产品思维已死是什么意思

❶ 产品小白，总被leader说没有产品思维、没有互联网思维...哪位大神能帮我解读一下思维问题啊

设计师和产品经理的三把剑：器、术、道。

器：各种原型工具、文档工具（如Photoshop\Sketch\Axure）；
术：流程与方法（如用户研究方法、信息架构）；
道：产品思维与设计思维（如何发现问题、定义问题、分析问题、解决问题）。

很多初学设计师或者初学的设计者不能理解这一点，他们一开始都想到是的学习各种软件，当然这是学生时代的一种思考方式。这些都是你成为真正的设计师和产品经理的第一步。接下来，比如说要开始学各种流程和方法，怎么做用户研究、信息架构、好的图标、画一个好的线框图，这些往往比你在用器（也就是用各种工具）更重要一些。我们以前也面试了一个在培训班里教别人的老师，发现这个老师在做视觉设计时工具用得特别好，但当到他真正开始做设计，要他自己输出一个好的设计时，就不行了。他能看着别人的东西能够做出那种效果，当他原创时就出现了问题。

设计师和产品经理的成长最终都要往上提升。从一开始掌握基本的工具，表达我的设计理念和对产品的定义，把细节的功能模块勾勒出来、图表做出来、流程规划出来和各个部门对接等等都是最初级的。再往下，掌握各种各样先进的流程和方法让我们更有效率。但是，最后一定会往上提升，到了道的层面。要去不断地思考，找到背后的本质，然后遇到同类问题时能站到更高的角度去思考，这个适合对于人的学习能力和长期的积累的考验是特别深的。对于很多专业和行业来说，一些人工作时间越长，看问题的角度会不一样，看问题时可能会高于别人，很多时候别人只看到其中一些点，而他们能看到一个面。这是基于找到这个领域的道。
目标

培养设计思维和产品思维，我们的目标是什么？

我的理解是：首先，要尝试去找到事物背后的本质规律，不仅仅是互联网的产品，在这世界上大多数的事物（从经济、军事、政治等各种领域）都有他背后的规律，就像物理的原理是一样的。我们要从做产品设计、做产品决策时找到其本质规律，这是第一步。第二步，将这些规律运用到新的设计和产品决策中，落实下来。将这两步来回循环决定了你的产品思维和设计思维是否在提升。

比如拿一个视觉设计师来说，同样地都在画一个图标，起初只是为了图标而去画图标，再进一步去理解（比如怎么把它做得好看），有没有什么规律，能放在其他图标上能做得更好看（能否合理表达它的意思），怎么用一套更好的视觉语言来表达，逐渐找到这些规律为将来所用。从事多年设计的设计师大多都有一套自己的方法论，这是他们其中有一部分人善于总结，有一部分还没能完全地概括出它。

在这个过程当中，最终要达到一个什么结果？

当我们找到事物本质规律并将它运用到新的设计中后，我们要培养自己对规律的敏感度，将它培养成自己本能的反应（条件反射）。比如，一个视觉设计师能否看出像素是否对齐，让自己有一双“像素眼”。这对他们来说是一个基本要求，对普通人中的大多数人是做不到的。同样地，一个新媒体的编辑，他对于标题是否受欢迎一样有条件反射。以前各种各样的新闻门户，这些老编辑会纠结十几个字的标题要怎么写才能一下就抓住用户。这个也是需要长期来形成这种感觉的。工程师对于代码一样能形成这样的条件反射，变量名的命名、哪些地方需要计程和封装等等。

作为一个设计师、产品经理在看待这些事情的时候，找出一套方法论、思维点，尽可能地把这些点固化到我们的思考、行为模式当中，转化成我们的本能。当我们在讨论这些事情时，头脑立刻能想象出来这应该是哪个点，应该依据哪些事情做判断并决策，形成了条件反射。这样做产品时，我们更能够找到做设计时的依据和意义，很多人会忽略每一个设计后都应有意义这件事。有些设计师去做时就完全凭主观的感受，而不是尝试通过一些规律和本质来做决策。我觉得后事才是在世界上理性、客观、冷静、有条理地做事情必备的。

我在做什么

大设计：大设计是涵盖产品的各个环节的。

一个产品的环节有：市场、用户、需求、功能、交互、视觉、内容、数据、运营、推广、传播、变现。所有的这些环节都离不开设计，这是所谓的大设计。另外，不管你作为设计师还是产品经理，在思考产品的整个过程当中，不能只盯着一个点、一个熟悉的面，因为一个产品的成败离不开各个层面的努力和交叉。我们要通过设计把这些层面串联起来，在每一个层面中找到设计的思考点，用设计来推动他们向前走。

