客车生产企业如何制造产品差异性

⑴ 产品差异化的案例分析

具体有几种不同表现：
1、产品价格定位差异化：产品差异化
通俗讲是高中低档定位不同，例如打火机，一次性打火机和ZIPPO就档次不同，消费群体因此而不同。
2、技术差异化：
有些坚持双圈加热路线，达到提升加热均匀程度，其他品牌都是单圈加热的。
3、功能差异化：
是指不改变基本使用价值的前提下，通过延伸或附加功能的不同提高竞争力的办法。例如手机+音乐+拍摄+？？？
4、文化差异化
产品差异化总是相对概念，可大可小，因为同类产品或同行业本身也是相对说法，比如同样厨卫电器行业，把食物垃圾处理器作为主攻方向和把油烟机作为主攻方向也是一种差异化，实际上两种产品使用价值差异相对比较大。

⑵ 生产制造企业如何提高产品品质

转载以下资料供参考
怎样提高产品质量
质量是企业生存和发展的根本，要提高产品质量，必须全员参与，每位员工都有义务和责任做好产品质量，并牢固树立质量意识，严格控制和执行好产品的操作流程。要求领导和每位员工全身心地投入到产品质量管理当中，把质量目标灌输到每个员工的心中。主要从进料检验、生产过程、出厂检验、售后服务等方面去控制，从而确保产品的整体质量。
进料检验（IQC）：对所有进厂的原材料及零配件做到全检、抽检、分批检验。把不符合公司要求的不良品区分开，同时作出明显的标示。根据实际情节轻重给供应商开异常通知单，要求作出应急措施和永久性的改善措施。监督和追踪具体落实情况，严格作到不接受不合格品、不漏检不合格品、不传送不合格品。
生产过程质量控制：号召全体员工、车间主任一起参与到质量管理活动当中。每一道工序责任落实到人，严格要求操作员工做好一个产品首先进行自检，再由车间主任检验，然后由质检专员或巡检进行抽检，杜绝不合格品出现，不让一个不合格品流入下一道工序。每个车间必须对待检品、合格品、不良品进行严格区分，防止相互混淆。车间的产品必须摆放整齐，保持干净、干燥。每个车间必须规范作业，严格做到不生产不合格品、不接受不合格品、不传送不合格品。
这个过程要从“人、设备、物料、方法”等方面去进行管理和实施，要求员工的技术、技能达到相关要求。相关部门应不定时对员工进行指导、培训，传授新的技巧及操作方法，规范产品的生产工艺。计量部必须随时保证机器、仪表的完好和正常使用。生产用物料的性能必须达到产品设计的要求。
我们可以参考日本企业的管理模式：
以日立公司为例：日立公司质量管理的核心是全员参与质量管理，其具体体现是“3N、4M、5S”的质量管理模式。
“3N”是指质量管理的原则为“不接受（No accepting)不合格产品、不制造(No manufacturing)不合格产品、不移交(No transferring)不合格产品”。其目的是控制生产全过程的质量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率，达到零缺陷的质量目标。日立要求每个操作者将“3N”原则铭记在心，以便使生产的各个环节始终处于受控状态，使生产全过程进入有序的良性循环中。通过执行“3N”原则，日立希望在每一个岗位上，每一个员工中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念，形成人人注重质量、环环相扣保证质量的有效机制。
“4M”是指对“人(man)、机器(machine)、材料(material)、方法(methods)”4种质量管理要素的科学运用。即人——激发最大的竞争意识和质量意识；设备——保持最高的开工率和使用率；材料——达到合理的投入产出；方法——应用最佳的手段与途径。其中，突出对人的管理和发挥人的能动作用是“4M”的精髓。日立在中国的企业和日本日立在机器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一不同的是人的素质。要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在“人”字上下工夫，变“三个一样”为“四个一样”，使“4M”都能与国际先进水平接轨。为此，上海日立电器公司确立了“以人为本”的建企方针。
“5S”是指进行文明生产的5个管理手段，即“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。整理就是把要与不要的东西彻底分开，要的摆在指定位置挂牌明示，不要的则坚决处理掉；整顿是指一经检查发现未作标志又未被处理的物品，现场管理干部将追究当事人的责任；清扫就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具夹等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏物清洗抹拭干净；清洁是指在以上三个环节之后的日常性维持活动，在每天下班前3分钟（或5分钟）实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态；素养就是培养全体员工的良好礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。其目的是创造一个清洁、舒适、文明的生产环境，规范员工行为，塑造良好的企业形象。
出货检验（OQC）：出货检验是对生产的产品的总结。通过整个产品的各项性能指标的复检，是否达到客户的需求和期望的满意度。必须严格按照公司规定的标准和客户的要求进行检验。做到不漏检、不移交不良品、不接受不合格品。出厂合格率达到100%。
售后服务：把产品交到客户手中，我们的工作还没有完成。还要求售后服务人员必须给客户讲解并指导产品如何使用，在使用的过程中应该注意哪些问题。
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⑶ 产品差异化战略的优、劣势

