不仅仅是通过产品的方式慢慢等BD发现。所以我们找到的说这个目标来做拆解，发现问题输出策略，然后找到需要撬动的资源。
在这个大的背景下，我们的产品能力需要做哪些才能去支撑我们的策略能持续落地呢？那就是叫做分三步走——因子挖掘-->线索遗传-->绩效闭环。
第一步：精细化的因子挖掘
目的：明确新店产能，例如热门品类等。
我们怎么样去定义里面所谓的潜在优质的商户，然后把这种因子拆出来，把因子最终包装出来各种标签，把这些标签能够透传出去。
第二步：线索透传
我们怎么把这些信息透传到BD这个关键的角色，让BD去开店，所以我们会需要一系列的这种透传出的一些能力。
· 潜优商机
· 定向标准
· 聚类展示（商选、排序）
· 透传标准（二类品类、单量）
目的：让BD明确开店目标
第三步：绩效闭环
· 绩效激励
· 看板追踪
· 线上反馈
目的：确保BD开潜优
闭环就是我不仅让他看到我，还要让他去知道，我看到了这些所有的这些商机目前的跟进情况怎么样？我可以随时的追踪绩效目前的情况如何，然后我的绩效跟着这个看板走。然后也能做线上的反馈，如果发现一些比如说这个因子反馈它不是一个优质的，我必须能够获取，获取之后我也能向上反馈，然后能把这些数据去做一些修正，所以这是三个部分，就是产品能力怎么去做衍生。
核心思路：小步快跑，灰测结果与数据监控结合，快速迭代，逐步推向全国
这部分的话是产品怎么去做推广，就是我产品出来之后配合着业务怎么去做持续驱动落地呢，主要会分为几个部分，
（1）前期：潜优调试
【擒】例如城市：潜优多、配合好
【调】因子：数据监控、迭代标准
【案例】培训宣导、包装成功案例
比如说核心的思路就是前期可能就先跑通，所以叫做一个调试，调试的话又怎么调对吧？上面讲到会有一系列的策略。
（2）中期：绩效试水
【扩】例如增区域，覆盖不同竞争态势
【利】绩效—绩效折算、监控POI
（3）后期：全面推广
【改】绩效—取代原SABC全面改革
可能先逐步开放区域，然后拿绩效来做驱动，跑的比较顺畅的情况下，那到后面的话我就全国推广。
所以他是这样的一个核心的思路，基于这个思路到最后的话，我们通过这种方式至少能把控说，首先，我前面的问题拆解已经够清楚，我的目标定义明确，然后经营目标我的策略梳理清楚，再去看我的产品能力，到底怎么来做建设，关键建设哪些能力？产品能力建设能力建设完之后的话，我结合着我的核心的业务策略和业务的资源怎么来去做产品的逐步推广和落地，实施的方案是什么？然后到什么时候完结，大概的里程碑是如何的，这样才是相对来讲的闭环。
到最后一步开始复盘业务结果，在前期灰测的时候，我就可以开始许多数据的追踪，基于这些追踪的话再去持续调优。基于这些追踪的结果再来看看整个业务的结果如何，包括各个环节上面的一些数据的结果。
【潜游产能】
· 店均单量为非潜优的占比多少
· 店均GMV为非潜优是多少。
【潜优开店数】
开店占比从多少提升到多少，月新增多少，共新增多少
【新店产能】
· 潜优月订单占比多少
· 净GMV占比多少
· 提升新店产能提升多少
【工具使用】
· 新店日均访问量多少
· PV多少
· UV多少
· 有没有跃升为使用率多少的TOP10工具
那除了业务的结果，可能的话其实还需要再增加一部分产品能力的升级。比如说我们现在经过这一套能力之后的话，我的产品整个系统能力有没有升级？
我今天支持这个项目，未来我如果把这个能力赋予给其他的产品，其他的项目我是不是也能够支撑。这部分的话也是需要在复盘的追踪过程当中覆盖到的，所以这是一个相对来讲比较有完整工作思路。
我们回顾一下这个工作思路，从业务的解读，输出产品的视图、输出关键的环节，关键的链路、演进的链路，然后具体落地实施的节奏和策略，再到后续的复盘追踪，再反哺到业务解决方案当中。
9. 为B端产品开发与管理过程赋能的10大知识应用场景
