怎么建立产品结构

‘壹’ 如何规划自己的产品结构

现在无论大小经销商
，选择一个产品想短时间内迅速实现暴利已经是不可能的了。现在的市场迫使经销商也必须要静下心来像经营企业般地来经营自己的公司，在代理厂家的产品要有自己的目标，扎扎实实地做市场。作者根据实践经验总结出经销商规划自己产品结构的三步曲。
选择产品，经营自己
做任何事，首先要认识自己才能稳步发展。经销商选择产品也是如此，认识自己的资金实力与社会资源，特别是社会资源，是中国当前的市场经验尤其重要。首先我将经销商选择产品几个目的做一简单阐述。
1、充分发挥经营平台和社会资源的能量
相信每一个从经商者都有一定属于自己的资源，老的经销商可以在网络上形成了自己的产品流通链，新的经销商在朋友与社会资源有一定的供需链。像糖酒之类付食品的传统经销商在自己经营区域内大多以传统批发网络为主，在选择产品注重是流通量大、产品单价不高等大众化快速消费品，目的就是充分发挥自己网络平台。
随着近年来终端营销被厂家越来越重视，像酒类行业，价格比以前高了，终端消费越来越多了。传统型以批发为主的经销商就是想选择此类以终端消费为主的产品，如果不调整经营方针，是没有能力做好的。在这种情况就涌出一些拥有广泛社会资源的新型经销商，他们大多没有在传统行业经商经验，像广告行业的、服务行业和一些与政府机关有关联的个人。目前白酒行业的中高档白酒经销商很大一部分都是这部分新型的经销商。
2、代理膨胀行业知名品牌，扩充自己的经营范围
经销商在代理自己现有品牌时，要时刻关注行业内的发展，适时选择膨胀行业的产品，接助厂家实力，扩充自己的经营范围。例如近两年的奶品行业发展迅速，随着蒙牛等一些新型强势品牌的崛起和奶制品行业的发展，选择有实力投入的附属代理品，经销商不但能获得新型行业的利润，也能提高自己的经营能力和市场思路。不过在选择产品时一定要注意到自己市场的特性，对于产品市场处于培育状态下，经销商切不可盲目投入，以防得不偿失。
3、经销商现有产品领域无发展前景，选择其他行业产品，改行经营
在关注膨胀行业发展的同时，也要关注自己代理产品行业的发展。如果本市场自己产品的行业市场在逐渐萎缩，此时就要考虑发展其他行业的产品了，切不可一味等待，期待市场繁荣。还有一种情况是整体行业有发展前景，但在本市场却难以看见目标市场，需行业领导者炒做才可有发展前景，这种情况经销商需根据自身实力与厂家实力衡量才可确定。
现在大多经销商在选择产品大多看重的是利润空间，对厂家的营销方案并没有持续性研究，而且不注重此产品成功和失败市场的原因探讨。所以也就出现时下很多招商式的产品，下去了，又出来了。结果吃亏的还是商家。
确定主导产品，规划产品结构
经销商经营产品也要有厂家对品牌产品的思路，例如厂家的形象产品厂家就注重形象宣传，而不注重其利润；同样经销商的形象产品要以做好服务为重点，利润产品却要全方位地投入做好市场。
1、确定重点利润产品，做好自己的品牌
无论经销商你经营多少产品，一定要有自己的主导利润产品。这种产品是既能发挥你的平台功能，又能创造利润。一般来说糖酒饮料行业都季节性的消费淡旺季，所以说经销商要选择两个左右的主导产品去重点经营，这样无论是对后期发展还是现在市场巩固都起着关键性作用。有许多经销商都说，我跟厂家走，你对我好，有投入，我就努力；没有投入，对我不好，我就不努力。其实这种想法是不对的，原因是厂家人员不固定，业务人员的素质也不一样，你对人员的理解直接影响厂家对你的理解。再者产品是经销商自己的，市场是自己的，自己一旦认定此产品，就一定要认真对待，要么就别接这产品。
市场是做起来的，确定好重点品牌产品，切不可三心二意，这样只会让厂家失望，又使自己分散精力。还没做市场就一味向厂家要资源，这种思想只会使厂家为难，即使要到资源，厂商不能同时用力于市场，其结果仍然是劳命伤才。
2、知名度高的大众化无利润品牌，重点做好服务，扩大知名度，以此提升小品牌产品的渠道忠诚度
形象好的品牌产品或许出货量大，利润不高，但却有众多的渠道认同。经销商一味靠这些消费者品牌无法实现规模的扩大，除非有厂家的大力支持。对于这些品牌厂家一定要做好渠道服务，让分销渠道内的网络在认同大品牌产品的同时，接受经销商另外其他产品，为经销商带来边际利润。
总结以上两点来看，经销商在产品结构群上应该分品牌形象产品、重点利润产品、小品牌弥补性渠道产品。经销商的产品支撑点不是消费者，而是自己的网络和渠道。
审时度势地发展新产品
，开拓新渠道
这一点我以一个实例来说明一下：作者本人就A市场开发了一个新产品，主要以餐饮渠道为主。而原有经销商却主要批发和商超网络为主，而且其主要网络集中在市郊及周围的县区，很显然我新开发的产品是不适合其经营的。在与经销商交流的同时，他们也意识到这一点，所以经销商并没有选择这个产品经营。
今年经销商经营的另外一个饮料品牌重点投入A市场餐饮行业，特别是市区，经销商接此机会迅速成立餐饮点营销队伍，开拓市区新渠道，同时与我谈起经营上次谈到餐饮的产品。
此例说明经销商在选择产品和调整产品结构要时刻与自己的发展密切联系，在时机不成熟，或资源不够时，不可盲目看别人发财眼红行事。
最后，我认为经销商对产品的定位是有区别于厂家的。