产品的差异化战略可以为企业带来竞争优势。
①差异化产品可以更好的满足消费者需求,同时也就促使企业提高销售量或允许企业制定更高的价格。美国人Olav·Sorenson曾对一些企业进行考察验证,发现企业在市场份额与差异产品数之间存在着某种正相关性。
②企业提供差异性产品无形中也为潜在进入者设置了一道进入壁垒。现有产品的特色、种类以及所建立的商品信誉可以减少该产品市场的进入点,使潜在进入者难以介入。
③差异化战略可以缓解公司所面临的竞争压力。
差异产品要求设计、原材料、生产过程都有所不同,当差异性增加时,这些产品间的协调难度增大,还会增加一些常用开支。企业为生产多种产品,在购买原材料时不能充分利用规模效益,部分丧失与供应商讨价还价的能力而会使生产成本增加。企业还必须储存多种不同的原材料,也将会导致库存成本的增加。

⑷ 企业如何实现差异化差异化定位步骤解读

赢得品牌战争就要建立差异化战略，营销就是建立差异化。品牌营销的核心策略，也必须寻找差异，创造差异，并采用差异化策略，为消费者提供新的利益点，开辟新的生存和发展空间，寻找一个竞争对手尚未涉足或涉足不深的市场空间，通过努力成为这个市场中的唯一品牌或领导品牌，并凭借唯一性迅速成长起来，直到成为权威，建立稳定的消费者品牌忠诚度，从而排除异已，瓦解对手，这就是唯一性、权威性、排他性的产品差异化致胜策略品牌营销的核心内涵。 在消费者心智中建立差异化的步骤：第一步、分析行业环境。 第二步、找到差异化概念。 一旦开始竞争，你就要找到你的竞争者的热点，要寻找一个使你和竞争对手区隔开的概念，最大的秘诀就在于把这个差异化概念转化为顾客的某种利益。 第三步，取得信任状。 一旦有这样一种理念，你不能说好了，就这样了，你还需要取得一个信任状。为了使你的差异化诉求符合逻辑，你必须提供一些证明作为支撑点，必须证明这种差异化是真实存在的。 第四步，传播这种差异化。 并不是说你有了差异化顾客就会找上门来，如果你要取胜的话必须要通过传播，这种传播活动要非常清晰地表达你的差异化。当然，这是需要投资、投入的，不花钱就想讲这些故事是不可能的。建立差异化的九个方法：l、成为第一是个差异化概念。 人们认为第一是个原创，其他都是仿冒者。原创意味着具备更多知识和专业化程度，这就是可口刻录“正宗货"获得消费者响应的原因。成为第一，你自然就会与众不同。如果你能坚持住，并击退模仿者，就会获得几大成功。2．拥有特性是个差异化概念。 拥有一个特性可能是为一个产品或一项服务实施差异化的第一方法。食业试图模仿领导品牌的情况时常发生，但正确的方法是找一个相反的特性，并以此问领导者较劲。给竞争对手加上“负面”特性，是建立你特性的行之有效的方法，我们把这种方法叫做为你的竞争对于重新定位。 3．领导地位是个差异化概念。 领导地位是一种为品牌确立信任状的最直接方法，你的预期顾客可能因此相信你说的关丁你品牌的所有言论。一些领导品牌不想谈论它们的领导地位，这对于它们的竞争对手来说是再好不过的事情了。一个企业的强大凭借的并非是产品和服务，而是它在顾客心智中占据的位置。 4．经典是个差异化概念。 经典具有让你的产品脱颖而出的力量，因为拥有悠久历史看起米天然地具有心理上的重要性，这让人们选择时有安全感：如果这家企业不是最大的，它也肯定是资历上的领导者。 5．市场专长是个差异化概念。 人们把专注于某种特定活动或某个特定产品的公司视为专家，会认为它们必定有更多的知识和经验(有时超过它们的实际水平)。