服装如何控制产品质量

A. 服装生产对如何提高产量和质量的看法

1.加强管理，实行标准化数量化管理2.制定合理、规范的计件额3.采用适当的激励措施，多奖励、少处罚4.提高员工的归属感5.以质量来保证产量，以质量来控制产量，不盲目追求速度和产量等某一项指标

一、均衡生产，调度有序
⒈配合公司,根据厂部下达的生产任务指标，结合本部的生产实力，具体组织生产计划的实施工作。
⒉负责实施上级下达的生产任务指标，贯彻落实致班组。
⒊制定和执行现场作业标准及工艺流程，从而使生产的产品，按照客户的需要进行，保证进度和质量。
⒋实现全面均衡有节奏的同步生产，使最终的生产便于包装及装箱。
二、产品质量控制有力
⒈生产厂长接单后，先组织各组现场管理人员，分析该款标准样衣的工艺特点，仔细阅读工艺单的制作要求。
⒉对标准样衣的各个部位协商制定质量标准，制定工艺流程。
⒊新款上线前务必督促有关现场管理员制作产前样、对一线生产员工缝制辅导到位，要求组长、质检人员进行巡检和半成品抽检。
⒋严格要求并督促各组员工按工艺标准进行缝制,并及时向业务部门提供大货样。
⒌各款在上线生产前即将生产时，有关现场管理人员应组织本班组员工开生产例会或早会，对该款做详细的说明，并将技术部提供的样衣、工艺单及质量标准标准书面通知，公布于众。
⒍生产厂长必须组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上，处理于成品之前，以保降低成品的返工率，从而保证产品质量。

B. 如何提高服装质量的方法

无论是服装，还是其它产品生产，提高质量的方法类似，主要有：

1. 企业本身要有高度的质量理念，高层要有明确的质量规划，如通过QMS认证或行业认证之类的；

2. 要努力提高全员质量意识；

3. 对质量要有系统管理的理念，不能仅停留于工序、产品本身，也要加强对上游协作单位、下游售出产品的质管理，正确处理好客户反馈与投诉，要将“死后验尸”转为预防管理。

4. 对于生产过程本身，要通过对人、机、料、法、环、测的全要素控制，来实现有效管控，要制定严格的作业指导书与作业规程（如设备转速、进料速度、每个部位的缝纫针数、缝线边距、订纽扣的针数等细节）的详细要求，严格落实工序三检，建立健全质量绩效奖惩制度并保证有效实施。

   总之，只要努力去作，就能干好。

C. 如何做好服装生产过程质量管理

如何做好服装生产过程质量管理

引导语：从事生产管理，但近期他们的产品质量经常出问题：有一段时间，他也严抓过品质，但是生产效率马上下滑;他又狠抓生产效率，但品质又出问题。下面是我为你带来的如何做好服装生产过程质量管理，希望对大家有所帮助。

第一步曲：培养三种意识

做为品质培训，讲得最多得就是什么叫做品质，怎样做好品质，往往你在台上讲得口干舌头软，台下受训者想睡觉。培训完后，受训者交头接耳，最后汇成一句话：好是好，就是对我们不实用!作为培训者听了，半条小命又气没了。

我曾在企业培训过什么是质量，其实就是简简单单一句话：质量=良心+责任心，这样受训者又好记，也容易理解。有时员工自己也会问，我拿了公司的钱，又没干好活，是不是对得住自己的良心;如果因自己没干好的事情，造成公司大的损失，良心更过不去，生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识，再适当往下引导，这个质量原因也不是很难控制，只要稍微有点责任心，就不会出这个质量事故了。因为中国人有个习惯，就是怕对不起自己的良心，他们会主动问你，以后我们怎样才能做好品质呢?此时孺子可教也，可以培养员工品质的三种意识了!