‘贰’ 产品结构分析怎么做

根据不同种类进行分析：

1、按产品的用途分类，分为生产资料与消费资料，形成社会产品的两大部类结构（或称产品的用途结构）。

2、按产品的生产部门分类，分为工业产品、农业产品、建筑业产品等，形成社会产品的部门结构。

3、按产品在社会再生产过程中所处的地位和加工阶段分类，分为初级产品、中间产品和最终产品，形成社会产品的再生产序列结构。

4、按产品的生产费用构成分类，分为劳动密集型产品、资金密集型产品和技术（或知识）密集型产品，形成社会产品的消耗结构。

5、按产品的能源消耗分类，形成社会产品的能耗结构。

6、按产品的性能、质量分类，形成社会产品的品质结构。

7、按产品生产的时间分类，形成社会产品的时间序列结构。

发展趋势

在不同类型和不同层次的产品结构中存在着不同的发展趋势。从较长历史时期考察：

1、在社会产品两大部类的结构中生产资料的比重有上升的趋势,而消费资料的比重则有下降的趋势。

2、在消费资料中食品的比重有下降的趋势，而日用品的比重则有上升的趋势。

3、在社会产品的部门结构中农产品的比重有下降的趋势，而工业品的比重则有上升的趋势。

4、在农产品中自给性产品（如粮食）的比重有下降的趋势，而商品性产品（如经济作物）的比重则有上升的趋势。

‘叁’ 一张图讲清楚产品架构，手把手教你画产品框架图

什么是产品架构图

产品架构图是产品经理用来表达自己产品设计机制的一张概念图：

它将可视化的具象产品功能，抽象成信息化、模块化、层次清晰的架构，并通过不同分层的交互关系、功能模块的组合、数据和信息的流转，来传递产品的业务流程、商业模式和设计思路。

由于产品架构图通常用于比较复杂的产品项目中，目前介绍产品架构图的相关书籍和资料极少（尤其是入门级别的资料很少提及），却是设计复杂产品时不可或缺的文档之一。

没有资料的探索过程漫长且没有方向，在终于有所沉淀后，我花了四周写下了这篇总结，希望可以为你绘制产品框架图时提供简明的参考。

为什么要画

梳理自己对产品方向的判断：

思考这张图如何设计的过程，也是帮助你梳理“半年内自己的产品该往何处去、需求应该如何分期和落地、和其他产品的依赖&竞争关系是什么、未来的可拓展性在哪里”等问题的过程。

为技术&运营的输出形成支撑：

当这张图被设计出来后，按照产品架构图的结构和路径，项目的里程碑（RoadMap）就可以被清晰的拆解出来，同时项目成员也可以根据这张架构图产出运营计划、技术系统架构方案等强依赖产品方向的方案。

让他人可视化的理解你的产品架构：

能较为清晰简单的呈现自己的思路、明确自己的产品边界、指明发展的方向，常用于在项目规划或项目总结中进行演示，帮助不了解你的产品的人快速的建立对你的产品结构、功能、复杂度的认知。

