A. 在复杂产品的结构因素作用下会出现哪几类不同的产品
(1)问题类产品。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群，说明市场机会大，前景好，而在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如，在产品生命周期中处于引进期并因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题产品。对问题产品应采取选择性投资战略，即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变为“明星产品”。
(2)明星类产品。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的金牛产品。其财务特点是具有一般水平的利润率和负债比率，但由于该类产品增长较快而显得资金不足，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
(3)金牛类产品。又称厚利产品，它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高，负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无须增大投资，因而成为企业回收资金、支持其他产品尤其是明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。具体的做法是：①把设备投资和其他投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金支持。金牛产品适合于用事业部进行管理，其经营者最好是市场营销型人才。
(4)瘦狗类产品。又称衰退类产品，它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低，处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略。首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即予以淘汰；其次是将剩余资源向其他产品转移；最后是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。
B. 量产问题
科技产品的量产面临三个难题。
第一弊搜个难得：怎么用流水线造出复杂产品。
当我们面临需要成千上万个零部件时，在实验室里可以造出几个模型，但是一旦要投入工厂流水线时，马上就要面临。例如：参数是多少。启段参数怎么标准化的问题。怎么解决其中的问题。都是量产要解决的。
第二个难题：怎么用比较的成本制造出大规悄卜誉模的产品。
科技产品前期投入巨大，如果做不到量产，便无法摊薄研发和建设投资的成本。成本无法摊薄。单价就会特别高，于是消费者和下游合作伙伴就会特别少。最终造成市场占有率低，企业便谈不上成功。
第三个难题：开放性。
所谓开放性，就是需求你来提。我们什么都能造。不仅能造，还可以降低成本。但之前我们知道创新的主导者是小企业，小企业的优势是灵活专注，但其劣势是必须在体外协调资源。它的制造多需外包解决。于是便对制造的开放性有了很高的要求。
C. 形状复杂，体积大，但数量少的塑料制品，用什么工艺比较好
用比较大型的3D打印或者型材机加工成型。
3D打印适合结构复杂产品的少批量加工，尼龙可以应用于3D打印，冲山制品尺寸精确度较低，机械强度较低。
另外，可以用型材做机加工成型，跟做金属模具一样的，用尼培郑龙板材切割、雕刻成型，同样可以满足结构比较散中中复杂的制品，机加工制品尺寸精度高，强度好，远非3D打印可比。
D. 内衣产品SKU比较复杂的表格怎么制作
内衣产品SKU比较复杂的表格制作方法用excel表格把需要的项目都列举出来，然后进行分枣芦隔就好了
通常来说一个款式内衣的SKU=尺码数量*颜色数量，由于消费者对不同的尺码的需求，一件内衣款式通常会包含几十个SKU，此外，一个成熟的品牌至少拥有20款内衣，即庆悄约2000+个SKU，对于企业而言，不仅难以管理尺码库存，造成库存积压、减值誉岩渣，也需要准备充足的资金进行研发生产，造成资金滞留。