一是自检意识。产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。生产质量控制的密决是：让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的'产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置。

二是互检意识。对于上道工序或车间流过来的产品，必须员工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要检验认为是合格品，才可以进行生产，对查到上工序或车间的质量问题，要及时反馈。坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品。

三是专检意识。做了自检和互检的动作后，生产主管就可以对专职检验员灌输了：员工一边要生产，一边都在做自检和专检的工作，做为专职的检验员，就更应该有强烈的质量控制意识。专职的检验员如是你部门的下属，那更好沟通;假如不是你部门的人员，他也会接受你的教导!

第二步曲：紧跟过程控制

在管理中，大家都看中结果。因此，很多朋友跟我在谈管理时，说得最多的一句话就是：不管白猫黑猫，捉到老鼠就是好猫。对于伟人的哲学精髓，我是深深的佩服。但是对于和我谈结果主义的朋友，我会反问他们一句，如果没有过程，哪来的结果呢?在他们目瞪口呆之时，我就会跟他们讲，我是挺注重过程，没有好的过程，难有好的结果!对于品质的控制，我认为只有紧跟了过程控制，才可控制住品质;因此在向友人传授中，我让他一定要紧跟过程控制。

一是首检控制。在产品上线前，必须要求组长、品检人员和员工，对在要投入生产的物料，都要仔细核实;要使用的工装配备，要确认性能是否稳定完好。然后小批量生产三只产品，确认产品是否合格。合格后再上线生产，不合格要查找原因，直至合格才能批量生产。

二是巡检控制。在生产过程中，管理人员和品检要对产品进行抽查，要用80%的精力关注生产中的薄弱环节，如：生手员工、关键设备、关键岗位等。

三是终检控制。在收线时，对于最后的产品，要重点控制，往往此时员工的心态都比较急躁。本人曾碰过一件事情，现在想想都害怕，一位员工有快下班时，还缺一只产品装箱，他就找一只不合格品，叫人返修一下，没经过检验人员就直接装箱。被组长立马纠出，此只产品有严重质量缺陷。何况产品收线时，还有一部分产品等待返修，所以越是快完成的工作，所要严加控制!

第三步曲：再加二把武器

生产过程中的品质控制，不是在上升，就是在下降。如果要实现品质管理的“长治久安”，管理人员就必须随身携带二把武器：“明刀”和“暗箭”。

第一把武器是“明刀”—“三分析三不放过”活动。俗话说明刀易躲，但也要看谁在使刀，又是一把什么样的刀。如是一位武林高手，手中拿着一把木刀，我想也没有谁说好躲：但如果是一位没练过功夫的人，手中握着明晃晃的宝刀，你敢说好躲吗?我所传授的武器是有刀谱的“明刀”。每天生产早会上，都要分析昨日生产中出现和碰到的质量问题，深入分析这些质量问题的危害性，使大家充分认识到不合格品一旦出厂，不仅会对企业造成巨大的负面影响，而且将损害用户利益，接下来分析产生这些质量的原因，层层追溯，明确质量责任，找出漏洞;在此基础上，分析应采取的措施付诸实施，及时改进不足。整个活动过程要真正做到 “原因未查清不放过，质量责任未明确不放过，纠正措施未落实不放过。”管理者每刀手握“明刀”，每天追求质量提高一点点。

第二把武器是“暗箭”—人员质量意识试验法。俗话说暗箭难防，在品质控制中，如果没有这把“暗箭”，怎能杜绝员工麻痹大意思想。人员质量意识试验法的实施过程是这样的：管理者不定期地找一些质量缺陷不明显的不合格品，记下编号或做好标识后，混入一大堆同类产品中间，看员工能否把它们及时、如数地检查出来。那些质量意识不强、工作不细致的员工，在碰到这种事先不打招呼，且随时随地都可能举行的“考试”时，就往往很难得到高分。所以，要想经受住“暗箭”的考验，只有一个办法，那就是在工作中时刻保持高度的警惕心和责任心，“不接收来自上道工序的不合格品，不把不合格品传递给下道工序”。