何时需要画

建议在复杂项目开始前写：

当你要开始设计一个系统性、完整的需求时，如果跳过画产品架构图的步骤，直接开始画原型、写PRD、kick off，就很容易发生“改了又改”、“做了一版需求然后又推翻”的情况。

但“种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在”：

如果你的项目已经进行到一半，自己却从未产出过这张图，那么就从此刻开始，按照下文的步骤尝试为自己的产品产出一张产品架构图吧。

如何画

之前我们分享了【AR最全干货及资料】设计AR产品，你一定要看的总结 ，你可能对AR相关的背景知识已经有所了解。为了分享的延续性，我们来做一个大胆的假设*：

假设你是 微信-扫码功能 的产品经理，有一天老板把你叫到办公室，一番鼓励后拍着你的肩对你说：

“苹果发布会看了没？苹果这么重视对AR能力的支持，我们微信也要赶紧把AR功能做起来。这是个Allen（张小龙）很重视的项目，你回去好好设计一下，明天来跟我过方案。记住，要能够一炮打响，全民参与喔！”

啊，张小龙级别的项目啊！明天就要出方案，怎么办 ？

画前准备

列出问题域

在需求初期，产品经理得到的往往只是一句比较模糊的需求描述，它们可能来自于老板、运营或用户。

直接把这句话作为核心产品功能是不恰当的，合理的做法是先把这个产品所有的问题域列清楚。

“问题域”是指自己的产品能够解决的所有问题的空间集合。从核心需求出发，将所有当前需要解决、未来可能要解决的问题放入产品框架的范围，能够帮助你的产品架构图拥有更高的可拓展性，在后续具备迭代和优化的空间。

以微信AR的需求为例，问题域是这样一个集合：

详细操作步骤：

1. 找到收到的需求中，跟产品形态、产品目标相关的词句，去列出“XX的流程会是什么样”、“XX该怎么达成”之类的问题，直到如果这些问题解决，能够实现核心需求的方向和业务目标。

2. 去逐次寻找这些问题需求被解决的过程中，是否有其他要先解决掉的问题、或者其他跟业务相关的问题能够被解决/改善。

3. 按照层级去罗列出所有的问题，并附上自己的初步回答，从而形成一个初步的、自己的产品能够解决的“问题域”。

确定产品方向

在经过问题域的罗列后，你应该能够得到一个模糊的产品方向和功能范围。把这些问题域的答案抽象总结成一个确定的产品需求。

以微信AR的需求为例，根据问题域，我们发现需求不只是扫码组件增加AR识别能力这么简单，整个需求里需要引入广告主的角色，并且需要和广点通、腾讯开放平台等团队合作。最终得到的产品方向描述是这样的:

详细操作步骤：

问题域的环节非常发散，这一步需要回归基础，把模糊的需求补充、拓展和翻译成一个在商业模式和用户体验上能够形成闭环的产品需求。

1. 核心需求确定：我的产品核心解决的是哪批用户、哪个用户需求？

2. 产品目标：如果以一个数字指标衡量我的产品，它应该是什么？

3.用户场景：核心需求基本的产品形态、用户使用的路径是怎样的？

清晰的业务流程

这一步需要根据核心产品需求和问题域的答案，画出简单的业务流程。业务流程是产品设计中常见的图表，绘制方法就不再多做说明。

以微信AR的需求为例，从广告主准备AR互动，到用户在前台使用摄像头参与互动，整个业务流程如下:

着手绘制

搭建基础框架

基础的产品框架脱胎于业务流程，但相比业务流程，更加注重产品功能的枚举、功能模块之间的分界。

详细操作步骤：

1. 对照业务流程，根据自己设想的产品机制、基本产品形态和用户的使用路径，列出需要的页面&功能&模块等前后端逻辑。

2. 将刚刚得到的多个流程图中所有功能类似或者范围有包含关系的机制/功能放在一起，以模块化的形式形成一张简单的矩阵图。

3. 将明显是同一个产品范围、同一组产品功能的模块放在同一层级，得到一个基础的产品框架。

明确架构分层

一个具备前后台关系的产品架构图至少分为三层：用户感知层（在何种场景下通过何种方式触达用户）、功能模块层（通过哪些功能模块实现产品的核心功能、和哪些外部平台功能有信息交互）、数据层（产品的数据从哪里来、产品的数据沉淀到何处去）。

