产品分析会怎么开

Ⅰ 新产品会议会议流程

新产品研发流程优化与研发项目管理 时间地点： 2010年11月27-28日深圳 12月11-12日上海 课程价格： 原价：2600折扣价：￥2340 培训对象： 研发经理、技术经理、总经理、项目投资经理、工程师、产品经理等有涉及产品研发项目管理负责人 课程详细： 企业在新产品研发流程优化与研发项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；4. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）5. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断6. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；9. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益:了解如何正确地制定新产品研发战略；学习选择正确的新产品项目的技术和方法；探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；学习如何建立新产品研发项目管理体系；掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；新产品研发的项目模板与工具介绍；分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲: 一、案例分析二、新产品开发管理概述1、 企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）2、 研发管理体系框架和思想3、 业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）4、 什么是产品（产品与样品的区别）5、 什么是产品开发6、 产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）7、 流程管理与项目管理的关系与不同8、 新产品开发流程与研发项目管理的关系9、 新产品开发成功与失败因素分析10、演练与问题讨论三、新产品研发的组织与团队管理1、 产品开发组织存在的典型问题2、 典型的研发组织模式3、 成功的产品开发团队具备的典型特征4、 跨部门的产品开发团队构成及角色定位a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制7、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作8、演练与问题讨论四、新产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）1、企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）2、产品开发中业务决策的意义3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）5、业务决策团队的角色构成与职责定义6、产品开发中决策评审点的设置7、各业务决策点的评审要素8、产品开发中业务决策支撑9、业务计划实例讲解10、项目任务书实例讲解11、项目管理办公室（PMO）12、如何建立高效的业务决策机制13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作14、演练与问题讨论五、新产品开发的结构化流程1、什么产品开发流程需要结构化2、结构化的产品开发流程所具备的特征3、产品开发流程如何结构化a） 结构化流程的层次划分b） 业界的产品开发流程架构示例c） 业界的产品开发详细流程示例d） 业界的产品开发子流程示例e） 业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析a) 结构化的时机b) 结构化的程度c) 结构化容易陷入两个极端d) 结构化如何与企业实际情况相融合5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系* 项目管理活动在产品开发流程中的映射6、演练与问题讨论 六、新产品研发项目计划制定1、进度与资源计划 a) 质量管理计划b) 风险管理计划2、进度与资源计划a) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？、b) 研发项目计划的作用c) 研发项目计划制定的流程d) 项目计划制定的原则e) 项目计划制定的要素f) 研发项目计划的分级分层管理体系g) 研发项目计划的制定的五个步骤h) WBS介绍（作用、示例）i) WBS分解的衡量标准j) PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系k) 五种常见的估计方法l) 规模、工作量、工期估计m) PERT图的绘制n) 如何加快项目开发进度*关键路径法*快速跟踪法o) 演练与问题讨论七、新产品研发项目计划控制1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法2、项目的分层实施与分层监控3、监控计划a) 控点设置原则b) 监控计划总揽图c) 监控计划一览表4、研发项目控制手段：项目报告a) 项目报告种类b) 项目报告机制5、研发项目控制手段：项目例会a) 项目例会种类b) 例会议程和内容6、研发项目控制手段：计划变更控制a) 变更控制流程b) 计划滚动刷新7、研发项目控制手段：状态转移8、研发项目控制手段：业务决策评审9、研发项目控制手段：研发合同书管理10、研发项目控制手段：项目审计11、研发项目控制手段：项目风险管理12、研发项目控制手段：项目度量管理a) 产品级度量b) 项目级度量 13、研发项目控制手段：技术评审 14、研发项目控制手段：需求跟踪15、研发项目控制手段：成本控制a) 成本模型b) 主要成本构成分析c) 目标成本16、研发项目控制手段：QA状态报告17、研发项目控制手段：过程裁减 a) 裁减的原则b) 裁减的责任主体c) 裁减时机18、研发项目控制手段：项目测试19、研发项目控制手段：项目测评a) 项目测评指标定义b) 计划测评c) 计划完成率的计算20、演练与问题讨论八、如何成功实施产品开发管理体系的优化1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨3、变革失败的八大原因分析4、成功实施变革的关键要素5、企业如何实施变革管理6、如何处理变革管理中人的问题7、成功实施管理变革的案例分享