D. 制造业（服装生产）产品质量如何控制

制程品管指的是在产品制造过程中，为了确保制造工艺、工序品质、产品品质等，符合规定的要求而采取的一系列检查检验活动。

产品的品质变异发生最多的位置，就是在生产过程中，生产过程中的工序越多，变异的可能性就越大，故而制程品管是关键。

我们服装厂生产服装过程，工序较多，且多是手工操作，因每个人的操作技术程度不同，就会成就不同的产品质量。又因工序多，如因一道工序的原因，就会导致较多工序返工，如若流到尾部，在出成品时检验发现品质问题需返工，就会直接影响交货期，造成公司的经济与信誉的损益。如果我们在生产过程中及时控制产品质量，就会避免这样的情境发生。

我们又如何在服装生产过程中控制产品品质呢？首先，品管部必须为一个独立性部门，并具有品质的最高决策权。建议工厂成立物料审核小组，由品管部主管担任组长，与之相关部门（生产部、跟单、仓库、车间、尾部等等）人员担任组员，对难以确定的品质状况作最终品质判定。再就是建立制程检验关卡。

第一，建立高效的制程巡回检查职能，即设立IPQC作制程巡回检验。主要控制因工艺方法、用错料、色差、尺寸等批量性的品质问题，同时也可以对其它时而出现的问题进行监控。IPQC必须规定巡回检验时间间隔周期,巡回检验一次的件数，并填定检查表，主要记录不良项目，对重要品质问题发出CAR（纠正预防措施报告）要求改善。

第二，设立FQC在制程中作定点检验,一般情况下是全检作业,如车间要下到尾部的产品,或一、二个工序一个班的产量，可以用FQC保证产品质量，同样要填写检查表,作不良分析。

第三，如何让IPQC、FQC作业呢？首先，品管部在接到制单、原板后，须做好《产品检验指导书》，里面详细描述检验项目（外观、尺寸、功能、结构等），注明特别容易发生的品质问题（根据原板制作时容易出现的不良现象）。并将检验项目里的缺陷分为CR（严重或致命性缺陷）、MAJ（主要缺陷）、MIN(次要缺陷)三个等级施以判定。当车间生产大货时，车间组长须做首件，先自主检验OK后填写在《首件样板确认报告》(一式二份)上，再附首件样板一同送品管部确认，品管部检验后，将检验结果填写在《首件样板确认报告》上，《首件样板确认报告》上注明合格与否，一般半小时内用《首件样板确认报告》第二联回复车间，合格签首件样板附《产品检验指导书》，交IPQC作制程检验品质断定的依据。不合格直接回复车间改善，车间改善好后回到自主检验，重新送《首件样板确认报告》及首件样板，直至OK为至。如因品管部确认时间长，超过半小时，货期短，厂长批准，车间可经自主检验，先自行生产，IPQC依《产品检验指导书》巡检。首件确认有利于工艺方法、用错料、色差、尺寸等问题批量性返工。生产中，车间依据《首件样板确认报告》及首件样板作业。IPQC依据巡回检验时间间隔周期、巡回检验一次的件数、首件样板、《首件样板确认报告》、《产品检验指导书》进行检验作业。如在巡回检验中发现品质问题，IPQC需追溯到上一个巡查时间段，堵住不良品下流。FQC同样依据首件样板、《首件样板确认报告》、《产品检验指导书》进行检验作业。IPQC巡回检验中发现的不良项目统计提供到FQC，好让FQC对IPQC检验不良项目作重点检验。合格贴“PASS”下货，不合格贴“NG”返工，难以判定的品质问题提交物料审核小组，由物料审核小组作最终判定。

第四，如果想更好的品质保证，在IPQC、FQC下设立QA，对FQC检验后的产品进行抽检，可以采用美国军事标准105E抽样计划表，或中国GB2828抽样检验方案等标准，取一定的AQL值，如 AQL:CR=0 MAJ=1.5 MIN=2.5，再按检验严格性区分：1、正常检验:一般情况下采取此种检验,检验级别取“Ⅱ”；2、加严检验:连续5批中有2批被拒收时采用此种检验,检验级别取“Ⅲ”；3、放宽检验:连续10批中全部被接收时采用此种检验,检验级别取“Ⅰ”；在加严检验的情况下如经确认批的质量得到改进,且连续5批都被接收时可回到正常检验.反之可拒绝检验,限期整改。在放宽检验的情况下,如出现批不合格时,就要回到正常检验状态。主管特别要求的产品,进行加严与放宽的检验。这些措施有利于人力合理的调配，让QA有更多的时间作出货检验，从而最终目的是有效的保证了产品质量。