我这些年的工作中，从最早的在 IBM 里做面对全球 26 种语言的国际化产品到创新工厂的豌豆荚（豌豆荚早期的产品到用户体验都是我来负责）再到最美应用、中间也做了一些千万级以上用户的一些产品。我觉得在整个做产品的过程当中，是能够发现很多环节中贯穿的规律和本质需求的。我就在想我们应该建立一个系统化的设计的思考框架，当我们一想到这些问题时，立刻通过这个框架对应到具体的决策点。这样能让我们在各个环节里融会贯通，并且建立我们的条件反射，重要的是同时培养出我们的本能，这是做这一块的意义。

优秀的设计师和产品经理都应具备深入思考的能力，能够透过现象看到问题的本质，把自己的视野往上提升，除了一开始的看界面、文案、元素到再逐渐看到需求和业务，然后看到商业逻辑甚至看到趋势层面，这是需要长期积累的。另外需要不断扩展自己能力的边界，不要让自己受限。很多设计师很容易把自己框住，我觉得你们还是应该打破自己的舒适区间，来找到更多的更多设计层面上的点逐渐涵盖到自己这里来。还需要T型发展，既有突出点，又有纵深。

基本框架

优先级、临界点、感觉、秩序、系统、杠杆分别涵盖了市场到变现的完整框架。希望大家通过这些点去完善自己的设计思维，将这六点逐步展。

优先级：用户、需求、信息、交互、视觉；
杠杆：标签、红利、链接、节点、背书、驱动、话题、货币化、钩子；
临界点：惯性、门槛、路径依赖、隐喻、正反馈、轨迹、曝光；
系统：耦合度、边界、结构化、洞与填充、奇点、长线与短线、权衡；
感觉：氛围、精致感、体量感、仪式感、安全感、新鲜感、参与感、快；
秩序：一致性、例外、防呆、出错、塑造、信息架构、控制。 来自职Q用户：马先生

❷ 产品化思维

产品思维不是产品经理思维（PS：大多产品狗有时候思路也是一塌糊涂，包括我），为啥想写这个题目？因为经常网上有人提要产品思维、产品思维，可是我搜了一圈没啥讲明白的，同时觉得产品经理工作很普通呀！直到昨天下午和少楠聊到招聘，晚上和包总聊做菜和新媒体创作，才发现原来我经常用一个通用方法论来解决这些问题，那就是“把解决方案当成一个产品交付物来思考”这个就是我认为的产品化思维。

首先我们来看看网络上对产品的定义：

产品是指做为商品提供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。

很多人对产品定义还停留在可视化的部分，所以造成大家经常聊天聊不到一个频道中去。

说通用方法论，其实就是一个基于“需求”的“目标、方法、结果”拆解过程，通过这个框架拆解可以很清楚知道目标和结果的关系，这样就可以及时调整方法来改进结果，说的比较抽象我来还原昨天的例子

先说面试，我从2014年开始面试所有人都问三个标准问题：
1、最近一年最喜欢项目是什么？为什么？
2、这个项目最关键的三个因素是什么？为什么？怎么解决？
3、结果数据变化是什么？为什么？
这三个题目设计初衷就是了解候选人在过往项目中“目标、方法、结果”之间的关系，这三个题基本可以过滤80%候选人，为了避免以后候选人来套路我这里就不公布评判标准了。

再说做菜，大多职场人士晚上回家没太多时间做饭且经常外食，重油盐不健康，那么需求非常明确了就是“快速吃到营养健康晚餐”，那怎么实现？先从食材采购入手，如果控碳，那么粮油米面基本排除，那就是时蔬和肉蛋奶的组合，这个时候下厨房APP的作用就出来了，选好食材和菜谱后，下班时美团买菜和盒马下单，人到家菜也到家，到家后两个灶头同时操作，煮水和切配并行操作（PS：把串行任务合理并行是项目管理基本技能），原来30分钟一顿饭，可以压缩到15分钟做完。

看完上面的描述，发现没有？事情还是那些事情，只是因为目标清晰了，所以通过方法的改进让效率大大提升，这就是产品化思维的好处。

产品本质是解决特定人群需求的“方案”，所以产品化思维核心就是搞明白做事情目的和服务对象并体系化思考。

❸ 产品思维

本书作者的经历几乎都是C端经验，所以更多的C端用户的感知。

用户是一切产品的源头，用户心智是用户需求的根源。

抓取用户心智的方法：

用户画像

用户特征

用户场景

用户心流

用户细分

（目标用户、潜在用户、真是用户、边缘用户；用户生命周期是为了转化用户）

从市场角度

产品价值=新体验-旧体验-迁移成本

从产品平台角度

产品价值=平均创造的用户价值✖覆盖的用户数量

用户体验

可用性：帮助用户解决问题

易用性：用户学习成本

稳定性：异常性

产品落地的核心思维：供给侧能力+迭代思维

互联网产品关键变化：

产品触达成本骤降

认知用户质的飞跃

个性化体验成为课程

生产方式彻底改变

❹ 产品思维之一【第一性原理】

一个人的思维习惯和模式框架决定了其思考力的界限。在产品设计领域，有五种最基础的产品思维框架： 本质思维、相对思维、抽象思维、系统思维以及演化思维。 面对需求问题时，学习并使用这几种思维进行交叉验证，可以大大提升产出方案的质量和效率。