Ⅱ 怎样组织质量分析会

首先你要确定参加人员：哪些人应该参加，那些人能参加，那些人需要发言。
质量分析会当然应该围绕质量事故为重点。当然一般情况下不会有什么大的事故，所以你必须提前把阶段性的工作情况做个汇总。比如说产量啊，原材料消耗，能源消耗之类的。可以围绕这方面的做一些简单的阐述，比如哪些方面做得好，那方面做的不好。
当然你的会议可能是一个长期的例行会议所以你最好，有个简单质量计划，对下一阶段的生产情况做个预判，比如说可能性的材料变化，市场变化，天气变化等等。然后下一次再对计划做总结！当然不管什么会议开始都还是要传达领导指示，学习文件精神。

Ⅲ 如何写互联网产品分析报告，从哪些方面入手

1、行业概述
结合产品所在行业，介绍互联网背景（可以展现大局观、战略思维）介绍产品对应市场情况（市场规模、用户群体、产品组成及竞争情况、有何新趋势等）；
2、产品概述

产品简单描述（可以按照why,what,where,when,who,how,how much的5W2H的思路来选择性简单描述）；
产品定位与目标（定位：不是你对产品做的事，而是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位，它的基本概念应包括在合适的环境中和合适的时间对合适的人说合适的话-即满足合适的需求；目标：实现什么效果）；
产品形态（比如在终端类型、用户种类等等方面有多种已有的产品形式，为后面延伸思考还可以有哪些形式，或者已有形式之间的整合精简或者形成闭环等）；

产品发展规划（产品的远景目标以及实施的战略过程。可以细写到产品各类别结构规划及定位，产品生命周期规划等）；

3、用户需求分析

用户分析（用户地域分布、用户人群分布：性别、年龄、职业、学历等、用户使用客观场合和主观场景，这里个人觉得使用场景和使用所处的客观场合的分析很重要，可以保证你在思考的过程不脱离用户本身）；

需求分析（需求整理罗列，然后整理哪些被很好满足，哪些被很坏满足，哪些可以更好满足）；

4、产品功能分析（功能模块框架及简单描述、主要业务流程，产品界面布局交互等）；

5、产品非功能分析（安全性、软硬件环境、运营推广方面等等）；
6、产品SWOT分析
内部条件分析-
S：优势分析（需求满足、交互、视觉、技术性能、资源平台等方面分析用户体验，可以结合竞品来考虑）

W：劣势分析（同上）
外部条件分析--
O：机会分析（新产品，新市场，新需求，市场发展趋势优势，竞争对手失误等）
T： 威胁分析（新的竞争对手，市场挑战，替代产品，行业政策，用户不稳定或改变，突发风险事件等）
7、改善建议
可针对上面提出的劣势或者功能、非功能分析提出具体的改进思路或方案，如果能有交互设计更好。

Ⅳ 产品经理会从哪几个维度去做产品分析

简单点说：

1. 用户。用户需求
   

2. 市场。

3. 技术。

4. 竞品

5. 运营。运营的需要。

6. 公司出策略和战略。
   

Ⅳ 一步步教你如何写产品分析报告

作为产品新人，入门的时候往往都会用产品分析报告来检验自己，但是如果不求方法，盲目的做产品分析报告，即使投入再多收获也很少，所以作为产品新人，你的第一步不是要做一份产品分析报告，而是学会产品分析报告的正确书写姿势。

产品新人在进行产品体验报告的书写，或进行竞品分析时，往往找不到一个合适的体系，本文从用户使用产品的流程路线，将产品体验报告分为如下图所示的六大维度，下面本文分别阐释六大维度在产品分析过程的操作过程。

本文结构

一.产品概览

文档最开始简介产品体验环境，手机平台，软件版本等信息，毕竟不是做测试，这一类信息简单说明就好。

首先应说明产品的市场状况：

产品所在的行业简单分析概括；

产品在市场上的数据，如排名情况，和竞品相比处于什么位置。

其次应概括产品本身：

一句话产品定义。采用一句话概括产品的定位，包括使用人群，产品定位，或者主要功能。甚至是产品的slogan。

三种用户画像。列举目标用户类型，简洁描述三种目标用户群。（有时也可以只写一种主要用户，写三种是为了促进思考）。如爱宅在寝室里的大学生。

三种用户场景。列举出三种用户场景，即用户在什么情况下可能会使用这种产品。如在寝室的床上。

三种用户目标。即用户使用产品来干什么，完成什么任务。如看美女表演，满足色欲。

二.产品分析（产品体验报告中最重要的一部分）

产品结构图

使用思维导图，画出产品功能结构图。根据此图，可以分析各个功能所在层级，功能分类框架，从而进一步分析功能层级的合理性。如功能入口过深，或者次要的功能入口过于直接等等。可以在此基础上提出自己对于功能结构的优化建议。