以上的这些制程品质管理与监控,只是一个笼统的制程最基本的流程,还有许多细节,需要我们在工作中具体的去实施。

其实，大家想一想，不难理解，生产过程中是产品质量发生变异最频繁的地方，又是最关键的地方，如果在制程中没有控制好产品质量，流到成品处，问题才暴露出来，无论是返工，还是报废，或是让步出货，都是一个重大的损失。所以制程品质控制是最有决策性的控制。

E. 服装品质控制管理程序与流程

我来针对这个问题发表一下自己的观点,并希望同行可以给出指导和建议,共同探讨这个问题,也可给我发邮件:[email protected] ；多人的知识加起来就是知识的海洋！！

服装品质管理流程
目的
规范质量管理员的检验工作流程，提高产品的合格率，确保满足客户的需要，减少出口贸易风险。
范围
适用于本公司所有出口贸易订单及其产品。
职责
3.1面料检验部门：根据标准对所有面料进行检验，确保合格的、符合公司要求的面料才允许发货；把不合格的原因分类并做记录；
3.2 QC部门：根据部门制定的质量管理流程进行跟踪大货，确保所负责产品可以满足客户的需要，使产品可以一次通过客户QC查货；确保没有客户投诉；
程序
4.1 行程安排，根据实际订单情况QC每周一安排计划行程，每周五填写实际行程。
4.2 面料检验
4.2.1收到业务员通知的面料到厂时间，根据时间和生产情况安排面料检验
4.2.2验货前准备
四点制查货手册
查货标准: 接受标准、对色光源
空白查货报告
查布总结报告
定单数量
品质样
颜色样
4.2.3验货环境
光源为CWF日光灯,至少要求双灯管,要有足够的亮度.
灯光照到的布面为检查人员眼睛平视的位置
验布机台面无污点
眼睛至布面的目测距离为60CM

4.2.4开始检查
1 在机台上核对验色,品质
2 剪半码布核对边中差,并编上缸号、卷号,作为大货留样
3 量幅宽，放松量
4 验布机走速控制在15码---25码/分钟
5 发现布疵后在布边做上记号，剪下有代表性的不良品备案
6 验布至一半时停机检查边中差、前后段差、对色、检查布面在机器运转时不宜查到的问题
7 剪布样为称克重做准备，不要在头、尾剪，最好在布疵周围剪，并编上缸号、卷号
验布至尾部时再次检查边中差、前后段差、对色、检查布面在机器运转时不宜查到的问题
磅整卷布的重量、整卷布的码数和码卡上的重量、码数核对
4.2.5 填写报告
把有代表性的不良品给工厂陪同人员看和工厂品管经理看
针对问题和工厂探讨如何解决
不可接受的大货须报给业务和品质经理,并注明是否可回修,无法解决的问题须提供有代表性的实样给品质经理作决定
把报告给相关人员

4.3 产前会
4.3.1根据工厂提供的计划生产时间，一般提前三天到一周开产前会，开产前会时QC必须具备正确的验货资料和正确的样品；
4.3.2.出席对象：厂长或车间主任、生产小组组长和检验、质量和技术主管、后道和裁剪主管、业务
4.3.3生产小组在开产前会前做产前封样
4.3.4QC核对所有资料(包括尺寸表、确认意见、定单色码数量）、辅料、面料、检查产前样
4.3.5跟工厂沟通生产计划
4.3.6就产前样的问题和产品在生产中可能会发生的问题进行讨论并做好应对方案，把改善和注意项目记录存档，不适合大货生产操作的需提交给技术部门更改。
4.3.7解释包装和装箱的要求，确保包装方法和包装资料正确
4.3.8.填写产前会报告, 并把短缺的资料写在查货报告上