在上一步进行简单分层后，我们已经得到一个初步框架，但是难免会有分层不明确的问题。此时需要按照两种维度来处理架构图的层级：不同信息层级的边界、同一层级内模块和模块的边界。

1. 处理不同信息层级的边界：

架构图的层级表达的其实是信息之间的流转关系，不同信息层级之间一定是有逻辑关系的。

其中用户感知层和数据层通常可以简化为一层（用户端的功能表达往往逻辑简单、数据的来源问题则不是自己产品的核心功能），而功能模块层则需要按照自己产品的逻辑去将功能模块层内的主要模块变成新的层级。

2. 处理同一层级内子模块的边界：

各层次之间虽然相关，但同一层次内的子模块之间一定是互相独立、界限分明的（常常对应着不同的开发团队和系统应用）。将解决不同问题的功能拆分成两个子模块，做到一个问题只在同一层解决，避免牵一发而动全身的情况出现。

3. 明确产品间的边界：

产品边界对于开发设计系统架构、业务间的合作模式都非常重要。用不同颜色标识清楚产品框架中，各个部分所属产品的边界，通常其中属于自己团队的部分用亮色表示。

加入信息流转机制

产品架构图在表达产品的核心功能外，也应该体现信息流动的路径：当前层级数据的交互形成产品功能，产品功能又产生新的数据，从而推动下一层级的功能运转起来。

如果当前产品的主要使用角色只有一个，则只需要用箭头标明模块间信息流动的方式即可。如果当前产品会涉及的主要角色比较多，则需要用不同颜色的线条将他们和各个模块之间的信息交互关系外化出来。

最终检查

一张好的产品架构图，应该具备以下特点。

清晰的模块功能边界

功能经过抽象，做到标准化、互相独立

上下游产品功能边界清晰，架构分层明确合理

具备迭代优化的能力

记得不断根据你的产品的发展情况来更新产品架构图，每次修改的过程对提升产品架构能力的帮助非常巨大。

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原文地址：https://blog.csdn.net/pmcaff2008/article/details/78111282