用户使用流程图

根据用户使用产品的操作路线绘制出流程图。

如果此应用专注于解决一个需求，用户使用流程的路线图只有一条，功能体验分析基于此条路线即可。

如果应用比较复杂，用户使用流程的路线就不止一条，那么可以只挑选几个核心功能需求的使用路线进行功能体验分析。比如分析手机淘宝，可以只分析购物流程，省略聚划算，拍卖等功能。

功能体验分析（重中之重）。根据上面用户使用流程图中的步骤，采用任务走查法，将需要体验的功能使用流程走一遍，遍历流程，会了解到用户在实现需求的过程中经历了什么，使用了什么功能。可以从以下两个层面对此过程进行分析：

宏观层面：整体上对所有页面进行把握分析；某个需求或功能对于用户是否有必要？完成任务是否走的路线太长？核心功能点入口是否太深？提炼出优缺点，并针对缺点提出自己的建议。

具体层面：对单独选定的页面进行逐页分析。功能方面，某个页面是否多余或鸡肋？功能放在相应的页面是否合理？体验方面，按钮引导性是否够强？是否出现误导？页面是否难看？视觉是否误导？交互是否明确，是否符合用户心理模型？提出优缺点进行分析，并对缺点提出建议。

附录：在此过程也可基于用户体验五要素进行分析，但是采用五要素进行分析易造成大而不全，从而使产品体验失去意义。可事先圈定体验范围，在范围内，根据用户体验五要素进行分析。

用户体验五层次

三. 竞品分析

对产品本身进行深入分析后，还应该在市场上适当选取该产品的相关竞品，进行横向分析。此处对于竞品的分析主要针对竞品的战略层面，功能层面，及用户体验的优缺点。最终在此部分附上竞品值得借鉴的优点即可。在此处的竞品分析，也可以从宏观及具体两个角度进行：

宏观层面：主要竞争对手有哪些？当下市场格局如何，该产品在市场中处于什么位置？竞争对手通过什么方式来满足用户需求？竞争对手的优缺点，以及值得借鉴的优点有哪些？

具体层面：竞争对手具体的优秀功能？与竞争对手的功能差异？UI与交互的优缺点？通过比较，该产品有什么地方需要借鉴竞品进行改进。

四.用户意见

可以从APP Store ，知乎，安卓应用市场，查看相关的评论，并挑选有代表性的意见，附在体验报告上，不需要逐条分析，只要根据用户评论，最后给出自己的意见或建议即可。