互联网产品从需求分析、战略制定、方案设计、项目执行，到运营推广、数据分析，所有这些环节都需要产品经理深度参与，相应就有多种能力要求。其中 最核心的思维能力是“洞察问题本质的能力”，即“本质思维”，在物理学领域也称作“第一性原理”，也就是“从本源入手，只采用最基本的事实作为依据，然后层层推导，得出最终结论或方案。”

具有本质思维能力的产品经理往往眼光毒辣、直指要害，论述问题时逻辑分明、极具说服力，令人叹服。 进行产品设计就是在构建体系，而只有了解这个体系的本质，才能以最高效的方式完成逆向构建。

心理学家巴甫洛夫做过一个着名的实验：在每次给狗送食物前打开红灯并响起铃声。经过一段时间后，发现只要铃声一响或红灯一亮，不管食槽里有没有食物，狗都会开始分泌唾液。生物学上，这是由“条件反射”引起的。对狗来说，最开始分泌唾液的条件是“看见食物存在”这一基本事实。后来，由于实验者不断地将红灯、铃声这两个事物和食物建立起强关联，在狗的认知里，红灯、铃声渐渐和食物画上了等号。

事实上，条件反射不仅作用于狗或人类的神经系统，也同样潜伏在人们的思维方式里。只不过这种反射形成的时间比较长，往往容易忽略。

二战时期，英国空军规定，后勤部门要用骆驼粪给战机的皮革座椅做保养。骆驼粪恶臭难忍，但由于数量短缺，时常有战机不能及时得到保养，因此这项规定让后勤兵们苦恼不已。有一次，一位参加过一战的老兵前来探望儿子，看见他正用骆驼粪擦拭座椅，便问道：“你们怎么还在用骆驼粪擦皮革？”儿子答道：“我们一直如此，这是规定。”老兵大笑：“当年我们在北非沙漠地区作战，需要骆驼运输物资。可是，部队中很多皮具是用牛皮做的，骆驼闻到味道就会赖着不走。所以就有人想到用骆驼粪擦拭皮具以便盖住牛皮的气味。没想到30年后，这个方法却被沿用到飞机上，真是太可笑了！”

当时间跨度足够长，即使是最聪明的人也难免会犯下类似的错误。

在产品设计领域也有类似案例，美国航天飞机火箭助推器的宽度，竟是由两千多年前两匹马屁股的宽度决定的，这个案例的时间跨度更长。由于火箭助推器在制造完毕后需要用火车运送，因此设计宽度与铁轨的宽度相同，铁轨的宽度因循了早期电车轮距的标准，电车的标准则是沿用马车的轮距标准，马车的轮距是根据过去英国马路的辙迹而来。在整个欧洲，包括英国的长途老路都是由罗马人根据罗马战车的轮距所铺设的，而罗马战车的轮距，其实正是牵引战车的两匹马屁股的宽度。

仔细复盘问题的原因会发现，人们执着于错误做法的依据是：别人都是这么做的，过去都是这么做的。

人类并不比巴甫洛夫的狗强多少，只不过“别人”和“过去的经验”充当了“红灯”和“响铃”。也正是由于时间跨度过长，在心理学上把这样的类似条件反射模式叫作“路径依赖”——不得不承认，这个名字十分形象生动：在某条路上走得太久了，习惯成自然，于是就忘记了最开始为什么要选择走这条路。

所以： 无论看到任何一样东西，要意识到它背后站着无数个设计者，没有“本来就该是那个样子”的产品。大到城市村落的规划、道路交通的设计，小到身边的牙刷、肥皂的设计。所有这些产品背后都有它的设计故事。只有抛开“别人怎么做”“过去怎么做”的禁锢，回归到初始问题进行推导，才有可能获得与众不同的视角。

连环追问法就是不断地追问“为什么”，是实践第一性原理的最佳方式。它有两个好处：①通过对问题的连环追问，能发现表面问题背后的真正问题是什么；②通过对人的连环追问，能弄清楚人们的真正需要是什么。

对问题的追问：

现存的所有行业组织、解决方案、设计模式等，都不是天然就存在于这个世界的。它们都经历了漫长的发展变化，凝聚了前人很多的思考和实践经验。所以，回顾并深入理解这些思考和经验就是产品设计的基础。我们可以试着提出下面的问题来厘清过去设计者的思路并发现新问题：