成功的专家品牌必须保持专一性，不能追求其他业务，否则会侵蚀其在顾客心智中的专家认知。一旦开始迈向其他业务，专家地位就可能让让给别人。 6．最受青睐是个差异化概念。 很多人认为：“人们关心的是产品的制造过程，而是产品能给他们带来什么用处。”问题是，在很多品类中，有大量的产品能给人带来一模一样的好处，相反，产品的制造方法往往能让它们变得与众不同。正因为如此，我们喜欢关注产品本身并找出那项独特的技术。产品越复杂，你就越需要一个神奇成分把它同竞争对于的产品区别开来。并且，一旦找到了差异化，就要不遗余力地炫耀它。委内瑞拉有一个番茄酱大品牌叫潘派罗，它请我们过去时，已经被挤下第一的位置，正在走下坡路。作了一番调查之后我们发现，潘派罗去除了番茄的皮，从而口味和颜色更好。8．新一代产品是个差异化概念。 新一代产品带来的心理反应是显而易见的，企业应想方设法推出新一代产品，而不是推出更好的产品，前者才是差异化之道。多年米我们一直提倡，强大的领导者要用新一代产品攻击自己，这方而没有人比英特尔公司做得更好。吉列不断推出新一代剃须刀片的战略，也是采用这种方法主导市场的例子。让新产品“突破"老产品是很重要的，因为这样才能让顾客相信这的确是新技术。新老产品之问的差别越大，新产品就越容易销售。9．热销是个差异化概念。 一旦你的产品热销起米，你就该让整个世界知道你的产品是多么火暴。口碑在营销中是一股强大的力量，通常是指一个人把一个热点告诉另一个人。如果你的品牌很热，或者销售的增长幅度高于竞争对于，就能为它抵达一定高度提供所需的推动力。“热销"战略的妙处在于它为品牌建立一个长期的差异化概念做了预备，它让消费者准备好相信你成功背后的故事。 品牌营销先入为主的策略，往往可以获得较大的市场份额，甚至成为领导品牌。产品在品牌认同的建立过程中扮演了重要的角色，有关于产品的差异性等特征与属性对于消费者的满间程度以及是否有意购买之，有着最直接的影响。运用差异化营销的策略改变营销策略，在品牌成长期限过程中，有效地针对高获利消费群进行刺激购买，是品牌营销的致胜关键。

⑸ 企业从哪几个方面实现差异化

一、企业实现差异化方面的内容如下：
1、追求产品品质的优异化创造独家所有，确保市场占有率小而投资回报率高;追求产品可靠度的优异化，稳定可靠标准化；
2、追求产品专利权的优异化，以专利保护技术创新，以此区隔市场；
3、追求产品创新力的优异化，技术第一，是最先进的产品；
4、追求产品周边服务的优异化，创造特性和附属性功能力量
5、追求售前和售后服务的优异化；
6、追求品牌的优异化，强调产品的品牌诉求。
二、企业差异化类型：
1、产品差异化战略差异化战略：
产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
2、服务差异化战略：
服务的差异化主要包括：送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
3、人事差异化战略：
训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
4、形象差异化战略。
三、企业差异化实施途径：
1、使用具有独特性能的原材料和其他投入要素；
2、开展技术开发活动；
3、严格的生产作业活动；
4、特别的营销活动；
5、扩大经营范围。

