产品到天花板了如何做大

㈠ 产品经理的门槛与天花板

身为一名北漂青年，小木本着生命不息、折腾不止的原则，从UI设计到俩短腿一跨，迈进产品经理的大门...

时间一晃，岁岁年年。陪小木成长的，除了占据大半床头的娃娃布偶，就只剩镜中黑眼圈上渐起的细纹——真个是惨绝人寰！

“产品经理就是个画PRD的？”

“当初誓不当螺丝钉的旦旦，如今实现了吗？”

“为什么，别人能成为香孛孛，被各家竞抢？”

从初入门时的天真，到如今的水深火热，小木常常长叹三连，今个儿就斗胆上言，好好说道小木眼中的产品经理，究竟几何。

 01 | 敲门砖与入场券  

“什么是产品经理？产品经理要有哪些技能？每天的工作内容是什么？”

“产品经理就是把需求提炼出来，然后通过流程图、原型做出PRD，拿去给技术宣讲，再跟进开发然后上线，推进这么一个0到1流程的人！”

2018年盛夏，在各家单位任满三年的小木和闺蜜都想换个节奏不一样的工作，于是凑起来一合计，把眼光瞄向了和各自岗位都沾点边的产品经理——

“虽然我这几年任的UI职，但同时负责了项目的原型、流程图、开发文档，欠的主要是技术知识和跟进开发上线的经验。”

“这几年我主要负Python开发，和技术们交流问题不大，平时我们项目经理有让我协同过他的工作，所以跟进上线这块我也不陌生，现在就差没用墨刀画过原型。”

结合网上的一些入门文章，我们当时乐观地认为跨岗难度不大，并不清楚自己对“产品经理”的认知，还只停留在它的初级阶段。拿这点理解和还欠火候的经验出去竞争，一比不了真正有实战的老手，二敌不过刚毕业雕塑性强的年轻人。

不过也幸好我们没有这层竞争意识，所以不知者无畏，我们学习、去面试、失败后互相分享经验、再面试、再失败、再修正简历……断续过了两个月，终于在10月中旬前后拿到Offer。

“原来产品经理门槛这么高了。” 

“是啊，我现在终于知道当初为什么被拒了，面试回答的都是啥啊，太照搬理论知识了！真正的理解应该是从经验中得来的。”

入职后，每隔一段时间，我们对产品经理的理解都会有新一层的认知。我们会不时以过去莽撞为乐，尤其会笑当时怎么敢在不了解这个岗位的饱和状态下，就直接裸了辞......

转岗本身就有成本，2017年往前的红利时代，基础产品的需求量大，而画原型和技术交流的经验能从实战中得来，所以转岗的成本还不算高。可在红利消失、商业变现为目标导向的2018年，成本就水涨船高了。

2018年后的产品岗位，早已不能只有推进项目上线这么一个能力，你要会看数据、会窥人性、会玩运营，如果你能再结合内外环境，为公司带来正向的商业变现，We want you!

而这样的全能人才，不会凭空出世，TA得经过多年砥砺才可能化成珍珠。也就是说，这样的人才，很可能是从最早进到产品岗位的那批人中出来的。留给后面入局的人的饼，只会越来越小。

当然，机会变少，毕竟也还是有。如果你在足够了解行业风向的前提下，仍愿修炼本领，成为需求方需要的人才，并最终获得了入场券，那么恭喜你！成功开启下一轮的升级打怪！

02 | 死胡同与进阶路

初入产品的头半年，小木如同刘姥姥进大观园般，事事都觉新鲜，也事事都觉慌张，一直在担心出的原型和流程图不合逻辑，会被领导、技术、甚至是用户喷。

瓦伦达效应说，越在意的，越容易失去。正是这种患得患失，让小木无法关注事情本身，不知道其实活用一些方法论后再去执行，心里就有谱多了。举个栗子，你得到需求后，先了解其如下几个背景——

为什么要做？谁提的需求？

目标用户多广？他们真正的痛点在哪？不做会如何？

有没有合适的解决方案，让更多人得益？

公司为此要动哪些资源？成本多大？

What、why、where、when、who，多问自己几个为什么，你思路会变得清晰，会清楚凡事没有绝对的对错，主要看当下什么最重要，所以每一次新的权衡，你能八九不离十地预测到其未来走向，等到真正面对风雨时，你告诉自己——

“尽管条条大路都能通罗马，但不是所有的路，都是平坦顺畅的。”

每个人都希望自己的解决方案是完美的，而且最好还能快速上线。而现实各种Bug会如依萍去跟她爸要钱时的那场大雨，瓢泼打到你脸上，“没有绝对的完美，趋近于完美的方案，需要打磨。”