Q1：他们当时为什么要那样设计？

Q2：这种设计基于当时的何种前提条件？

Q3：所有前提条件直至现在都还保持不变，没有发生任何变化吗？

Q4：随着时间和环境的变化，有引入新的问题吗？

我们要意识到： 这些某种程度上已成定式的思路和经验并不一定是唯一解决路径。尤其随着时间推移、环境变迁、技术变革，解决同一个“元问题”的最佳方案有可能已悄然改变。

抛开“别人”和“过去”这些参照物，才能发现另一种可能。硅谷钢铁侠埃隆·马斯克（Elon Musk）就是“第一性原理”的忠实粉丝，并成功运用它创造了特斯特。

对人的追问：

古希腊哲人苏格拉底就把对人的连环追问法运用得炉火纯青。柏拉图的《理想国》中记载了许多苏格拉底和众人对话的内容。其中不难发现，苏格拉底与人沟通的模式是顺着对方的想法步步深入下去的。 他通过一个又一个的肯定——“Yes”和询问——“Why”，不断探询、确认对方的观点，进而彻底了解到那些隐于源头的想法。 对人运用连环追问法的前提是要发自内心地理解对方，站在对方的立场上鼓励他讲出真实想法。这种提问方法也被称为“助产式”提问法。

产品设计者在工作中也常用这种方法来确认用户的真实需求。在搜集用户反馈时，用户会从自身经历出发提出很多的意见和建议，这时如何理解问题的本质就变得非常重要。

我们往往无法通过连环追问法直接确认用户的本质需求，这就像马车时代的用户不可能提出想要一辆汽车的诉求，而会表达为需要一匹更快的马——事实上用户想要的是更快更舒服地到达目的地。 通过连环追问搜集到的用户反馈质量不同，但它能够帮助你更清晰地看到用户提出某种需要背后的真实动机。 要特别珍视“无法理解用户动机”的情况，因为这往往藏着被忽略掉的某种使用场景。

对QQ同步助手新版本进行设计时，我们尝试将云端保存的通讯录与手机本地通讯录保持一致。但后来发现，有些用户并不想要云端备份的通讯录和本地通讯录一模一样。于是，针对这类用户，我们进行了进一步沟通，大致还原这一沟通过程：

Q1：为什么你认为备份的通讯录和手机里的保持一致是无法接受的呢？

A1：因为我备份就是为了让云端的通讯录尽可能全，不然我干吗要备份？

Q2：好的，我理解你的意思是手机里存的联系人要比云端通讯录更少、更精简，这样用起来才觉得方便，对吗？

A2：是的。

Q3：为什么这样更好用呢？因为通讯录联系人太多了吗？还是出于其他的考虑呢？

A3：是的。我是做大客户销售的。第一，我不希望手机通讯录一打开所有客户资料都能看到；其次，我存的联系人数量很多，但有些人我联系的频率极低，只希望有个备份，不希望他们一直驻留在我手机里。

Q4：好的，你看我这么理解对不对？有一部分通讯录资料你不想让它显示在手机里；但同时，在某些情况下（偶尔）可以快捷地把它们找回来。

A4：是的，想找的时候通过你们软件能看到就行。

通过沟通，我们了解到了用户的真实意图，并将这一特殊情况纳入后续设计之中。 当然，用户的需求并不是都要充分满足的，还涉及到需求取舍的问题。

在全面了解用户需求时，运用第一性原理，站在用户立场上进行追问，往往能获得比较深入的洞察。只有全面地“看到”用户的各种需求，才有可能在此基础上进行抽象和取舍。全面而彻底的“看到”，是通往解决方案的第一步。

如果穿越到2011年，作为微信的产品经理去设计“群”功能，你将如何思考，如何设计？

回到问题的源头，对微信来说，用户为什么需要“群”？回答这个问题之前，可以看看类似产品都是怎么做的。当时，类似具有群功能的产品有：腾讯QQ、阿里旺旺等即时通信产品，有新浪微博、Facebook等社交网络产品，以及诞生不久的Google+。

这里需要澄清，当我们谈到“第一性原理”的运用时，有一种观点认为必须抛弃“类比思维”，也就是不去看同类产品是怎样做的，而直奔自己的设计目标。但在真实的设计过程并非如此，相反的，对前人方案的充分理解是运用“第一性原理”的基础，“拒绝被同类产品的设计影响”和“压根不懂同类产品的设计”是完全不同的两件事。

运用连环追问法厘清过往设计者的思路：

Q1：他们当时依循了怎样的设计规则？

A1：总结主要的设计规则如下：（1）由某个用户进入“群功能”的入口发起创建，生成一个全新的群ID;（2）他把这个ID告诉相关的好友，群ID层层传播，有需要的人可以通过“群功能”入口搜索到这个群ID，加入群；（3）发起人（群主）审核（当时对于是否需要审核机制，不同产品有不同定义，但这点不是最重要的）通过后，申请人进群。