E. 简单与复杂的产品逻辑
简化是一个动词，是把事物的细节数量减少，以期减低复杂度。
简单是一个形容词，指事物易于掌握、易于理解，这实际是一个心理概念。
这篇文章闲聊一下简单和复杂在产品设计中的案例。
自然世界本质就是复杂的，而且越来越复杂。这可以从热力学的熵增原理得到解释。
简单是人为的，人类意识总是尝试从复杂世界寻找规律，或直接把周围世界变得更有序。
如果存在创世的上帝，那么人类总是倾向于认为上帝使用简单规则创造了一切。这也是古今科学家执着追求科学理论大统一的原因。
简单的一个维度就叫做有序。
筷子自身是极为简化的结果，制造起来要比刀叉容易得多。
但恐怕没有一个人认为学习使用筷子是个简单任务，至少比起刀叉来说它太难了。
对于一个既定的任务，工具越简化，背后的逻辑也就越复杂。
要提供给用户更简单的产品，我们的设计师和工程师就要解决更多的复杂难题。
典型的情况就是产品自动化。
如果用户只关心抽水，不关心水量大小。那么一个按钮就足够了。
但对于一个习惯大小开关的环保主义者来说，他会感到迷惑，也许他会猜测这个开关轻按、重按、短按、长按会有区别。幸好这个世界环保主义者只是少数。
如果我们真的关注能源效率，又向用户负责，那么应该设计和生产能够根据需要自动调整冲水量的马桶，它甚至不需要开关，完全自动冲水并选择最佳冲水量。
实际上这种马桶已经很多，我们也不再需要讨论按钮多少问题。
但这也再次证明，如果希望给用户提供更简单便捷的产品，那么产品构造就会更复杂，设计和开发难度就会更大，产品稳定性更难保证，后期维护也更麻烦。但这不是用户的问题，是设计师和工程师的工作挑战。
当Home键只有一个返回主屏功能的时候，它无疑是极好的，功能清晰而且自然。
但是当我们需要记住轻按、重按、长按、双按等等的时候，一切就不那么美好了。相比之下，安卓的返回、主屏和多任务三个按键要更容易记忆。
简化得到的视觉美固然是好的，但为了美而要求用户使用一根筷子就餐，显然是疯狂的。
每个按键应当只对应一个功能。世界上只有一个苹果公司，如果你不是，就请不要像苹果那样折磨用户的神经。
每个按键只对应一个功能，反之不成立。
汽车上并没有类似Ctrl+N这样折磨人的操作：你需要按住某个功能键，以此来把另外的按键切换到新的功能。
但很多车上都有两个相同功能的调高车内音响音量的按键，一个在中控台，一个在方向盘上。类似的重复键还会有几个。甚至后车窗玻璃升降按钮在司机位置也重复安装了。
不要在意是否唯一对应， 请把注意力放在减轻用户心理压力和让按键更加方便使用上来 。
用的心理压力来自于产品操作难于理解或难于记忆。
客房卫生间的门，正面贴着“拉”，背面贴着“推”。
但凡需要贴上文字说明的操作，都是糟糕的设计。
好的设计应该是自然的，是易于理解的 。
你面前的门侧边有一个竖向的把手，你会是选择推还是拉？
你面前的门正中有一个横向的把手，你会是选择推还是拉？
如果把手被装错，就不得不贴上文字来补救。那些文字每次都会嘲笑的用户：“嘿，小子，我跟你想的不一样。”
违反常态，简单的事情也会变得复杂。
传统电视机遥控器上有超过三十个按钮。每个按钮对应一个功能，大部分都标有文字。但我们除了开关机、音量加加减和换台等几个按键之外别的功能都不会用。
小米电视机遥控器上是11个按键，尽管看上去没这么多。
但小米电视机的功能要比传统电视机多很多，它实际上是一个安卓操作系统。
它足够简单，对于习惯智能手机的用户看上去很容易明白各个按键的功能。上下左右按键虽然没有任何的显式标志，但用户都能猜到圆环是控制方向的，当手指压上去的时候一切都那么自然，包括圆环中间的确认键都不需要任何额外解释。
这样的简单是如何做到的？（当然我们都知道小米借鉴了苹果的设计）
按键真的少了吗？不！由于功能的膨胀，小米电视需要几倍于传统遥控器的按键。
按键并没有少，只是换了位置，离开了遥控器而已。
这是一个包含电视功能、视频点播、游戏甚至生活服务等等众多功能的复杂系统。
但它并不需要一个复杂的遥控器，仅此而已。
让复杂的事情感觉简单，这是一种技巧。
分离，重组，层级，隐藏，甚至颠覆原有的产品设计概念。
人们并不真的喜欢简化，这和男生嘴上只说更在意女生内涵一样，是言不由衷。
人们只会为更多功能买单，就像男生只会邀请漂亮的女生共进晚餐一样。
更多更好的功能，更多更好的服务，MORE AND MORE，BETTER AND BETTER。