需要在你前期预测风险，需要面向目标用户，在实战中经受历炼。而咱们的用户千千面面，各有个性，众口怎会好调？

入了产品岗的你，切莫死心眼，建议先端平了心态，清醒地有层觉悟，“坑不可能没有，我们一要给前人补，二得尽量少给后人挖个大的。”

 03 | 天花板与不知足 

亲爱的同行，如果你掌握了基础产品的本领，也拥有了产品人的乐观心态，你一定不想止步于此，你还想磨（SHENG）炼（ZHI）自（JIA）己（XIN），走上人生巅峰。那么产品岗的天花板在哪呢？

你一定听过圈里很流行的一句话，“不想当CEO的产品经理不是一个好的产品经理”，其实这句话已经概括了产品岗的发展趋势。

它不是真要你开始创业，而是告诉你作为一名产品人，你需要做的远不止是产品上线，而是我们前面提的，你要有策略，懂运营，能把你的产品推出去，让用户愿意花时间或者金额在你的产品上，让商家看到你产品的价值前来而作，环环相扣，便有如一个CEO在打理自己的公司。

一句话总结，就是你要把你的项目当成是创业，中间过程再怎么耗费心神，也要尽心尽责地让它运转。

听起来任重道远，有点吓人，毕竟对部分人而言，这份“创业”认知应该是总监级别以上的人该想的，而我们谋多大职做多大事，凭什么要多干超出工作范围的活儿？费力不讨好。

的确，如果是在正常的经济环境下，短期内只做熟练的内容是挺开心，也看不出有何不妥。可这样的实力放在特殊的经济形势下，是否还能经受住竞争的考验呢？答案立竿见影。

原本以为进步已经足够的小木在疫情肆虐的当下，就发现自己目光还是不够长远，也自食到了苦果。哪怕不想创业，要想自己拥有不被打败的竞争力，你也应该多去扩展维度，去了解我们认知外的更多东西。

学无止境，那些我们眼里已在高处的香孛孛，也未必停止充电。

以上观点，纯属个人。

㈡ 如何做行业分析报告

全文框架

首先第一步，我们要做一个全景的预览，画出产业链，为了找分析重点

首先快速阅读深度行业报告，了解行业，找出一些产业链图谱，画出初步框架。其次对缺失部分再深入地查找，通过专家或者调研把信息补全。第三步就是理清关系，各个环节之间什么关系。资金流、信息流和货流在产业链之间如何流通？

产业的上下游之间的竞争程度直接影响了企业的议价能力，企业上游竞争越激烈，企业因为选择多，议价能力越强，越能够买到高性价比的原材料。下游竞争越激烈，则产品能够赚取的利润越高，买家多则产品越好卖。

一般而言产业链的重点环节我们需要重点分析，什么是重点环节，如何确定？我们可以问专家、可以通过产值确定、可以通过重复的频率多少确定是否为重点环节，例如快递的收派件本质是一样的，就是重点的环节，可以合并分析。

其次，找到重点细分行业，进行重点分析。重点关注3个方面，分别是市场、盈利和竞争对手。

市场

对于行业的市场重点在总规模和增速，规模决定了现在市场的蛋糕有多大，进入是不是有前景。例如我想做一家百亿级别的仿真植物企业，可是全部的市场规模可能才50亿，这个时候你企业专注这个领域怎么可能达成自己的目标。增速则决定未来市场的增长潜力，一般而言认为至少行业的增速与国家GDP的增速持平，例如在中国行业增速可能至少在6%-8%才是有前景的行业。可能规模小于100亿我们认为市场规模不算大。

推动行业发展的因素通常从收入和盈利能力2个方面考虑。收入无非就是单件商品能够卖得更贵，还有就是客户数量在增长。所以在考虑市场未来的增长要思考是不是有什么在推动影响着客户数量和单价。至于利润率的提高，就是效率的提升使得成本能够降低，例如小米把效率提升了，因此可以把性价比做起来。如何降本，就需要把行业的每个环节搞清楚，弄明白，这样才能知道哪个环节还有降本的空间。

盈利能力

我们通常考虑企业的利润率和投资回报率。利润率一定要高于资金成本，也就是银行的贷款利息，3%-4%。当你的利率润都不如银行的贷款利息，等于你找银行贷款来开公司，银行的贷款利息你都还不起，还怎么经营下去。利润率越高自然行业的吸引力越大，适合进入。利润低则证明竞争激烈，大家都在靠价格战在抢占市场，差异化还比较难。

竞争对手

主要研究行业的集中度和行业主要竞争对手的特点及竞争优势。通常而言行业集中度的高度决定了市场的可进入程度，行业集中度越低说明行业的竞争越激烈，企业还没有形成明显竞争优势，市场机会多。行业集中度高则证明市场已经瓜分完毕，一般而言很难再改变市场的市场份额。我们通常认为行业集中度在20%以下是属于行业集中度低的，在80%以上是行业集中度高的。怎么选取的，一般选择前5-10名的市场份额占全部市场的比例作为市场集中度。