五.如果我是PM

站在战略层面，对产品方向进行深入思考，分析产品的商业模式是否有着其他模式，谋求新的策略，思考产品方向是否有着更新的玩法，对产品进行总结性的建议。

总结本应用及竞品应用的使用敢想，谈一谈对用户市场的理解，有没有可能深入挖掘用户其他需求的可能性。

PS：如果自己手法不够纯熟，不要班门弄斧提出战略性意见，容易弄巧成拙。

作为局外人，且产品运营策略变数大，一般很难深入分析产品的运营策略，此处简单提一下运营建议或策略即可。

Ⅵ 如何进行产品市场分析

李颖生、陈海滨 在市场开拓之前，有必要对产品本身特征及其目标市场进行分析，并在此基础上为每一类型产品制定一个合适的营销组合战略。 产品生命周期的四个阶段 产品生命周期是认识产品销售历史上各个不同阶段的一种方法。一般来说，产品生命周期由四个不同阶段组成，即引入期、成长期、成熟期和衰退期。 引入期。产品在引入市场阶段时销售增长非常缓慢，而且由于引入市场的巨额费用，利润几乎不存在。但如果是市场所需的产品，则具有很大的发展空间。 成长期。这是产品被市场迅速接受和利润大量增加的时期，就像冉冉升起的明星，有着极大的利润创造力和吸引力。 成熟期。这一阶段，产品开始被大多数的潜在顾客所接受，销售潜力发挥到极至。同时，追随者也已经制造出同质量或更高质量的产品，竞争极为激烈。 衰退期。此时，产品销售经过长期的增长已呈现下滑趋势，利润不断下降。此阶段要么发掘新的市场增长点，实现销售复兴，要么尽早退出市场。 新、旧市场的划分 我们可以根据公司对市场的熟悉程度及市场本身出现的时间，将市场分为两大类：新市场和旧市场。新市场相对公司而言较新，而旧市场则公司已经进入。 新市场。对于全新的市场领域，先下手为强，后下手遭殃。大多数研究报告认为新兴市场开拓者往往能够获得最大的优势。由于早期的使用者大多偏好最早使用的品牌，因而市场开拓者所拥有的市场份额比早期追随者和后来者要高许多。而对于市场的追随者，则应把优势兵力集中在关键的时刻和地点，通过最佳时刻的“恰当一击”，重创对手而分走市场份额。 旧市场。在已经进入的市场领域，最为积极的策略是不断创新。领导者应克服自满、拒绝满足现状，并应成为本行业新产品构思、更佳客户服务理念和成本降低的先驱。然而，能处在市场领导者的地位并仍时刻保持警惕心态的公司并不多见。世界第一大汽车制造商通用不愿生产小型汽车，怕因此而损失利润，但它却因此而丧失了极大的利润和市场占有率；施乐公司没有研制小型打印机，结果让日本制造商乘虚而入。 产品市场分析 可将新产品、旧产品、新市场、旧市场四项组成一个产品市场分析的矩阵。 对于第1象限而言，公司应分析需求是否已得到最大满足，是否还有渗透的机会？如果有，则应采取市场渗透策略，开发未使用公司产品的客户群。 对于第2象限而言，公司应考察新市场是否存在着对公司现有产品的需求。如果存在，这就是一个很好的市场开拓机会，公司应积极采取市场开发战略。 对于第3象限而言，公司应分析旧市场上是否还有其他未被满足的需求存在。

Ⅶ 产品经理从产品层面应该怎样分析

作为产品经理，我们会抓住一切机会来了解更多有关客户的信息，因为了解客户的需求对于构建有用的产品至关重要。这意味着进行客户访谈，进行调查并检查产品内分析。我们从产品分析中收集的数据告诉我们用户如何实际使用产品-而不是他们想要做什么，他们认为自己在使用产品的方式，甚至我们认为他们如何使用产品。

作为PM，诸如“用户每天花费多少时间?”之类的问题会出现。“他们最会采取什么行动?” “哪些功能使用得最少?” 对于了解您的用户并为我们提供有关如何改善他们的体验的线索，这是非常宝贵的。在这篇文章中，我将解释什么是产品分析以及为什么要使用它们。如何真正了解您的用户，以便您还清“同情债务”;以及如何使用分析来帮助指导新功能开发

让我们开始吧!

产品分析简介

为了定量了解用户对您的产品的处理方式，第一步是对产品进行分析。想法是针对用户可以在您的产品中执行的每项操作触发一个事件，以便您可以汇总查看有多少用户使用功能以及他们使用该功能的频率。例如，如果要跟踪用户单击特定按钮的次数，则可以触发一个名为“ big-red-button.click”的事件。从那里可以看到哪些功能需要工作，哪些是最重要的，然后使用该信息确定更改的优先级。

在Atlassian，我们试图使每个人都尽可能容易地获取数据并能够运行自己的查询和报告。我们使用一些内部开发的工具来提供这些服务，但是Google Analytics(分析)工具也可以帮助您入门。这导致从开发人员到PM到设计的每个人都提出了有关用法的问题，并试图了解我们构建产品的影响。

“无偿债务”：最新的债务

让我们尝试一下这个新术语“同情债务”。

产品内分析可以通过两种方式帮助您偿还同情债务：通过概念测试和客户访谈等活动收集的定性反馈;以及在产品中收集的定量数据，例如产品分析和NPS调查。

例如，Confluence已经存在了相当长的时间，并且它具有很多功能，这些功能几乎没有分析功能。其中之一是仪表板，这是大多数人使用Confluence的旅程的开始。实际上，我们现在正在大修它。产品经理：产品分析的内容有哪些我们从客户访谈中获得了有关仪表板的一些反馈，但是我们没有从定量角度真正了解使用情况所需的所有产品分析。我们有很多未解决的问题，例如：

仪表板有多少用途?人们在典型的Confluence会议中访问仪表板多少次?

人们实际使用仪表板做什么?所有更新供稿?受欢迎的提要?导航到某个空间?

人们想要在仪表板上显示什么?我们可以根据人们访问仪表板后的工作来确定最好的东西吗?