Q2：他们当时为什么要这样设计群？

A2：因为“群”作为一个“联系中心”存在，更像是某种特殊的会议或组织，这种组织一般是为了实现特定功能、提供特定服务而存在的。

Q3：这种设计基于当时的何种前提条件？

A3：前提条件是：用户之间的关系虚拟大于现实，也即：线上好友与线下好友的重合度不高。

Q4：现在所有前提条件都还保持不变，并没有发生变化吗？

A4：发生变化了。由于微信的注册方式以手机为主，并且加好友策略非常谨慎（双向确认），在这样的用户关系链里，现实大于虚拟，也即：线上好友与线下好友的重合度很高。

Q5：随着时间和环境的变化，有引入新的问题吗？

A5：有，用户需要更加贴近真实环境的群社交形式。

通过以上连环追问，就弄清了微信群设计的目标：让用户在网络世界中实现和真实世界一样自然、高效的群体交流。那么，具体该怎么做呢？

作为微信产品经理，依然可以运用第一性原理去整理真实世界里人们的社交群聚关系。通过观察和梳理，你或许能够找到群功能设计的关键：

Q1：真实世界里，群体有哪些特征？

A1：群体存在场景中，人们随着场景的转换接触不同的群体：上午工作时，会因为要讨论问题而聚到一起；中午吃饭时，附近的几个同事聚到一起商量去哪里吃；下班后，几个好友分别联系着一起去踢球，或逛街、看电影。

Q2：它们的人员是固定的吗？

A2：群体具有随机性：在所有场景中，群体参与者并不固定。讨论A项目工作的是一拨，讨论B项目可能又是另一拨；相约活动的好友也不一样，可能今天和这拨人踢球，明天又是另一拨，吃饭或看电影的又是完全不同的另一拨。

Q3：人们认知群体的过程如何？

A3：对群体的认知存在于个体：人们是通过“有甲、乙、丙这些人在这个群里”的认知来识别不同群体的。所以当你想要发起一次聚会，总会先去联系群体中的某一个人或某几个人。

基于这些特征，对比旧产品的设计方式，可以继续追问：

Q4：在真实世界中，群ID是一个自然的东西吗，它的存在是必需的吗？

A4：不是。因为随机性大于固定性，群ID是一个固定的、提前预设的东西。

Q5：人们不会有一个“群”的概念，但事实上确实一直身处群体之中，是吗？

A5：是的。

追问到这里，产品的设计形态已经呼之欲出了。

其实当时并非没有符合以上要求的产品——2011年6月，谷歌推出了社交网络产品Google+。Google+以圈子（Circles，即Google+的“群”）为中心构建了自己的产品体系。它主打的“圈子”群形态不认为“群”是一个辅助的沟通手段，而认为“人们天生就应该属于某个群”“群是人们固有的属性标签”，只不过“在不同的群里，他们的标签不同而已”。Google+确实在尝试一种更加贴合真实社交关系的产品。不过遗憾的是，它的提问并没有继续深入下去。所以，基于这样的理解，“圈子”设计在最初添加好友的时候就要求用户直接把好友拉进某一个“圈子”。

如果继续再问多一个问题，也许Google+就不会做这样的功能设计了：

Q6：当人们想要向一个“群”发起交流也就是说点什么的时候，是先产生说话的动机，还是先联系群体里的所有人？

A6：先产生说话的动机。

所以，Google+那种“先把人拉到定义好的群里”，再等着“什么时候有机会用户会去群里讲话的”产品模式，事实上是很不合理的。

通过运用“第一性原理”的追问，微信群完成了“更贴近用户自然使用方式”的群功能设计。群1.0设计认为“群功能”是中心：所以使用1.0的群时，要跑到“群功能”入口位置去创建，拉人时必须提供群ID，人们也要通过搜索群ID才能进群。用户一直在围着“群功能”打转。而群2.0设计认为“用户”才是中心，至于群功能，让它无形地存在就好。所以没有什么创建的说法，你拉人直接开聊就是了；搜索的时候也是一样，你只需要直接搜某个人就行。常用的、人多的群，人聚好了再取名字以方便查找。

值得警惕的是：并不是所有“定式”都能被优化。如果做设计全都另起炉灶从头来一遍，却不考虑成本问题，就容易走进第一性原理的误区。大多数情况下，成熟的“定式”远比莫名其妙的新点子来得高效。要避免“为颠覆而颠覆”，不要“重复造轮子”。

那么，什么时候应该回归原点，什么时候可以直接使用现成的“轮子”？

最好的办法是时刻保有从源头思考的意识，充分理解过往设计思路和关键环节，关注旧模式的前提是否发生变化、是否存在新的优化空间，快速判断是否存在新的解决方案。 第一性原理是一种从问题源头进行思考的意识，好的设计者能够把这种意识纳入所有思考过程。