4.4.首件封样
4.4.1在大货准备上线生产前先需做一件首件样，确保实际大货的可操作性，发现并解决在实际生产大货过程中将会出现的问题，QC人员需要把所有过程可能出现的情况在此全部解决，不可以遗留到大货生产中去。
4.4.2首件样确认意见必须由QC、工厂品质经理、工厂QC、车间主管等相关人员签字，把报告挂在车间小组里，确保车缝人员可以随时参考

4.5中期检验：
4.5.1.中查检查的日期按排，在大货上线当天必须按排，根据具体订单情况和时间可以尽可能多安排中查数量
4.5.2.QC如果有时间空余的前提下，应多去工厂做中期质量控制
4.5.3.品质的接受标准按客人的要求
4.5.4每次中查时需丈量全色全码2PCS的全部细节的尺寸,3PCS丈量大部位尺寸
4.5.5核对所有资料,已核对的要打勾，如查货资料不齐须把短缺的资料写在查货报告上
4.5.6和工厂探讨，当场修改不能接受的问题，给工厂接受和不接受的标准样，不能修改的问题应及
时和品质经理沟通，若再不能解决，取样寄公司确认并提供数量
4.5.7.核对工厂的裁剪数量与订单是否吻合
4.5.8填写中期检验报告和改善方案
4.6尾期前检查
4.6.1第一次的尾查前检查尽可能在工厂完成包装32PCS、50PCS、或80PCS时开始，避免工厂已包好很多再做尾查前检查
4.6.2尾查前的检查要求同尾查
4.6.3核对所有资料,并把短缺的资料写在查货报告上
4.6.4尾查前所丈量的尺寸可用于尾查
4.6.5和工厂探讨，当场修改不能接受的问题，给工厂接受和不接受的标准样，不能修改的问题应及时和品质经理沟通，若再不能解决，取样寄公司确认并提供数量
4.6.6填写中期报告和整改方案
4.7尾期检查
4.7.1大货必须100%入箱才可以进行尾期检验
4.7.2工厂有责任提供合格的产品给我司QC尾查，在查尾期前工厂需提供工厂自己的合格的查货报告给我公司QC，
4.7.3确认可出货的大货必须通过五项的检验，任何的一项出货不通过大货将视为不通过
A：品质的检验---按照每个客人的AQL的标准确定要抽取的查货数量
抽箱规定：

a:大货箱内数量不超过十二件，每箱抽取最多不得五件
b：十三件至二十件一箱，每箱抽取最多七件
c：二十一件至三十五件一箱，每箱抽取最多不得超过十件
d：三十六件以上一箱，每箱抽取最多不超过十二件
1）抽查数量要根据AQL表上的要求查货数量分配到每个码和色，抽取的箱要全色全码
2）规范的查货手势
3）查货的区域有足够亮的灯光和足够大的验货台
4）查货时保此工作环境的整齐整洁，同一个款不同的PO不能混杂在一起，也就是说一个PO查好后清理好后再查另一 个PO， 以免混淆
5）根据客人接受标准，判断大货品质是否可接受。如客人没有小问题接受标准，QC在查货时发现小问题，三件小问题算一个大问题，但三件不能是同样的问题
B：装箱的检验