⑹ 如何实施差异性战略

实现差异化的方式不拘一格，在设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络等多个方面均可展示独特性。最理想的情况是公司在几个方面都差异化。 用A(Account)、P(Price)、C(Costing)分别表示利润、售价和成本，显然有A=P-C。由此立刻知，为使A(利润)最大化，要么C(成本)最小化；要么P(售价)最大化。前者意味着企业应该实施低成本战略；后者则意味着企业应该实施差异化战略。因为，若企业的产品与竞争者同质，凭什么卖高价？ 企业的经营实践告诉我们，低成本战略的道路十分艰辛。有些成本具有刚性，不是想降就能降得下来，再说，低成本也有底线和尽头。因此，企业要从根本上获得竞争优势，不能一味地压缩成本空间，而应通过实施差异化战略，让自己的产品或服务与众不同，具有异质性，在广阔(理论上无限大)的创新空间大展宏图。 在同质产品市场上，企业只好诉诸价格战，结果红海一片。要开创蓝海，企业就应该通过价值创新，实施差异化战略。正是从这种意义上，我们说“差异化这个概念是以迈克尔·波特教授为中坚份子的定位学派竞争战略理论中最精妙之处，是精华和精要之所在”。 不仅如此，明兹伯格在1988年所着《一般战略——走向综合结构》一书中已指出，波特的低成本战略，其实质与差异化战略同出一辙。低成本只是手段，低价格方才是真正目的，通过降低成本而调低售价来吸引顾客才是企业最关心的事情。低成本其实是一种特殊的差异化，即价格差异化。同理，聚焦战略也是差异化战略中的一种，即范围或区域上的差异化。是故，波特的三大基本战略本质上就是一种战略：差异化战略。 对差异性战略的理解，要注意以下几个方面： 一是产品差异化的具体内容，反映在整体产品的不同层次上。在产品性能、设计、质量和附加功能等方面与竞争对手相区别的独特性，可称为产品“内因素”差异化，而在定价、分销渠道以及促销因素组合形态的变化，则称为产品“外因素”差异化。在多种经营战略下，企业要对每一种产品项目都采用内因素差异性战略，显然存在较大困难，而实行外因素差异性，通过营销组合中其他因素的差异化，可以减少费用，争取到优势的市场占有率。例如，卡特皮勒推土机公司(CaterpillarTractor)不仅以其极为优质耐用的产品享有盛誉，更以其经销网络和优良的零配件供应服务而着称。 二是差异化战略在实际实施的有效性，决定于企业的内外部条件。主要的外部条件有：(1)存在多种途经来创造与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；(2)顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的；(3)采用类似差异化途经的竞争对手很少；(4)技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断推出新的产品特色。 主要的内部条件包括：(1)企业奉行创新文化，企业创新氛围浓郁；(2)企业具有很强的研发能力，研究人员对消费者的潜在需求有深刻的洞见；(3)企业有足够的经费投入研发活动；(4)基础研发、应用研究和产品开发以及市场营销等职能部门之间，具有很强的协调性；(5)企业具备吸引和保有高级研究人员、创造性人才和高技能职员的财力和物质设施。 三是差别性战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，其中，产品和服务的独特性至关重要。但是，独特性的获得需要付代价，不计代价为差异而差异是差异化战略的一大误区。差别化战略绝不意味着可以忽略成本，如果为差别化的成本过高，大多数购买者就会难以承受产品的价格。有时，即便全产业范围的顾客都认可公司产品的独特品质，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。所以，企业要成功地实施差别化战略，就要以顾客的需求为核心，在价格、产品、服务、形象等不同方面进行需求组合，在差别化和代价之间求得平衡。 四是不同的战略会导致不同程度的差异化。差异化不能保证一定会带来竞争优势，尤其是当标准化产品可以充分地满足用户需求，或竞争者有可能迅速模仿时。最好能设置防止竞争者迅速模仿的障碍，以保证产品具有长久的独特性。成功的差异化意味着更大的产品灵活性、更大的兼容性、更低的成本、更高水平的服务、更少的维护需求、更大的方便性或更多的特性。