当然不同的行业，不同类型的竞争者选择的关键指标是不一样的。例如互联网应用可能更多的关注用户数，月活跃用户数、会员数等。传统的线下门店更多的关注坪效。配套的设施更多关注客户满意度。

其他方面

对于个别的一些行业来说，还会重点关注一些其他领域，例如金融领域尤其关注监管、汽车行业尤其关注外资准入政策，消费品关注消费者习惯研究。

常见的监管如下：外资准入（汽车、金融、文娱），牌照（教育、金融、医疗、旅游），从业资质（金融、医疗、学历教育）、审核（文化传媒、金融、医药）。通常而言政策是难懂的，因此一般而言政策出来会有政策的解读，需要关注官方的解读，甚至还可以与发布机构联系进行确认。

竞争对手选择

前面我们说到竞争对手分析，那么我们怎么选择我们的对标案例来分析呢？通常而言我们考虑市场规模最大的，利润最高的、价格最大的、发展最快的、商业模式最特别的。反正就是找最特别的竞争对手，通过分析竞争对手的差异，来找到行业的关键成功要素是什么。当然与客户沟通，找客户最想了解的也是一种不错的方法。当然对于后台很硬的竞争对手也要重点关注，例如背景是BAT等互联网巨头重资打造的企业。之所以关注，是因为他们拥有的资源很多，重点打造的方向，未来的前景应该不错。

选择出适合进入的的细分领域，要根据企业自身的基础来进行选择，先利用优势进入某一细分领域成为领头羊，再逐步扩张，这样比较稳健一些。

㈢ 产品的品牌如何建立，如何做大做强呢

一个好的产品不单只是质量的保障，还要一个良好的品牌形象，这样才会有更多重视的客户，才会影响更得消费者成为自己的忠实客户。所以企业在产品质量的保证的基础上也应该想方设法的建立品牌形象。现今如果一个企业想在中国市场发展，并不是简单的把东西销售出去而是如何构造知名度如何能长久生存。因此越来越多的人体会到今天企业的成功和品牌的成功是紧密联系在一起的。而在我接触到的很多企业中，都开始考虑怎样建立自己的品牌。
在中国品牌的建立既不可以完全照搬菲利普·科特勒的理论，也不能靠本土“郎中”的营销点子，更不能套用其他国际品牌成功的模式。中国企业真正需要的是来自于实战不耍花架子的真功夫，才能像可口可乐那样成功的打入中国市场。
关于品牌的定义不同的人有不同的说法，齐曼的比喻非常形象，他还从不同的角度给予了阐述，对于我们正在建立品牌的企业和管理人员来说，收获的不是一个简单的品牌定义，更有意义的是新的见解。“品牌是一个公司最终的财富，它赋予普通产品或服务特定的内涵，超越了其产品本身。有了产品，不等于有了品牌。
品牌，是一种情感。当不少企业还在卖产品、卖功能、卖个性或者不知道该卖什么的时候，为什么不能给产品添注一些情感，为什么不能用“心”去跟消费者沟通，为什么不能从我们最容易忽视的爱情、亲情、友情、激情、温情、离别之情、相聚之情、等待之情、期盼之情、师生之情、风土人情等等上来出发，甚至用一些最平常、最通俗、最朴实的话语表现出来。
那么一个产品的品牌应如何建立呢？可口可乐给出了一个很好的答案，把自己的产品，自己的品牌印入到消费者的思想里，成为自己的终身客户。可口可乐的执行总裁伍德拉夫就很有经济头脑和锐利的双眼。二战伊始，伍德拉夫 发表特别声明：“不管我的军队在什么地方，也不管公司要花多少成本，我们一定能让每个军人只花5美分就能买到一瓶可口可乐”。他做到了，随即他就派出了很多技术员带着64套生产线被运往世界各地，可口可乐真正走向了世界。
这样虽然利润低了，但是却树立起一个别人永远都超不过的品牌形象，并且从思想里影响着他的消费者，更吸引了更多的消费者成为他的忠实顾客。可见，品牌的树立不单要从市场环境出发，还要考虑到时政的因素。一个好的品牌并不是一二天就能建立起来的，成功的品牌至少需要好几年时间，一旦品牌建立起来，不管市场如何变化，品牌一般不会随着变化。中国企业中王老吉也像伍德拉夫一样发现了一个绝好的机会，在汶川地震中王老吉的捐款的举动，很快的提升了他的知名度，树立起了高大的品牌形象。