‘肆’ 如何构建企业的产品技术创新架构

产品创新架构通常包括：产品线与产品系列、产品平台、技术平台三个部分，相互承接相互影响，共同构成系统化的产品技术体系。在进行产品技术创新架构的梳理和设计时，应紧密结合用户需求和企业运营特征，保持相互的整体性，通常可以从以下几个步骤进行：
1.进行市场细分，选择或定义企业的目标细分市场
首先需要对同类产品的目标客户群体进行分析，建立和优选市场区分的主要维度。通常在建立市场区分维度时，可从消费决策模式为基点进行目标市场的识别，包括地域、文化、收入水平、学历水平、消费情景等维度。在此基础上，可采用相关度矩阵对识别出的这些区分维度进行相互比较，最终选择2-3个与用户相关度最大的维度作为关键细分维度，这些细分维度之间应相互独立相互区分。如，某手机企业确定的产品关键细分维度为年龄、性别、生活方式。
确定关键细分维度之后，应针对每一个维度确定相应的刻度，如针对年龄这一维度可设计成“青少年、中年、老年”，也可设计成“25-35岁、35-45岁、45-60岁”。刻度的大小的设计要能够最大程度的区分目标用户群，若某一产品25-35岁年龄段的用户与35-45岁年龄段用户需求差异不明显，则应合并为25-45岁，同样，若25-35岁年龄段内，30岁以前和30岁以后的用户需求差异较大，则应对此年龄段进行进一步的细分。
最后，根据多个维度的客户划分，选择公司的目标细分市场，通常为多个维度同时满足。如某手机企业选择的目标细分市场为：18-22岁女性，在校大学生。按照细分维度进行目标细分市场选择之后，通常还应进行一定的总结，概括性的描述目标市场的总体特征、价值取向等。
2.进行目标市场产品竞争格局分析，确定企业的产品布局，并进行产品线划分
在确定目标细分市场后，需要广泛的收集行业各主要竞争对手的产品信息，可以图片、卡片等多种形式将主要的在销产品进行集中展现，对比公司在目标市场整体竞争格局中的产品分布，分析公司的竞争优势，并根据公司总体战略确定公司的产品布局。
在此基础上，需要再一次对这些产品进行分类，分类的方式和细分市场识别类似，同样需要首先识别分类的维度，不同的是此时应更多的考虑管理难度、产品特征和用户需求的结合，在三者之间找到一个最佳的平衡点，即形成了产品线的划分。
产品线的划分太粗或太细都会给管理上造成较大的困难，如果划分太粗就无法对产品进行有效的区分，如果划分太细又会增加产品管理的复杂度。通常一家企业的产品线设置为3-6条较为合理。
3.进行产品系列化梳理
根据企业产品种类多少和复杂度的不同，企业通常还需在产品线下再进行产品系列的划分。产品系列的划分通常可以结合目标细分市场，对该产品线对应的目标细分市场进行进一步的细分和选择，形成二级细分市场。
一个产品系列的定义必须对应相应的二级细分市场，针对二级细分市场进行核心需求的识别，建立该二级细分市场的需求模型，针对这些核心需求形成的共同产品概念即为该系列的“系列概念”。
针对二级细分市场的需求模型，还需要进行敏感性分析，将用户对各个需求的敏感性进行分级。在此基础上可以选择敏感性较高的一到两个需求点作为系列内的差异化点，并形成呈一定梯次递进的产品概念，而其他大部分需求应作为同系列的继承属性。
在进行系列化梳理的过程中，可能会发现企业现有产品已经形成了系列化的特征，此时只需要通过上述思路对其进行验证;而对于没有形成系列化的大量产品，则可以进行一定的强制归并，虽然强制归并形成的产品系列可能没有较大的共用性，也没有呈现梯次递进的产品概念，但却为后续的系列化开发提供较好的开发基础和整合思路。
针对某些产品层次和种类较为简单的企业可能不需要进行系列化，此时其产品线本身即为一个“系列”;而对于某些产品层次和种类更为复杂的企业，可能还需要在产品系列的基础上进一步细分，形成“产品族”，其思路与系列化类似，本文不再进行赘述。
4.识别各个层级的产品共用要素，构建产品平台
在进行产品系列化的过程中，识别或定义了一些共同的继承属性，甚至在不同的系列间也存在这样的继承属性，在产品中这些继承属性通常会对应相对较为独立的一系列共用产品组件，若在现有产品系列中不存在这样的共同组件，那么在新产品系列开发时应进行重新定义。
同系列或不同系列产品间的这种共用组件的集合，即为产品平台。产品平台除了要满足共用性的条件之外，通常还应独立承载某一核心用户需求;此外，同一产品系列通常只能定义一个产品平台，若有多个平台应进行合并。
如：汽车的产品平台通常以底盘、发动机等关键组件为平台要素;个人电脑选择以CPU和主板为产品平台;电视机则选择以主IC为产品平台。
5.识别共用技术要素，并通过组合形成技术平台
技术成为一个应用非常广泛的词语，以至于因其内涵过于复杂而很少人能够给出一个准确的定义，若不能将有效的界定、不能将其有形化的表达，就很难对技术创新找到有效的突破。实际上，在产品中所谓的技术是以一系列的技术要素来体现的，可能是一种或一组结构形式、也可能是一个经验公式，或者是一个选型规范。
通常一个产品需求的实现有赖于一系列技术要素形成的技术概念，例如要实现“灯具良好散热”这一需求，通常需要同时结合热对流、热辐射和热传导三种热传递原理进行设计，最终将会体现在灯具内腔形状和灯具外表面的散热筋结构，这种结构形式就是实现良好散热的一种技术要素。
又比如，某应用于海上的金属装置表面要实现较高的防腐性能，通常要从材料腐蚀机理出发，最终体现在基体的材质选择、涂料材质选择和表面喷涂工艺上，这些都是一些技术要素。
在有效识别技术要素的基础上，我们需要再一次将这些技术要素进行组合，形成能够满足用户一系列不同程度需求的一组技术要素，能够共用到产品的多个部件或组件，为其赋予满足用户某一特定需求的能力，这一组技术要素即成为技术平台。如上述两个例子总可分别提炼总结出“散热技术平台”、“防腐技术平台”。
技术平台形成要把握的基本要点是，瞄准用户需求，从技术原理或机理出发，对产品现有技术要素进行识别或者对新的技术要素进行探索，在此基础上进行总结和抽象。
6.进行产品技术体系整合
在完成上述步骤之后，还有一个最为重要的工作：将产品线、产品系列、产品平台、技术要素、技术平台进行整合，以某种形式进行集中展现，再一次从系统的角度、管理的角度、用户需求的角度进行审视和优化，此时企业的整体技术体系基本上便形成了其原型。
技术体系的表达方式非常多，如日本科技联盟开发的“技术大系图”，企业也可以根据自身的行业特征、产品特征设计不同的表达形式。
梳理和搭建企业的产品技术创新架构，是对企业现有产品一次彻底的格式化过程，这个过程可能会较为漫长，这其中涉及到现有在销产品的整合，为了不对现有业务造成较大的冲击，对于很多企业而言产品线划分、系列化构建、产品平台和技术平台的形成更多的将会在新产的开发过程中逐渐体现，对现有产品形成逐步的替代。但无论如何，产品技术创新架构是企业产品创新的重要基础，也是逐步建立企业核心技术能力的重要手段，对于亟需自主创新的中国企业而言，这一步应走在前面。