差异化战略贵在坚持和持续，不能指望一劳永逸，“毕一功于一役”。 五是差异性战略既可实施于广阔的范围市场，使之形成在全产业范围中具有独特性的产品或服务，也可作用于狭窄的范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异性战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者。此时，这种差异化战略亦有聚焦式差异性战略的称谓。 二、差异化战略与低成本战略的关系 直觉上，差异性战略和低成本战略似乎是水火不相容。粗略地看，为了能较好地满足不同消费者的需要而进行的差异化，不得不进行多品种、小批量生产，势必增加生产成本和销售费用，不仅与低成本的诉求背道而驰，而且牺牲市场份额也在所难免。现实经验亦表明，差异化几乎总是与高成本形影相随。 若进一步做学理上的分析，则更强化了这种认知。实际上，战略大师波特就认为，在总成本领先战略和差异化战略之间，存在着明显的互相排斥。两种战略的定位各不相同，低成本战略主攻的是市场份额，而差异化战略欲收获的则是利润率。在竞争性市场上，市场份额和利润率互为代价。 于是，波特指出，低成本与差异化战略是一个“两难”选择，二者犹如鱼和熊掌不可同时兼得。既追求低成本带来的市场份额之“势”，又渴望差异化带来的可观之“利”，必然遭遇“骑墙”的尴尬。因为一旦骑墙两边晃，必将导致模糊不清的企业文化、彼此冲突的组织安排和相互抵消的激励系统。同时，两种战略要求的资源禀赋大相径庭，业务流程、组织安排、营销手段、管理风格也迥然有别。企业若在二者之间游离摇摆，就会陷入市场泥潭。 然而，“势”和“利”的关系并非尖锐冲突，不可调和。既求“势”又求“利”，拥有“势利”，是人(不管是个人还是法人)之常情，也是最自然的想法。竞争博弈恰如下围棋，单纯求外围之势、捞实地之利均不可取，需要在“势”和“利”之间求得动态平衡。在低成本和差异化之间，同样可以走出第三条道路。企业完全可以通过不同的价值链组合，兼顾低成本与差异化，实现二者的兼融。现实中，的确也涌现出一大批依靠“低成本+差异化”获胜的企业(见案例“鱼和熊掌或可兼得”)。实际上，在第五节已经谈到的“规模化定制”，就是对低成本和差异化兼顾融合的最好诠释。其中，规模化表征低成本，定制表征差异化。 三、实施差异化战略的关键 实现差异性战略，可以培养顾客对品牌的忠诚，降低其对价格的敏感性，即使价格高于同类产品，顾客也会产生偏爱。此外，企业采用这种战略，可以很好地防御行业中的五种竞争力量和行业中直接剧烈的竞争，使企业获得高于同行业平均利润水平。差异性最终体现在公司产品和服务上，但差异性的来源在于企业的价值链。事实上，价值链的每一项活动之中，都存在创造差别化的可能性。实施差异性战略必须做好以下几方面的工作： (一)研究顾客 差异化的逻辑起点是顾客需求和顾客的价值主张，最终依归为顾客愿意为厂商提供的独特效用而付出高昂价格。为此，企业首先应该仔细研究客户的需求和偏好，了解他们认为重要的、他们认为有价值的和他们愿意支付的。然后，确保产品或服务包含特定的客户想要得到的属性，或者开发某种独特的能力来满足客户的需求，并力争客户利益最大化。客户对差别化的喜好程度越高，他们同公司的联系就越紧密，公司所获得的竞争优势也就越强。成功的差异性战略能够使企业以更高的价格出售其产品，并通过使客户高度依赖产品的某些特征而得到他们对企业产品的忠诚。 (二)研究竞争对手 要获得持续性的竞争优势，企业应密切注视竞争对手的一举一动和产业中的各种变化，努力把自身产品的属性与竞争对手明显地区分开来。由于差别是相对于竞争对手而言，对对手情况知之甚少，无异于无的放矢，差异也无从谈起。如果在同一产业领域中，所有竞争者都努力施行自以为差异、实则“撞车”的竞争战略，结果将是谁也不能取得相对优势，因为同等的活动会互相抵消，不能凸显各自的独特之处。企业应尽量将自己的产品与竞争对手作详尽对比，在此基础上寻求差异化和比较优势的途径。 (三)清晰直白地向客户传递产品的价值和特色 现在的市场不再是卖方市场而是买方市场，供过于求普遍存在，加之广告资讯泛滥，消费者的眼球和注意力越来越稀缺。皇帝的女儿也愁嫁，好酒也怕巷子深，已成为企业不得不面对的严峻事实。企业的产品若宣传不力，将导致客户不能切实感受到其独特价值，也很难获得客户的青睐。因此，企业不仅要通过技术进步、产品创新等手段创造与竞争对手异质的、内在差别化的产品属性；同样重要的是，要通过多渠道、多途径的营销手段，清晰直白地向客户传递产品的特色，强调(有时以巧妙暗示的方式)自己产品与竞争对手的卓然之处，大张旗鼓地宣传自身产品差别化的价值。