Ⅷ 如何做好竞品分析和产品分析

在产品岗的每个阶段做竞品分析的工作目标是不一样的， 竞品分析的四种打开方法：

产品新手或是行业新手以对比竞品的形式快速学习业务；

通过研究竞品的每一次大版本更新内容，预测对手发展方向和速度；

利用竞品的全模型分析来帮助策划产品；

寻找新的突破点，帮助实现产品差异化特质设计。

如何选择竞品

我们选择竞品往往需要分类选择。

竞品我理解应该分为三类：直接竞品、潜在竞品、转移性竞品。

直接竞品：这一类是大家最好理解且最常分析的竞品，就是与我们产品目标用户相同，内容相似，构成直接竞争的产品。

潜在竞品：与我们产品目标用户相似，暂时没有我们产品的功能模块，但是通过后期升级，可以加上此类模块的产品。最简单的例子就是陌陌与微信周围的人，陌陌是一款以LBS为基础的实时通信产品，微信是以熟人社交为基础的实时通信产品，虽然产品目标不同，但很可能会由潜在竞品向直接竞品转化。

转移性竞品：目标人群具有一定共性，产品目标不同，但在特定场景下对用户使用时间形成竞争的产品。比如我们在坐地铁的这段时间里有很多选择，玩游戏、看小说、看电影，这期间会有一大堆产品都会成为我们产品的转移性竞品。

直接竞品

关键是通过产品流程、用户体验来分析出产品的核心竞争力，这才是竞品分析的重点。竞品分析是一个重点突出小而美的分析报告，绝不要写成干涩的罗列比较功能报告。

例如：对于药物电商产品，我们选取直接竞品，阿里健康、一号药店、叮当快药在下单功能上的分析。

潜在竞品

要确定分析的趋势，而不是确定性的功能点，因为可能不同的应用根本就找不到相同的功能点，对于任何一款可以添加功能模块而演变为直接竞品的一系列产品进行分析。

例如：要分析一款药物电商类产品，它们的潜在竞品可以是看病挂号的、慢**护理的等等。

产品分析

所谓产品分析，是以产品为导向的分析过程，我们最高优先级是确定一个产品，然后围绕这个产品来分析所有该产品的模块、特征、用户体验等。产品分析与竞品分析最大的区别在于：一个以功能为导向，一个以产品为导向。产品分析是纵向的，所以可以对产品进行深度分析。

如何找到竞品

寻找竞品的方法其实相对成熟。

首先提取目标关键词，可以是多个；

按照提取的目标关键词，找到相应的产品；

将找到产品相互叠加比较，得到目标竞品。

就我个人工作而言，其实在认知中已经将竞品熟记在心，如果一个产品经理不能随口说出5个竞品，要么是产品有着太大的创新，要么是工作还需继续努力。

（一）确定目的

（1）比如说，团队对我们产品里面某个功能是否需要修改犹豫不决，因此希望借助竞品分析来给这个功能是否修改提供一个依据，那么从这个目的出发，我们只要找到有相关功能的竞品，然后主要对这个功能进行对比研究分析即可。

（2）又比如说，在战略层面上，团队对产品的商业模式有一些疑问，因此想通过竞品分析来拓展商业模式方面的一些思路，那么从这个目的出发，我们就要从宏观上找到相关的竞品，看看它们的运作方式，了解它们的盈利点，再与它们进行对比分析。

（3）再比如说，我们对自己产品的交互设计以及视觉UI设计不够满意，领导也希望能有个改进，变得更加易用并且美观。那么从这个目的出发，我们就要找到那些交互和视觉设计都做得不错的竞品进行比较分析，然后主要从交互和视觉角度去比较分析即可。取其精华去其糟粕。

（1）画出竞品的结构图：

（2）画出竞品的用户使用流程图：

A 核心功能的用户使用路线流程比较分析：

找到我们与竞品最核心的一个或者多个（具体数量根据产品来定）的用户使用路线流程进行对比。在这个使用路线流程中，把涉及到的功能和界面（交互方式、视觉表现）等方面都进行比较分析，然后结合之前分析的用户评论和市场数据进行综合比较，得出自己的改进建议，并给出理由。

比如说，我的产品是一个听歌的app，那么对于用户来说，核心使用路线就是找到歌曲（随机找或者有目的搜索）并且听到它。那么我们就要把这个过程拉出来对竞品进行分析，竞品在这个使用路线流程中是如何设计的，这个设计包括竞品的功能设计，界面设计，视觉设计，以及使用路线路径的长短等等方面。