甚至，大多数用户都会选择购买功能更多的产品，而不是购买功能更好的产品。
少数人会选择购买功能足够但品质更好的产品。但是一旦品质足够好，那么这些用户仍然会去选择功能更多的产品，而不是品质超好的产品。
同样的钱，买到更多功能，即使多出来的功能根本不会被使用 。
这根植于每个人内心的占有欲望和安全感的缺乏。“也许某一天我会需要这个功能”。
另一个导致产品复杂的原因是个性化。
个性化是个伪命题，世界不需要个性化就能运转良好。
不相信吗？比起安卓世界的五花八门，缺乏个性化的苹果手机获得了更优秀的用户体验。
个性化只是满足人类心理对社会认同感的渴望，渴望社会认为他与众不同 。
如果一个产品不能把主要功能的用户体验做到更好，那么试试看加些个性化噱头吧。
这里说的个性化并不是鞋子的尺码问题，而是鞋子的颜色装饰问题。
这个世界是由简单生物和复杂生物共同组成的。
我们能够取得成就，都是因为我们掌握了复杂的事物。
复杂的挑战才能给用户带来成就感，比如我们通过长时间的努力，终于掌握了某个软件的使用技巧，或者某个游戏的胜利方法。
简单可以让用户产生愉悦，但复杂才能给用户带来更深层次的快乐。
当然，任何时候我们都要避免太过复杂的挑战，那会把用户彻底击溃。
正视复杂，只要它是必须的，有意义的。
设计师的任务是管理复杂，而不是回避复杂。
管理复杂的最好办法是分类、分组、分主次。
模块化是很好的处理复杂的手段。
根据不同任务显示不同的界面，分而治之是最好的模块化方法。
最后， 简单是易于理解、易于记忆、易于使用，简单不一定少，少不一定简单 。
空余时候再读诺曼的《设计心理学》，很多事情慢慢才开朗起来。
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F. 产品复杂的企业怎样决定产品的结构
对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有两个，即市场引力和企业实力。市场引力包括企业销售增长率、目标市简配场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场拦做指引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括胡扒市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业的竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件。
市场引力大，销售增长率高，可以显示产品良好的发展前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强。
G. proe怎么做复杂产品的仿形工装
这个问题太大，工装的种类很多，而且同一产品根据情况不同，会有多个工装。
简单的仿形工装可以试试装配体建模下创建零件的方式进行建模。具体操作方法可以问问度娘或者论坛，这个肯定有的。
若是过于复杂的像复杂曲面什么的仿形工装，估计需要用构建模具的方式了。这个我对模具不太了解，只知道有这么个方向。当然如果你曲面方面玩的很好的话，也可以试试曲面的方式进行工装设计。
以上所说只是提供一个思路，具体操作什么的还需要你根据自己的情况来。
H. 如何制作复杂的产品banner图
1.熟练掌握PS技能。
最基本的不用说，每一个工具你都有可能有用到的时候~没有什么BANNER专用技能~
如果你只追求最最简单的图皮昌+字的样式此卜，那复制粘贴、调整图片大小、输入文字、图层样式这是最基本燃扒扒的。如果背景图足够好看有范儿，其实就是图+字，足够了。
2.学会素材积累。
推荐花瓣网，收集素材挺方便的。还可以看别人收集的BANNER，提高自己的审美。自己找教程，让一些素材”活起来“。
3.步骤
个人认为字体/内容是一个BANNER的精华。背景和元素应该紧紧围绕内容来。你可能关注的是最后好不好看，但是BOSS实际需要的是内容突出，能刺激用户去点击。
I. 请教大家,复杂的产品分模面用MoldWiaard不好做啊