即便是在同质市场，为了避免价格竞争，企业也可以采用不同的外观设计、包装或者附加某些讨巧的小功能，来彰显自己，实现外在差别化。 (四)不要过度差异化 出售产品所带来的总收入和生产该产品发生的总支出之间的关系，是判断是否过度差异化的重要判据。在任何时候，都要确保产品所获得的收益超过为获得差别化而花费的总成本，使差别化的产品有利可图。过度差异化可能导致成本过高，成本过高又将导致大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利。价格的差别越大，购买者转向低价格的竞争对手的可能性越高。若竞争对手的产品价格较低，企业即使控制其成本水平，用户对差异化产品价值的认同也不足以使其接受该产品的高价格。过度差异化对企业经营造成的负面影响，不仅是收益的损失，而且还将耗费宝贵的人、财、物资源，使企业在关键环节的努力不够，直接造成竞争能力的下降。 (五)集中稀缺资源于关键性的经营职能 一般来说，在不同的产业领域中，成功要素分别维系于竞争者如何发挥最具决定性的经营职能。这些职能可能是采购、设计、研发和生产制造，也可能是市场营销、出厂后勤、分销及客服等。经营职能性差异是差异性战略的核心指导思想，一家企业，即使其人力物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势。办法就是事先确定提高市场占有率及盈利能力最成功、最关键的要素，然后明智地将资源重新调配，重点布局，把关键职能做深做透，形成主推力量，以实现纲举目张。比如，若企业认为生产制造是关键职能，那么就应该在生产设备、流水线和生产工艺与流程上加大投入，全力降低产品缺陷，延长产品寿命，提高产品质量，改善产品外观。日本汽车制造商所享有的质量优势，部分就来自于它们在开展装配线活动方面的卓越努力。 (六)创新思维 差别化其实就是取得某种独特性。为此，企业往往需要利用匠心独具的构思，卓尔不群的技术和工艺，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，为客户提供独特价值。有时即使产品本身并无稀奇之处，也可以通过包装、广告也能达到差异化的效果。本质上，差异化就是创新，在创新中创新思维至关重要。创新思维不是逻辑化、结构化和程式化的推理，而常常需要借助类比关联和奇思妙想，从看似杂乱无章、相去甚远的事物中得到启示，它常常呈现出解构性、跳跃式、一触即发和顿悟的特点。 然而，灵光一现仅是创新思维的表象，创新思维是多种因素长时间互相作用的结果，是潜心思考、充分准备、持续探究的结果。悟性、灵性、直觉、洞察力，甚或潜意识和第六感官，固然在创新思维中发挥重要作用，但基础和本质却是经验、常识、知性和理性，以及好奇心、求知欲和思辨力。创新思维形式有多种，头脑风暴就是一种简易可行的方式，逆向思维也是其中一种。在实践中，不要把一些人们普遍接受的产品设计及生产运作概念视为当然，要敢于、善于和惯于从问题的反方向思考，追问“为什么不”？从而打破常规，别出心裁，推陈出新。 (七)持续差异化 持续差异化有两层含义。一是通过多次、不断地差异化，使自身的产品始终与众不同，从而获得持续的竞争优势；二是提高一次性差异化的模仿难度，使差异化的成果能在相当长的时间内得以保留。容易被复制的差别化不能产生长久的竞争优势，快速的模仿意味着没有获得真正的差别化。因为每次公司采取新的行动使公司的产品同竞争对手的产品区分开来的时候，竞争对手的品牌都能够发生类似的变化。因此，通过差别化建立竞争优势，公司必须找出独特的成就源泉，从而使竞争对手克服起来困难。 竞争者可能会设法迅速模仿产品的差异化特征。竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色，或推出更具差别化的产品，使得企业的原有购买者转向了竞争对手的市场。公司必须长久地保持产品的独特性，使这一独特性不被竞争公司迅速而廉价地模仿。如果竞争对手能够很快地复制所有或绝大部分公司所提供的有吸引力的产品属性，那么公司为差别化所做的努力就大打折扣。 (八)加强组织工作和环境建设 成功的差异性战略对一般组织工作的要求包括：建立提升员工创造性的激励体制和管理体制，提供能够吸引科学家和创造性人才的宜人环境和工作氛围。加强研究开发和市场营销功能的强有力协调，构建与差异化战略相匹配的组织结构，再造企业的业务流程和管理方式。同时，高度重视企业文化建设。