目的：通过对比竞品的核心功能，得出可以改进我们产品核心功能的方案，包括功能设计，交互设计，视觉设计等方面。达到人有我优的境界！

B 非核心功能的用户使用路线流程比较分析：

这个就是找到我们与竞品的几个非核心功能的用户使用路线流程进行对比。然后，同样把涉及到的功能和界面（交互方式、视觉表现）等方面都进行比较分析，然后结合之前分析的用户评论和市场数据进行综合比较，得出自己的改进建议，并给出理由。

比如说，还是以听歌的app为例，听歌是这个app的核心功能，那么可能“歌曲分享”或者“歌曲评论”等等就可以作为非核心功能设计，如果有用户希望分享歌曲，那么我们就要分析用户在找到歌曲并分享出去的过程中会经历哪些页面；如果有用户想评论歌曲或者查看其它用户的评论，我们就要分析用户在找到歌曲评论页面并且查看评论或者发送评论的过程中经历的事情。

目的：通过对比竞品的非核心功能，得出可以改进我们产品非核心功能的方案，包括功能设计，交互设计，视觉设计等方面。同样达到人有我优的境界！

C 对方没有但是我们有的用户使用流程或者功能点分析：

由于对方没有这个用户使用流程或者功能点，那么这里最主要的分析点可以是：

a对方为什么不做这个功能，他们的目的是什么，这个功能与他们企业或者产品的目标是什么关系？

b我为什么做这个功能，我们的目的是什么，这个功能与我们企业或者产品的目标是什么关系？

c目标用户以及竞争对手是如何看待这个功能的？这个功能能不能帮我们从竞品那里抢夺用户？又或者我们会不会因为这个功能而失去用户？

在分析的过程中结合之前分析的用户评论和市场数据进行综合比较，得出自己的改进建议，并给出理由。

D 我们没有但是对方有的用户使用流程或者功能点分析：

对于这个方面，我们要考虑的就是我们到底需不需要加上这个功能，同样可以这么考虑：

a对方为什么做这个功能，他们的目的是什么，这个功能与他们企业或者产品的目标有什么关系？目标用户对这个功能是如何看待的？他们会不会这个功能选择竞品而离开我们？

b我们现在为什么没有做这个功能，我们的目的是什么，这个功能与我们企业或者产品的目标是什么关系？

c假如我们要做这个功能，会对我们的产品产生什么影响，是否契合我们整体的产品风格，产品目标等等？

在分析的过程中结合之前分析的用户评论和市场数据进行综合比较，得出自己的改进建议，并给出理由。

E 一些其他方面的分析：

上面提到的4个角度基本上已经把竞品分析重要的部分都涵盖了，那么剩下的可能还需要做一些其他细节方面的分析，比如说：

a关于app设置功能的比较分析；

b关于app启动页面或者引导页面的设计；

c关于app全局交互方面的一些设计（比如说网络问题，机型适配问题，特殊情况交互说明，全局手势，退出机制，显示机制，排序机制，刷新机制，缓存机制，控件交互等等页面条件方面的设计），这里的一些比较分析可能会跟前面的核心或者非核心功能的比较分析有雷同的地方；

d关于开发了哪些平台的问题，iOS，Android等等。；

首先，我们要明确我们的产品目前处在什么阶段，因为不同的阶段对于竞品分析报告可以有不同的应用方式，比如说：

（1）在研究用户和功能需求的阶段：

那么可以将竞品分析作为我们即将形成的用户需求文档（如人物角色)以及产品需求文档的参考。

（2）在确定产品逻辑结构框架或者信息结构的阶段：

那么可以根据竞品分析得出的一些关于功能分析，信息架构，逻辑结构和框架等方面的结论来指导我们这个阶段的产品的逻辑结构规划。

（3）在设计产品的高保真原型图、设计效果图的阶段：

那么可以根据竞品分析得出的一些具体的设计思路和方案，为我们的产品提供思路和灵感。

（4）在产品的可用性测试阶段：

那么可以针对某一具体功能、问题做深入的对比，以此作为可用性测试结果的佐证。

（5）在产品的迭代改进阶段：

那么可以根据竞品分析得出的一些功能或者界面方面的改进思路，用来指导我们产品的改进，以此作为产品迭代的相关依据。