‘伍’ 产品怎样做到结构调整策略

1．产品结构的评价方法产品组合形成以后。随着企业力量和市场需求的变化会变得与市场不再匹配。为了提高企业的经济效益，必须对产品结构进行分析评价，以便对不适应的产品结构进行调整。常用的产品结构评价方法有以下五种：

（1）产品处境分析法

产品处境分析法是美国市场营销学家杜拉克首先提出的。他把企业现有的产品分为六个层次，然后分析研究各种产品在未来销售成长中的潜力，根据其潜力决定产品结构的调整。这六个层次是：目前的主要产品、未来的主要产品、过去的主要产品、需改进的产品、需维持的产品和失去销路的产品。对于目前的主要产品，要稳定其市场地位，增加利润收入；对于未来的主要产品，要促使其发展壮大；对于过去的主要产品，要考虑其目前的销路萎缩状况，进行改进或淘汰；对于需要改造的产品，应加紧改造，使其成为今天或明天的主要产品；对于需要维持的产品，要继续经营，以便扩大利润来源；对于失去销路的过时产品，则应转产或淘汰，以便腾出力量发展赢利大的产品。

（2）四象限评价法

这种方法是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）首先提出的，因而也叫波士顿矩阵法。它是通过分析产品结构而决定其对策的一种方法。

该方法是从市场占有率和销售增长率两个因素来分析产品状况，通过这两个因素的组合来确定产品的优劣。这两个因素组合在坐标图上会出现四个象限，因而叫四象限评价法。如图32所示。

图32产品四象限分析图高增长率和高占有率的产品叫做明星产品；增长率不高，但占有率高的叫厚利产品；增长率高但占有率低的产品叫风险产品或有问题的产品：增长率和占有率都低的产品叫败北产品。对于不同类别的产品应采取不同的对策。

对于明星产品，企业要在人、财、物方面给予大力支持，以延长其明星期；对于厚利产品，应维持现状，以提高其赢利水平，为发展明星产品和解决风险产品提供资金；对于风险产品，应集中力量积极扶持，重点推进，促使其向明星产品转化；对于败北产品则应果断淘汰。

（3）产品系列平衡法

这也是一种产品结构分析法。它是把企业的产品从市场引力（即市场需求）和企业实力两个角度进行综合平衡，以确定该产品的对策。把市场引力分为大、中、小，企业实力分为强、中、弱，因素两两组合，可形成九种组合状态，如图33所示：

图33产品系列平衡分析图34中的九个象限可以分为三个地带，左上角中的A1、A2、B1为绿灯地带，它们分别代表“大强”、“大中”和“中强”，属于这一地带的产品为最佳产品，可以开放绿灯，大力发展。但每一象限的具体对策又有所不同。对A1象限的产品，要大力发展，积极投资，提高其市场占有率；对A2象限的产品，应改进提高，使其稳定发展，争取获得更多赢利；对于B1象限的产品，则应增加投资，努力扩大产量。

从左下角到右上角的对角线地带，即A3、B2、C1为黄灯地带，分别代表“大弱”、“中中”和“小强”，处于这一地带的产品属于中间水平，因而应开黄灯，维持现状。其中A3象限的产品，要进行优选，尽快收回投资；对B2象限的产品，则应维持现状，稳定产销；对c1象限的产品，应集中力量，择优发展。

右下角中的B3、C2、C3为红灯地带，它们分别代表“中弱”、“小中”和“小弱”，处于这一地带的产品属弱小产品，因而应开放红灯，禁止通行。其中B3象限的产品，应选择性投资或转产；C2象限的产品应维持现状，尽快收回投资；对于C3象限的产品，则应淘汰或转产。