有人认为，在大数据时代我们可以不再追究事物之间的因果联系了。因为当影响事件的因素无限多时，想要了解完整的因果关系几乎不可能，耗时耗力还不一定有效。另一方面，随着技术的发展，大数据技术已经可以协助我们预测用户行为。比如，借助大数据可以知道在女装电商网页上展示男装广告的效果会很好，还能知道用户A行为和B行为的关联度极高，但也许这两个行为在常人眼里风马牛不相及。

在这样的时代背景下，我们还需要基于“第一性原理”进行思考吗？看数据不就好了吗？

这里有两个值得思考的点：大数据的基础是海量数据，对于一个产品初创者，在没有可靠的量级数据前提下，直接使用第三方数据做出的判断极有可能是错误的。即使有海量数据作为基础，作为产品设计者，在分析问题时，依然需要保有“第一性原理”的意识。数据能够帮助我们测试模型、发现意料外的事实，但如何使用和定义这些数据现象，又是另一回事。大数据时代，能深刻理解数据并用好、用对的设计者，才是真正的大赢家。

❺ 产品思维与项目思维到底有什么区别

项目思维相当普遍。许多人，特别是软件开发人员，都将职业生涯花在项目和项目管理上。大型组织通常有PMO（ProjectManagementOffice，项目管理办公室）部门。这并不奇怪，因为这种方式已经存在很长时间了。我们人类倾向于从项目的角度来思考需要完成的事情。

项目思维的重点是交付。这可以是特定功能或软件的交付，或者是任何产品的交付，从飞机到房子。因为重点是交付，所以主要的衡量方法都是基于日程和时间表。项目管理特别关注产出（output），如何准确预估时间表，能否按照该时间表来交付指定的产出，成为衡量项目管理好坏的标准。项目管理里的“成功”被定义为，预先制定产品规格，设定一个节点日程表，然后按这个计划完成产品交付。

产品思维采用了一种完全不同的方法。产品思维关注的是结果（outcome），而不是产出。

这是对项目思维方式的一个重大转变。它关注的不是时间表和日期，而是我们想要实现的目标或要完成的工作。因为关注的是结果，所以至少在开始阶段，给交付设置一个时间限制要困难得多。主要是因为我们并不一定知道如何提前完成目标。

对于那些习惯于花很多时间专注项目管理的人来说，这种想法可能是相当大的转变。由于没有定期监控的结构化时间点和日程表，许多传统项目管理人员会对因此带来的不确定性感到不安。

那么，放弃项目时间表而专注于结果，会带来什么好处呢？

首先，它将重点放在我们努力的目标上，而非努力的程度（过程）上。与项目管理只关注完成度不同，它会确保我们不会偏离大方向。所以产品思维的主要好处是能更有效的获得结果。

而项目思维则需要在一开始时就假设，我们已经知道如何去实现预期的结果。根据这个假设，我们创建了一个项目计划和时间表，其中充满了需求和里程碑，然后就开始执行这个计划。如果我们是对的，最初假设的就是正确的解决方案，那么也会得到好的结果。只要按计划完成就行了。

但如果我们一开始就是错呢？如果我们确定的解决方案不能达到希望的结果怎么办？

这就是项目思维让我们陷入各种麻烦的地方。一旦制定了一个计划，要改变它可能是非常困难的，尤其是在大型组织里，想转向和改变计划超级困难。一旦日期确定，大家都同意了一个计划，它就深陷每个人的脑海，尽管我们尽了最大努力去学习和适应，它仍然挥之不去。而如果我们错过了一个日期，就会给团队和企业带来难以置信的问题。

但有了产品思维，我们就能在前进的过程中随时适应。我们不设定日期和里程碑，而是专注于实现结果。如果某件事没有成功，或者客户对某件事反应不佳，我们可以据此调整改进，并继续朝着预期的结果努力，而不会破坏每个人都关注的美好计划。

至关重要的是，当问题出现时（不要自欺欺人，它们总会出现），产品思维让我们能够及时调整，并确保不偏离结果。相反，当问题出现时，如果我们困在项目思维中，仍会把注意力集中在时间表上。我们常常会陷入无休止的会议，试图确定最初的猜测为什么是错误的，以及如何才能回到日程计划上。

这最终会导致工作与生活的平衡被打破、为了进度而牺牲产品和交付质量，因为大家需要集中精力实现最初达成一致的产出（不管这是否仍然是正确的做法）。

我们已经讨论了很多概念，下面来看一些案例。

建造一座房子就是很好的项目例子。我和妻子去年盖了自己的房子。我们经历了选择平面图的整个过程，选择了房子的所有装饰和细节，花了大量的钱。建造开始时，我们的施工经理（他绝对很优秀）给了一个预计的完工日期：大约6个月以后。

显然，这个预估不会完全符合事实，而且经常会出现一些会把日期推迟的因素，但是由于房屋的建造过程可重复性很高，有了明确的输入，一个优秀的建筑经理可以一周又一周地查看计划，并可以确定他们预期完工的时间。