1）被抽取20%的箱需清点数量，覆盖全色全码，任何的包装错误、吊牌错、漏吊牌、箱内数量和搭配错、箱唛错、对身体会产生危险、虫在箱内或在包装内、尖锐物等都不能接受，详细说情况，无AQL标准可查
2）每抽查一个PO的品质前先核对我司的订单数和工厂的装箱单上的色和数量是否一致，再核对箱内的色是否正确，严禁一个款很多PO一起核对
C：缸差的检验：被抽取的每箱要求为被核可的同一缸，不合格率不得超过10%
D：尺寸的检验
1）抽量数量
1---100 1PCS/全码、全色
101—1，000 2PCS/全码、全色
1，001—5，000 3PCS/全码、全色
5，001—10，000 4PCS/全码、全色
10，001—PLUS 5PCS/全码、全色
2）如大货尺寸存在问题，应直接联系品质经理
E:所有的工厂，应该都有完善的断针系统的控制，如果在验货时，发现车间机台上有断针，大货可以不接受，在报告上注明即可，拍照存档。尾查报告上必须注明大货已经100%通过检针，才能放货。工厂检针报告必须同尾查报告一起传真回来。
一.结果的判定
验货完成后, Q.C必须统计疵点的总数. 参照接受/否决的标准来判定是否可以装船出货。
1) 允许装船出货的前提必须是五个方面都能通过如，包装的检验、缸差、尺寸、品检和断针的检验 ， 任何一个方面不通过都被视作“否决”或者“出货待定”.
2) 把验货结果记录在报告上.
备注:按原则大货是不允许担保出货的，如当遇到任何需担保的大货时，必须经得总经理的确认
3)允许装船出货的前提必须同时通过质量、尺寸、缸差、包装检验和断针的控制，任何一方面不通过的都被视作“否决”或者“出货待定”
二.报告
1)可接受的货
把所有发现的疵点问题都与工厂品控经理过目，或者联系工厂其
主要负责人，解释这些疵点产生的原因.
2)工厂把产品退回车间作必要的返修或翻箱
3)工厂有责任确定每个品质问题所产生的原因，并针对问题进行改进.
4)相关的业务员应获得相关的信息..
三.不可接受的货
1)把所有发现的疵点问题都与工厂品控经理过目，或者联系工厂其他主要负责，解释这些疵点为什么是不可接受的.
2)工厂将对检验未通过的缸 (P.O.)作100%的验货，并且对需要返修的成衣挑出返修.
3)当100%的验货完成后，工厂可通知QC再次验货
4)工厂有责任确定每个品质问题所产生的原因，并针对问题进行改进..
5)如果一些无法修补的疵点将引起严重短缺时，验货员必须立即报告品质经理和业务经理
6)如果问题得不到解决或确认, 验货员应立即向 品质经理提供代表性的 样品以作决定.
7)填写报告和整改要求
无论大货尾查合格不合格,报告须当天传真给公司

5、标准单据和模版
5.1标准单据
《产前会记录》
《首件封样记录》
《中期检验记录》
《尾期前检验记录》
《尾期检验记录》
5.2标准模版
见附页

F. 服装厂如何管理

服装车间管理

一、均衡生产，调度有序

⒈配合公司,根据厂部下达的生产任务指标，结合本部的生产实力，具体组织生产计划的实施工作。

⒉负责实施上级下达的生产任务指标，贯彻落实致员工。

⒊制定和执行现场作业标准及工艺流程，从而使生产的产品，按照客户的需要进行，保证进度和质量。

⒋实现全面均衡有节奏的同步生产，使最终的生产便于包装及装箱。

二、产品质量控制有力

⒈车间主任接单后，先组织各组现场管理人员，分析该款标准样衣的工艺特点，仔细阅读工艺单的制作要求。

⒉对标准样衣的各个部位协商制定质量标准，制定工艺流程。

⒊新款上线前务必督促有关现场管理员制作产前样、对一线生产员工缝制辅导到位，要求管理人员、质检人员进行巡检和半成品抽检。

⒋严格要求并督促各组员工按工艺标准进行缝制,并及时向业务部门提供大货样。

⒌各款在上线生产前即将生产时，有关现场管理人员应组织车间员工开生产例会或早会，对该款做详细的说明，并将技术部提供的样衣、工艺单及质量标准标准书面通知，公布于众。

⒍车间主任必须组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上，处理于成品之前，以保降低成品的返工率，从而保证产品质量。