知识管理代表管理工作的一种方式，它对无形资产的价值和影响给予了应有的关注。知识是一家企业众多组织资产中的一种，产品管理的过程就是知识管理的过程。
B端产品管理过程，是一个从开发基本工具的应用推进到项目管理的应用，再推进到聚焦客户、战略联结，最终构建出基于知识获取和知识管理的过程，它很注重学习和持续改进。
当产品经理纳清向团队和客户传达知识时，必须避免使用术语，而要谈论业务问题。当我们需要用知识解决方案去解决业务难题或问题时，要用业务语言谈论知识。
在产品开发过程中，需要对企业内外部可用资源进行有效协调，以确保服务于共同的目标，避免跨部门协作时时出错，并明确如何在共同的任务上取得绩效。以下是产品管理过程中知识管理的应用价值：
协作 ：把来自企业不同部门、业务线、产品线的知识集合起来，充分利用已有但分散和孤立的知识制定更好的工作方式；
沟通 ：能确保业务部门和产品团队之间进行有效地沟通的信息。比如可以利用任务流、共享知识库、知识字典和标准化模板，以及指导它们用法的知识流转流程和分计制度；
成果文档 ：无论企山早业的哪个部门产生了重要的文档和信息，要确保需要它们的人能有权访问。可以使用知识资产审计来确保分享高优先级信息，还可以采用分类和信息架构来确保它们很容易被找到。可能还需要调整知识分享和信息安全政策，以确保这些信息实际上可供需要它们的人使用；
记录保管 ：确保关键的决策报告、任务计划和流程节点成果记录在案，任何有权限的人都能轻松访问。以采用记录管理的方法，同时利用标准模板，以可预知和易用的方式获取关键信息；
经验留存 ：解决随着员工离职而失去关键知识和能力的风险，确保这些知识得以保留，并提供给其余人员和新进人员所用；
学习型组织 ：确保团队在新的项目中或在新的细分领域时（新项目、新市场、新产品或新地区）快速进入状态。对于寻求成长、多元化或探索新领域的组织，或者员工流动快的组织，这点特别重要；
持续改进 ：确保你的产品线和关键业务活动不重犯过去的错误。把持续改进的思想植入到团队成员的工作习惯中，这样它就能建立在现有的解决方案和成功的基础上。这是基于项目制学习的整个领域，知识管理将通过学习一个个项目的成功经验和教洞唯前训的解决同类问题；
标准化 ：比较和学习同类项目、不同客户、不同需求下的最佳实践，找到在既定情况下效果最好的做法。最佳实践可能还包括用所需知识武装面对客户的员工，从而达成交易；
商业智能与决策支持 ：系统地收集、分析和传播关于组织内外部市场数据和信息，为决策、战略优化和计划提供支持；
突破性产品和服务的开发 ：这是个业务问题，需要把所有相关人员的知识以及外部知识集合在一起，形成新的做事方式、新产品和新业务线；
10. B端产品经理工作流程
B端产品工作流。
横轴是软件工程角度工作流程
规划阶段：基于组织（公司）的目标和战略，获取并分析需求，规划B端产品的发展 方向和路径。
设计阶段：基于需求和规划，设计产品信息架构、原型、交互、UI方案等。
研发阶段：根据已经设计好的产品方案，推动产品研发。
发布阶段：制订产品发布前的部署和培训计划，推动产品上线。
监控阶段：监控产品上线后的效果，收集并分析用户反馈的信息，并形成新的需求。重新进入规划阶段，开始新的工作流。
纵轴是用户体验角度工作流程
战略层：B端产品经理在这一层级的活动，主要关注的是目标。什么是目标？以做菜为例，产品经理要关注吃饭、饱腹的目标。
范围层：B端产品经理关注的是实现目标的边界。比如人饿了，吃饭是目标。但吃什么？中餐？西餐？这个时候，就要界定范围和边界。有了边界才能知道什么应该做、什么不应该做 。
结构层：B端产品经理要在界定的边界内，勾画出最终输出物的大体轮廓并列出要做的事情，以及每一件事情间的关系。
框架层：B端产品经理要设计出具体执行的方案和路线图。
表现层：B端产品经理关注的是最终的输出物——产品。