房子完工比计划推迟了1周左右，完全符合我对项目日期的看法。其中一项交易拖延了，因此工程搁置了几天，还导致了一些连锁反应。但没关系。这是在预料之中的。

对于这种类型的建筑工程，非常适用于项目管理。每个人都知道需要做什么，让人们按时完成工作是真正的关键，尤其考虑到不仅仅是我们的房子，而是整个开发过程。

但是这种项目管理在任何地方都有效吗？

并不是。

尽管我们很愿意把软件开发看作是一种类似建筑的过程，但事实并非如此。无论如何努力，清晰定义的计划和工作都不能转化为产品开发。虽然在定义良好的时间表中感觉很舒服，但这不是产品开发的正确方式。

我正在开发的一款产品中，遇到了一个问题。我必须解决它，才能更好的让这个产品扩大受众面，接触到更多的用户。传统的方法是收集需求，确定工作范围，然后开发新功能。但我没有采用这种典型的方法，这让我的同事们都感到意外。

这个产品是面向美术设计专业的学生，有一部分需要他们展示自己的作品。当我理解了这个问题之后，就开始研究解决方案，比如是直接开发新功能，还是集成第三方软件来实现，等等。

在研究过程中，我清楚的意识到，解决方案是改变我们要求学生做的事情，而不是开发任何功能。与其关注展示作品的功能，不如简单的要求学生利用他们想要的任何软件来展示作品。 实现需求的方法并不是只有一种，只有达到目标才是最重要的。 而且，这对每个人都有很大的好处。学生将自己控制他们的作品集，而我们不会被束缚于开发功能或使用特定的软件供应商。

我们永远不会用项目思维来解决这个问题。这个解决方案的产生是因为我关注的是问题和结果（在我们的应用程序上获得更多用户），而不是开发下一个新功能。

这通常是产品思维的结果。它可以在任何时候出现。在上面的例子中，我们避免了不必要的开发工作。但通常可能需要设计几个产品原型来确定可行性。或者可以做少量的开发工作，来了解哪些特性将真正带来想要的结果。无论我们在学习过程的哪个阶段，关键是我们在学习中，而不是预先决定这个过程和遵循项目计划。

那么我们应该怎么做呢？如何保持产品开发的重点？

所有的产品和产品管理都涉及到一定程度的项目管理。我们必须持续推进工作。不幸的是，希望在一个客户或合作伙伴不要求完成日期或承诺的环境里工作是不现实的。

关键是，只有在有充足准备和自信时才能做出承诺。因此， 当我们确认了需要做的事情，并有机会真正理解它需要付出的代价时，才会做出承诺， 而不是在一开始就事先承诺特定的实现计划 。 这通常是在进入工作的冲刺时段。看起来可能有点迟，但正是在此时估算和计划才真正有意义。

MartyCagan在他的书《启示录：打造用户喜爱的产品》中说，这种承诺是“高度诚信的承诺”。我们应该允许团队在承诺之前有时间进行适当的探索和研究。

我们还需要帮助其他人认识到产品思维的好处。很多人要求日期和时间表是有原因的。部分原因是因为旧习惯。但有时对业务和预算是必要的。所以需要理解时间表在这些情况下的作用。如果这有助于产品的销售，我们应该把重点从特定的功能转移到更高的层次。如果是为了管理风险，也许我们需要帮助人们理解， 真正的风险并不是错过一个日期，而是完全错过了我们试图传递的价值。

说到底，产品开发的全部目的就是为用户和客户提供价值。但大多数时候，我们并不知道究竟是什么能带来这样的价值。如果你做年度计划和预算时，认为可以提前一年想出所有正确的解决方案，这是非常不现实的。

项目思维的重点是提前给出解决方案，然后按计划交付，而产品思维关注点在于如何解决问题，所以需要反复试验和调整，寻找对用户价值最大的方案，来保证结果的最优解。项目思维则已经限定了解决方案，后续的行动都是按计划完成它，最终只是能保证实现这个方案，而无法保证问题被正确解决。

产品思维涉及到对不确定性的适应和学习，这可能是相当困难的。但如果我们想要得到正确的结果，而不仅仅是准时的产出，它实际上是唯一的工作方式。

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❻ 什么叫产品思维

产品思维是一种解决问题的综合思维，是进一步把问题解决方案产品化的过程。

我们一般把解决问题又分为发现问题、分析问题、解决问题，把产品化看作是标准化的过程。

所以产品思维可拆为下面4个步骤：

(1)发现问题：指问题是什么

用得最多是“用户思维和数据思维”。

用户思维：是我们最重要的一种思维方式，因为一切产品的起点都是用户获益。你需要把自己看成消费者，在遇到同样的情况时你会做什么样的选择、有什么样的感受。

数据思维：通过数据分析发现问题，是发现问题的重要方式。数据的涨跌和趋势表现，都是业务情况的精确反映。

(2)分析问题：指为什么会产生这个问题

用得最多是“本质思维”。

本质思维：本质思维是一种寻根究底、找出问题根本原因的思维。可借助“5问法”、根源分析法等方法去开展，这里不展开讲，后面另找篇幅再讲。

(3)解决问题：指如何解决这个问题

用得最多是“效率思维”。

效率思维：商业的发展方向，一定是向着更高效率的方向发展。通过提升业务参与某个或多个主体的效率，能大幅提升交易。

(4)产品化：是问题解决方案标准化的过程

标准化：通过归纳提炼，总结共性，最终落地为产品、产品功能、服务或SOP(Standard Operating
Procere标准作业程序)的方式，进行自动化、规模化解决同一类问题。