三、原辅材料，供应及时

⒈车间主任必需及时追踪正下单的原辅材料，如有需上报解决的问题应及时上报处理。

⒉组织车间各有关人员做好一切产前准备工作：如生产设备的配置，有关人员的调配，有关工具的搭配等。

⒊配合技术部准备好有关需用的定位板、实样板等各类生产前的必备用品，使每款上线，都井井有条，临阵不乱。

四、纪律严明、考核严格

⒈严格执行厂部的各项规章制度，严守管理制度，对违反本厂管理制度人员，视情节轻重，按规章制度有关条款予以处罚。

⒉督促每位员工准时上下班，做好车间有关人员的考勤制度。

⒊对考勤制度做到公正、公平，以理服人，以事实为根据。

五、设备完好，运转正常

⒈督促各组员工负责保养好各自的机台设备，做到“谁使用—谁保管—谁使用”。

⒉督促有关人员定期对生产设备进行检修、调整、维护和保养。

⒊督促各组员工每天上班清洁机台，检查自用设备是否完好，娟异常及时通知维修人员进行维修，以保机台运作正常。

六、安全第一，消除隐患

⒈做好防火、防盗等安全工作，做到安全第一。

⒉做好安全生产消防等方面的宣传工作。

⒊严禁一切易燃品及火种进入生产车间，车间内杜绝吸烟。

⒋车间主任每天下班前需督促有关人员检查车间每个角落，做好安全检查工作。

⒌下班后督促各有关人员关闭好门窗，大门上锁前务必检查各门窗是否有关闭妥当，清理车间所有人员，关闭车间所有电路。

⒍督促每位员工养成人离机关的习惯，并提醒有关人员定期安检。

七、堆放整齐，文明生产

做到：裁片不落地，衣框不乱放;

衣角不掉地，成品不乱堆;

散线不乱抛，断针不乱丢;

补片一换一，辅料次换优;

食物不进车间，杂物不放衣框;

机台保持清洁，场地整洁卫生。

⒈平车、凳子、框子及有关工具、设备定放置，排放整齐，不准随意摆放、挪动或调换。

⒉与生产无关的个人物品(如茶杯、零食等)严禁带入车间。

⒊要求半成品、成品要堆放整齐，不可随意捆绑，不能落地，次品隔离并加以标识，防止机器漏油造成污渍，对不同扎号的半成品或裁片分开，以免造成色差。

⒋保证生产现场的环境卫生清洁，督促有关人员每天打扫生产现场，督促各组员工保持环境卫生。

⒌督促有关人员定期擦洗门窗、现场地面及各生产备用工具。

八、原始记录，齐、准、快、明

⒈做好日常事物记录，车间的人事记录，登记好员工名单，对每单货的投产日期及结束日期、生产员工等做好详细的记录，并妥善保管。

⒉现场管理人员保管好所有的生产资料，每天汇总《生产日报表》、《质检记录》，及各项报告按时上报厂长处。

⒊落实有关呈上的报告及《生产日报表》、《质检记录》是否准确实际和在看板上公示。

⒋每天下班前处理好当天的日常事务。

⒌负责车间生产数量收发一致，及时处理好车间与各有关部门的交接手续。

九、士气高涨，协调一致

⒈带头遵守厂部的各项规章制度，在制度的规则上可以适当加入一些激励机制，以达到充分发挥员工及有关人员的积极性、创造性这个目的，使之为公司更好的服务。

⒉调动车间生产员工的紧迫感，采取有效措施提高生产工作气氛，使生产线员工士气高涨。

⒊协调各班组的生产分配恰到好处。根据有关人员的缝制技术，结合各方面因素，进行合理的工作分配。

⒋督促各组长完成当日的生产计划指标，并保持每当位员工的持续运作。

⒌督促质检员处理完当日交到验收室的成品，填写每日《检验记录》，督促发料员统计好当日发到车间的裁片，汇总、反馈给厂部。

十、服务现场，以理服人

⒈负责及时处理好有关人员出现在生产线上的问题。

⒉在操作过程中，加入适当的感情成分，使员工感觉到大家庭的温暖，为员工解决一些生活上的问题，如住宿、饮食等，使之为公司更好的服务。

⒊操作过程中难免出现各种纠纷，有关人员务必恰当的处理好内部的人际关系，如有无法处理或较为严重的事情，及时反馈到厂部解决，切勿在生产现场与其发生冲突，造成负面影响。