企业的产品属于坐标图中的哪一个位置，通常用计算分数的方法，如把市场引力设市场容量、资金利润率、销售增长率、产品的社会作用等指标，把企业实力设市场占有率、生产能力、技术能力、销售能力等指标，然后确定各自的分数，根据分数的多少即可确定该产品的确切位置。

（4）三维分析法

这是产品结构分析法的另一种变形方法。它是以市场占有率、销售增长率和资金利润率等三项指标为三个坐标轴，建立一个立体坐标系，从而成为三维分析法。该方法在具体运用中，把每一个轴又分为高低两段，因而得到八个空间区域。处于不同区域的产品分属于不同的状态。如图34所示：

图34三维分析图图35中的八个区域，每一部分都是三个因素的组合，分析每一种产品在坐标图上的位置，就可以决定其对策。八个区域各自的市场占有率、销售增长率、资金利润率情况见表22。

从表22可以看出，1号位置上是“三高”产品，是最佳产品，应重点发展；2、3、5号位置是“两高一低”，应注意弥补那些低的项目的缺陷，使这些产品向1号位置发展；4、6、7号位置上是“一高两低”，说明该产品还有某些可取之处，例如目前获利较少但可能以后是有发展前途的产品，因而应注意开展工作和筛选。8号位置上是“三低”产品，应果断转产或退出市场。

（5）产品获利能力评价法

这一方法是只用一个指标——资金利润率的大小来评价各种产品。其步骤是：

①计算各种产品的资金利润率、销售利润率和资金周转率（周转次数）。

②绘制坐标图：纵轴为销售利润率，横轴为资金周转率，取所有产品中销售利润率和资金周转率最大值的交点与O点作一直线，并根据企业的目标资金利润率作一曲线。

③根据目标资金利润率的要求，曲线右侧的产品均能达到，左侧的则均达不到：从图中的直线来说，朝O方向的为利润下降型产品，朝右上方向的为利润增长型产品。按照标准要求（销售利润率20％，资金周转1．1次），可以分为四个象限。其中A区之产品，利润率高，资金周转快，应大力发展：B区的产品利润率高，但资金周转速度慢，应扩大销售，加速资金周转：C区的产品利润率低，但周转速度快，应降低成本，增加利润；D区的产品利润率低，周转慢，应采取淘汰措施。

2．产品结构调整策略

随着科学技术的进步，企业的力量和市场需求都在发生变化，这样，就需要对原有的产品结构进行调整，以适应变化了的新形势。产品结构的调整策略，就是企业对产品结构进行调整的对策。常用的调整产品结构的策略主要表现为调整品种结构的策略、调整式样结构的策略和调整档次结构的策略。

（1）品种结构调整策略

对品种结构进行调整，是产品结构调整的首要内容。采用的策略主要是对原产品结构的扩展和缩减。

①扩展产品结构策略是在原有产品结构的基础上，增加产品的种类和项目。这种策略既可扩展原产品组合的宽度，也可扩展其深度，还可以扩展其关联度。采用该策略的原因，可能是企业急欲得到更多的利润，或者是为了满足扩大的市场需求，或者利用企业的剩余生产能力，以提高经济效益等。该策略有下列优点：a．能够提高设备和原材料的利用率，避免企业生产能力和资源的浪费，从而达到提高企业营销效果的目的；b．减少市场营销风险；c．能够适应用户的多方面需要，从而提高市场占有率。扩大销售量，并可提高企业的声誉。但是，采用这一策略，企业必须考虑自己的生产能力，根据企业生产能力的大小确定自己的经营范围。

②缩减产品结构策略是指企业决定削减原有产品结构中某个产品线或产品项目。企业采用该策略的原因，可能是因为这些被削减的产品利润少，没有发展前途；也可能是因为企业的生产能力不足，无力发展生产市场上所需要的产品项目。该策略的优点是：便于集中精力和技术，提高劳动生产率；便于提高产品质量；便于减少资金占用，加速资金周转，降低生产成本；便于减少缺货现象，有利于方便顾客选购和加强营销服务。要注意缩减对原有生产能力的影响。

③全面调整产品结构策略是指对原产品结构既有扩展，又有缩减：既增加那些对企业有利的产品项目，又缩减那些对企业不利的产品项目。需要注意的是，采用该策略要注意调整的幅度，以免因过大的调整影响企业的发展。