所以，产品思维可进一步表述为：产品思维是一种解决问题并将解决问题的方案产品化的综合思维。

它通过用户思维、数据思维去发现问题。通过本质思维去分析问题，通过效率思维去解决问题，通过标准化方法将解决问题的方案产品化。

❼ 谈谈你对纸媒已死的看法

纸媒已死可以理解成两种意思：首先报纸从宣传渠道到盈利增长都没有发展空间了。第二种意思我感觉指的是理念，目前纸媒人的思想已死，无法更新了，用传统媒体的运营思维按照新媒体的方式去发展，就是“东施效颦”。新媒体当立只是一个意愿，传统媒体中不同层级的人都在说这句话，但各自所代表的意义不同，无法形成统一的发展方向。

❽ 产品思维和产品是思维是什么

链接：http://pan..com/s/1vCEpjsqLQ36rQV0A4qIyPA

梁宁 产品思维30讲。那么多成功者都在强调的“产品能力”，到底是什么？其实，产品能力是一种人生的底层能力。它能训练你：从混沌的信息中抓住要点、找到机会；整合自己的资源，建设必备的能力；把自己的价值打造成一个产品；获得口碑，让自己更好地生存和发展。拥有它，能让你有一种踩在地上的自信和踏实感。

课程目录：

产品能力是每个人的底层能力

案例:用户体验与结婚教练

同理心训练:怎样理解愉悦与不爽

同理心训练:怎样理解愤怒与恐惧

同理心训练:产品要顺应用户潜意识

认清人的本性,理解角色化生存

.....

❾ 什么是产品思维

成长日课170/365

透过现象看本质，你会发现，所有的产品都是带着解决某个问题的能力而产生的。

画家解决了人们想要再现某个画面的问题，于是绘画能力成为了一个产品；

照相机帮人们解决了如何才能留住人生中某个时刻的真实画面的问题，于是照相机成为了一个产品；

摄相机帮人们解决了如何才能将声音、动态真实再现的问题，于是摄相机成为了一个产品；

电脑则帮人们解决了播放、保存、传递这些资料的问题，于是电脑成为了一个产品；

最后，手机帮人们解决了如何随时随地都可以记录保存画面、声音，且随时可以传递的问题，于是手机成为了一个产品。

看看，每一个产品的诞生都是在更好的解决问题。

那么什么是产品思维？我认为，从发现问题到想到到如何解决问题的过程，就是产品思维。

完整的产品思维包括：发现问题、搜集数据、分析整理、思考解决方法、探索研究、实践验证，总结归纳，直至成功解决问题。

问题被解决的那一刻，就是产品诞生的时刻，也是一次产品思维完整践行的过程。

❿ 营销思维，产品思维，用户思维有什么不同

答复：如何在营销策划中进行组合整合思维？
（1）、在营销战略决策过程中研究市场营销策略为4步原则：
1.立刻改革策略，2.逐步放弃策略，
3.自然淘汰策略，4.集中策略。
（2）、在研究市场营销战略中进行整合与组合思维其方法为4步提取方法：
1.产品属性列举法，2.强行关系法，
3.调查法，4.头脑风暴法。
（3）、在研究市场营销其产品层次为不同4个类别产品：
1.核心产品，2.形式产品，3.延伸产品，
4.附加产品。
（4）、在研究市场营销战略决策组合类其产品的层级为5不同类别形式产品：
1.需求族，2.产品族，3.产品种类，4.产品类型，5.产品项目。
（5）、在市场营销战略层次中以研究产品组合思维策略为3步其原则：
1.拓展产品组合，2.缩减产品组合，
3.产品延伸策略。
个人总结分析：
作为市场营销管理人员的战略决策层，以提高产品市场的创新活力，以提升组合产品的创新驱动其核心技术的生产力为发展领域，以全方面为产品的品种其种类以打造产品的延伸品牌策略，以研究团队不断探索新产品调研的路径，以不断研发新产品技术革新的核心力量，以全力为拓展新产品的销售渠道打好坚实的基础，以发展现代高科技领域的新概念营销产品的途径，以全心全力为市场产品份额其品牌打好良好的基石。
谢谢！