我觉得不管用什么方法，能做出来就是最好的，可以用建模和ＭＷ结合用，这样可以提高工作效率，不用模架的时候，可以不加载装配，可携衡用，ＭＷ的修补工具，修补好所有开放的区域，得到带吵自己想要的分型线，用ＭＰＶ分析产品，设置好型芯和型腔区域，对分型线要跨约的区域，要进行分割，斜顶和滑块大多在动模，设置所有面在型芯区蠢隐侍域，要反复检查，设置好的区域与提出区域相符合的，用ＰＡＮＴＩＮＧ对话框做分型线和分型面，提取ＭＰＶ区域与分型面缝合，缝合后都要进行几何检查，确保缝合的东西无缝隙，很难缝合的时候，可放大公差，草绘实体镶块，用刚才缝合的型芯面分割镶块， 在用缝合的型腔修剪剩下部分，得到型腔，不能修剪时，可以删除差数，移动型腔块，让修剪的面能包含整个型腔体，在修剪．草绘斜顶，用修补工具里的实体分割分割镶块，或者用边界分割，滑块头可用同样方法得到，镶块的东西，可用同样方法得到，如果想做整体的模具，就先加载装配，然后照上面分好，加如模架，加如顶杆，加滑块后面部分，最后进行建腔操作，冷缺水空，可用孔命令，也可用ＭＷ的ＣＯＯＬＩＮＧ，然后加载上水觜等标准件，浇注系统，同样方法可创建，哈哈，仅供参考 查看原帖>>
希望采纳
J. 产品经理如何推进复杂项目按时上线——项目管理篇
大多数公司都不会设立专职的项目经理岗位，而现在大部分的工作任务都需要以项目制的形式落地和执行。因此，产品经理的任务就不仅仅在于完成产品策划，还需要承担项目管理工作，跟进项目进度，必要时还得出面协调和争取研发资源、解决冲突，以确保项目按时、按计划完成上线。
但毕竟我们不是专业项目经理出身，那么应该怎么做来保障项目能按时上线呢？
项目管理并非仅仅项目开始后监督开发做执行，监督QA做测试。按照管理学对项目管理这一分支学科的定义，项目管理是指 “在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程” 。简言之，就是要懂得如何在复杂多变的环境中做好一件事，使这件事最终能达成目标。
按照PMP（项目管理专业人士资格认证）的知识体系，项目管理的全过程分为5大过程组、10大知识领域、49个过程侍磨活动。
虽然PMP知识体系已经十分成熟，但如老让斗果只是生搬硬套，还是会出现水土不服的情况。所以，需要结合实际情况，取其精华为我所用，最终内化为自己的项目管理方法论。就国内的情况而言，大多数公司普遍更适合敏捷项目管理方法，一下内容分享的也正是本人基于敏捷思维下的项目管理实践经验：我们可以将一个项目从头到尾主要分为3个阶段：启动滑伍阶段、实施阶段、收尾阶段，每个阶段再梳理出关键事项，就形成了如下的项目管理三步曲：
两大重点：完成产品策划，召开需求评审会。
一份好的产品策划案需要具备以下几点要素：
1）清晰的项目背景和价值阐述
清楚自己为什么做，完成这个项目可以带来什么价值（如转化率提升、留存率提升、活跃度提高、续费率提高等等）。
充分的需求分析（别走弯路）、竞品研究（博采众长），确定方向后可以通过调研的方式尝试进行初步价值验证（MVP价值验证）。
2）明确的项目目标
定目标需要按照smart原则，即：我们要在多少时间内（明确的截止时间），完成什么任务（具体的），达到什么效果（可衡量的，要定数据指标），这对我们整体业务目标的贡献是什么（绩效相关性），而且这个目标是我们通过努力可以达成的（可达成的）。
3）完整的PRD文档，需包含：
明确的需求范围
明确的质量标准：常规性能（页面打开速度、内容加载速度等）、极限性能（最高并发量）、交互体验、易用性等等。
可读性强且方便使用：PRD的目标是把需求说清楚，让开发阅读无障碍。现在普遍流行原型+PRD的交付方式，我也喜欢在原型稿/交互稿中添加详细的功能/交互说明，固定布局如左图右文or上图下文，方便研发阅读。
不用过于追求原型的美观与酷炫的动效。产品经理应该注重需求的完整性以及清晰表达，但有时候简单的一个交互动效会比长篇累牍的文字描述要高效许多，恰到好处即可。
召开需求评审会的目的并不只是评审需求，一个成功的需求评审会需要达成以下目标：
1）对齐目标，明确需求：
确保与会人员就项目目标达成一致，且需要对需求内容进行充分评审，尽可能暴露潜在问题或风险，若有argue的地方需要记录并及时解决。
2）评估排期，获得承诺：
明确项目参与人员，以及各环节所需时间（比如交互、视觉、开发、测试需要多少时间），完成排期或确定最终上线时间，并获得项目成员承诺。
在项目启动阶段，明确项目目标、完成产品策划并通过需求评审，同时为提前暴露的问题与风险制定好风险预案。前期做好充分的规划，项目就已经成功了一半。