⒋负责维护好本车间的现场生产秩序，使生产有条不紊。

G. 哪位有服装生产管理经验，精细化管理如何操作

不同的服装企业有不同的组织结构、生产形态和目标管理，但其生产过程及工序是基本一致的。服装生产大体上由以下八道主要生产单元和环节组成。

1、服装设计 一般来说，大部分大、中型服装厂都有自己的设计师设计服装款式系列。服装企业的服装设计大致分为两类:一类是成衣设计，根据大多数人的号型比例，制定一套有规律性的尺码，进行大规模生产。设计时，不仅要选择面料、辅料，还要了解服装厂的设备和工人的技术；第二类是时装设计，根据市场流行趋势和时装潮流设计各款服装。

2、纸样设计 当服装的设计样品为客户确认后，下一步就是按照客户的要求绘制不同尺码的纸样。将标准纸样进行放大或缩小的绘图，称为“纸样放码”，又称“推档”。目前，大型的服装厂多采用电脑来完成纸样的放码工作，在不同尺码纸样的基础上，还要制作生产用纸样，并画出排料图。

3、生产准备 生产前的准备工作很多，例如生产所需要的面料、辅料、缝纫线等材料进行必要的检验与测试，材料的预缩和整理，样品、样衣的缝制加工等。

4、裁剪工艺 一般来说，裁剪是服装生产的第一道工序，其内容是把面料、里料及其他材料按排料、划样要求剪切成衣片，还包括排料、辅料、算料、坯布疵点的借裁、套裁、裁剪、验片、编号、捆扎等。

5、缝制工艺 缝制是整个服装加工过程中技术性较强，也较为重要的成衣加工工序。它是按不同的款式要求，通过合理的缝合，把各衣片组合成服装的一个工艺处理过程。所以，如何合理地组织缝制工序，选择缝迹、缝型、机器设备和工具等都十分重要。

6、熨烫工艺 成衣制成后，经过熨烫处理，达到理想的外形，使其造型美观。熨烫一般可分为生产中的熨烫(中烫）和成衣熨烫（大烫）两类。

7、成衣品质控制 成衣品质控制是使产品质量在整个加工过程中得到保证的一项十分必要的措施，是研究产品在加工过程中产生和可能产生的质量问题，并且制定必要的质量检验标准和法规。
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8、后处理 后处理包括包装、储运等内容，是整个生产过程中最后一道工序，操作工按包装工艺要求讲每一件制成并整烫好的服装整理、折叠好，放在胶袋里，然后按装箱单上的数量分配装箱。有时成衣也会吊装发运，将服装吊装在货架上，送到交货地点。

为了使工厂按时交货，赶上销售季节，在分析服装产品的造型结构、工艺加工等特点后，对纸样、样板设计、工艺规格、裁剪工艺、缝纫加工、整烫、包装等各个生产环节制定出标准技术文件，才能生产出保质、保量、成本低并满足消费者.

这些是生产流程，至于管理是，管理者的能力，可以请一个生产车间长，再看多少组，分别多少个组长，管理每个生产步骤，当然，如果有高文化教育的管理者更好，可以灌入企业文化。没有高文化的话，一个字，只要（催）就行了，死命催就能达到生产目标了。

H. 如何控制产品质量问题

如何控制产品质量问题：

一是做到三全，就是全过程,全方位，全员参与控制。要从产品设计开始，一直到产品出售，这个全过程都要控制，而且要对所有员工都进行质量教育，并从制度上约束他们，让他们参与质量管理。

二是设置控制点，也就是那一道工序很重要，就在那一道工序设置一个专职检验点，进行全检。

三是建全质量体系，标准化，规范化。

品控指的是一个从原料把控、生产加工、产品制成、成品检测到成品入库、以及售后质量的跟踪解决等全过程，包括完整的质量控制和管理链。它是对产品制成的质量控制。

主要职责：

品控工作主要是负责生产现场的质量控制 ， 负责生产人员卫生、环境卫生的监督 ， 按生产工艺监督生产人员操作、对不规范的行为予以指正 ，对不合格产品进行控制和处理 ，对采购和库存与原辅料进行监督和检验。