（2）式样结构调整策略

随着消费水平的提高，人们购买产品已不仅注意内在质量，并要考虑式样的翻新，以满足求新求美的要求。对产品式样结构的调整，是对产品外观形式结构的调整。这种调整不像品种调整那样增减产品项目，而是在原有项目的基础上改革创新。因而采用的主要是产品多变策略。

产品多变策略是指企业经常改变产品的外观式样，以满足市场上存在的多种消费需求。式样变化可表现在产品的形式、色彩、包装等多方面。该策略的优点是可以扩大产品销路，提高市场占有率；并因它避免了价格竞争引起的直接对抗，因而容易取得成功。

（3）档次结构调整策略

调整产品结构的档次，即在原产品档次的基础上，增加其他档次的产品。其策略主要有高档产品策略，低档产品策略，中档产品策略和高、低档产品并举策略。

①高档产品策略是指在原来生产中、低档产品的基础上增加高档产品。采用该策略的主要原因，可能是高档产品畅销，利润率高；也可能是企业估、计高档产品市场上竞争较弱。容易进入。该策略的优点是可以提高现有产品的声望，又能促进产品的销售，并可利用原产品的影响，引导消费者购买高档产品。但企业采用该策略有一定风险，例如它不能在短期内改变企业在消费者心目中只生产中、低档产品的形象；还可能引起生产高档产品的企业增加中、低档产品进行反攻；经销商不具备销售高档产品的能力。需要另物色经销商等。

②低档产品策略是指在原来生产高、中档产品的基础上增加低档产品项目。采用该策略的主要原因可能是高档产品增长缓慢；或者企业在高、中档产品市场上受到攻击，因而增加其他产品。该策略的优点是可以利用高档产品的声誉，吸引那些买不起高档产品的顾客慕名而来购买廉价产品，以促进销售。但采用该策略也会有一定风险，如会损害原有高档产品的声誉，原来生产低档产品的企业增加高档产品进行反攻，经销商不愿经营低档产品等。

③中档产品策略是指在原来生产高档或低档产品的基础上增加中档产品项目。采用该策略的原因可能是中档产品供不应求。但一般说来，中档产品市场的竞争比较激烈，因而采用该策略时必须注意这一点。

④高、低档产品并举策略，是指在生产中档产品的基础上，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品。采用该策略的主要原因可能是生产能力过剩；或者认为高、低档产品市场竞争力弱，容易加入等。该策略的优点是可以充分利用企业的生产能力，缺点是很难在消费者心目中短期内就树立起自己的企业形象。

‘陆’ 简述建立合理产品结构的基本原则

建立合理权责就是科学性，规范性以及实用性，这样才能够达到更理想的产品结构建立的。基础。

‘柒’ 建立合理产品结构的基本原则

高中低各个档次都有

‘捌’ 用友U8基础档案中产品结构如何设置求指点！

父项就是母件，比如一台电脑由显示器，键盘，鼠标构成，那电脑就是父项，键盘，鼠标，显示器就是子项。
步骤：先建立父项和子项的存货档案，比如先建立4个存货档案：电脑，显示器，键盘，鼠标，进入产品结构后，父项就填电脑，子项就是显示器，键盘，鼠标。然后再输入相关信息。
教你一个方法：在产品结构界面按F1键，会弹出帮助按钮，有很详细的操作说明，可以自己学习。

‘玖’ 如何建立该产品的软件产品线体系结构

产品线解释：产品线是指具有一卖族组可管理的公共特性的密集性系统的合集，这些系统满足特定的市场需求或任务需求，并且按预定义的方式从一个公共的核心资产集开发得到。应用解释：应用（application software）是和系统相对应的，是用户可以使用的各种程序设计语言，以及用各种程序设计语言编制的应用程序的集合，分为应用包和用户程序。区别：
产品线：一款面向产品线开发模式的业务基础，它充分体现了面向产品线的开发模式，由开发框架、公备消共构件和方法学组成的，通过多层次、结构化的基础架构、组件及相关开发工具，用于支撑应用快速构造、支撑业务开发的全面解决方案中滚弊。应用：应用包是利用计算机解决某类问题而设计的程序的集合，供多用户使用。应用是为满足用户不同领域、不同问题的应用需求而提供的那部分。 它可以拓宽计算机系统的应用领域，放大硬件的功能。