两大重点：进度管理与风险控制。
1）项目排期表——计划为纲
在启动阶段的需求评审会结束后，任务分工以及各环节排期得以明确，并就此出具项目排期表，各个时间节点即可作为项目过程中的里程碑。在项目过程中按时完成一个个里程碑，基本就能保证项目按时上线。
2）任务进度表——拆分任务，监控任务进度
如果项目规模较大，需要对具体任务进行再拆分。如交互稿和视觉稿需要在哪几个时间点交付，开发任务也需要拆分成更小的单元。按照敏捷开发的方法，每一个开发任务单元需要保持在0.5天或1天，只有拆分到足够细，才有利于后续项目进度的跟踪，保证开发进度就是实际的项目进度。（举例而言，假设开发任务拆分不到位，比如一条任务规划了5天时间，那就很有可能出现任务评估不准的情况，或者5天内的进度不可控，最终导致任务无法按时完成。）
完成任务拆分，并制定任务进度表后，即可按天来跟进每条任务的完成情况，以此确保项目按计划推进。
3）每日站会——暴露问题与风险
在项目进展过程中，可以每天定时召集项目组成员开展站会讨论。时间可以是一天开始工作之前，也可以是一天完成工作之后，我个人通常会选择在开始一天的工作之前。站会主要是同步昨日工作进度与今日工作计划。注意站会时间不宜过长，在项目成员不多的情况下最好控制在10分钟内（之所以是站会，因为是个短会，不需要特地寻找会议室，且事实证明站着开效率更高~）。站会的目的是暴露问题及风险，因此每个人的发言重点应该放在目前遇到的问题或潜在风险上，最后由产品负责检查任务进度表是否正常更新即可。
如果在站会上有成员提出问题或风险，应当先行记录，散会后再由相关人员跟进解决，避免在会上讨论占用团队成员过多时间，产品经理则需负责跟进问题解决进度。
1）提前规避项目风险
所谓项目风险，往往是指项目无法按计划如期上线，项目风险需要提前预防：在启动阶段提前预设、识别可能的风险，可以查阅以往类似项目的总结文档、可以邀请有经验的专家参与需求评审会等（站在巨人肩膀，规避已知的已知风险），并准备相应风险预案（如预留人手、预留buffer time）
在项目实施过程中新增风险往往是有“兆头”的，比如项目组成员在每日站会上提出的问题，当小问题没有得到及时解决越积越多，最后就会演化为项目延期风险，所以一定要重视和及时及时处理实施过程中暴露出来的问题。
2）发生风险、如何解决？
制约项目成功的4个主要因素有：范围、成本、时间、质量，其中项目质量不可妥协，质量是底线，那么从范围、时间、成本角度考虑，可能的风险应对措施包括：砍掉一些非必须功能（调整需求范围）、增加人手（加大成本投入）、或者向项目负责人申请延期（延长项目时间）。
质量是底线，沟通是法宝。与人沟通是门技术活，不是说和别人说话很难，而是充分表达自身观点，充分理解对方主张，在双方知识体系、认知、立场、诉求各有不同的情况下达成一致。很重要的几点：换位思考、价值驱动、目标导向。（不做展开）
项目收尾阶段除了项目发布上线，还需要对项目进行整体的复盘总结。一次好的项目复盘不仅可以沉淀项目文档，还能帮助团队的每个人从项目中总结收获，有利于个人成长。
作为产品经理需要养成及时复盘的习惯，并带领团队成员一起复盘、总结、反思、沉淀：
回顾目标是否达成——用数据说话。
过程中收获了什么经验？——扬长。
过程中得到了什么教训？——避短。
完成复盘，沉淀文档，形成项目知识库——接口文档、产品规则说明、产品参数整理、经验积累——以此来提升下一次项目的质量，在项目管理上也能发挥复利效应。
有些人仅仅把项目当成完成工作绩效的任务，而有些人就会把项目看作是实现自身价值和提升能力的双重机会，久而久之，这种差异带来的差距也会越来越大，希望大家都能把握并享受到工作中的“复利效应”。
我们来总结一下：在项目启动阶段的重点是做计划，计划为纲，包括产品策划、提前识别风险、完成需求评审会，得出项目排期表；在项目实施阶段的重点是监控进度，监控进度有几个工具：项目排期表、任务进度表、每日站会，而且项目计划需要在实施阶段根据实际情况动态调整（如需求变动、未知风险发生甚至目标变化等）；完成项目上线不是项目的终点，在收尾阶段的重点应是复盘总结，沉淀项目经验教训，为后续项目沉淀经验资产。
项目管理就是如何在复杂多变的环境中做好一件事。一切皆项目，一切皆可项目化管理。与君共勉。