Ⅰ 真正的商界大佬：在大陆捐4200所小学，郭台铭曾三次向他下跪
有这样一个人，他白手起家创造了台塑集团，在台湾 有着“经营之神”的美誉 ；他只有小学毕业的水平，创业基金只有借来的200元，却成为台湾前首富；他与李嘉诚、陈比新齐名，被誉为世界华人三大巨富；他赢得众多人的尊敬和爱戴，郭台铭曾三次向他下跪。他就是 “前无古人、后无来者的台湾工业之父”——王永庆。
王永庆祖上是内陆人 ，他的曾祖父王天来是在清朝道光年间从福建到台北新店避难的， 到台湾后的王家人以种茶为生 ，经过王家两代人的打拼，逐渐成了当地比较富裕的家庭。 王天来有六个儿子， 其中王添泉是王天来的第四个儿子， 他聪明好学，开办私塾，以教学为业，深得王天来喜爱。
待王添泉成年之后，娶妻苏好，生下三男一女，其中第二个儿子王长庚就是王永庆的父亲，王长庚体弱多病， 常年卧床修养， 王永庆于是小小年纪边和母亲承担起了养家的重任。虽然祖父王添泉是私塾先生，博学多才，但王永庆并不算是个“文化人”， 15岁才小学毕业的王永庆离开了家乡，决定自己出去历练一番。
王永庆首先来到台湾嘉义一家米店做学徒，学到一定经验之后，第二年王永庆 便开始用借来的两百块钱“创业基金”自己开了一家米店 。但是王永庆米店的生意并不好，根本和其他米店够不成竞争关系， 于是16岁的王永庆决定上门推销自己的大米。
王永庆挨家挨户推销大米，还免费帮人家刷洗米缸， 让别人都不好意思不买他的米。 王永庆不仅服务认真，对大米的质量也很较真。一般米店卖的大米都有小沙子之类的，而王永庆每次都会把小沙子挑干净再出售，虽然麻烦了点，但的确有效， 王永庆的米店一点点积攒了人气，来买米的回头客也越来越多。
王永庆热心的服务、踏实的态度和行之有效的经营之道使他的米店生意越做越大， 后来他又开了一家碾米厂，还积累了一定的资金，为他后续转型发展提供了最初的资金来源。
抗战胜利后，台湾经济迅速发展， 王永庆觉得建筑行业前景广阔、利润丰厚 ，比买米赚的更多，于是开始经营木材生意，果然赚了很多。但是竞争激烈，经营的人越来越多，此行业的商家也赚的越来越少，于是王永庆 毅然决然的退出了木材行业 。
台湾发展到一定程度， 对纺织、水泥和塑胶这些工业的需求越来越多， 人们普遍认为台湾的塑胶产品再怎么发展也比不过日本的塑胶产业，所以都不愿意从事这个行业。但是王永庆却从里面嗅到了商机，并 用积累的财富投资到了台湾的塑胶行业 ，他的朋友都认为他是想钱想疯了，这个行业前景太窄，一定会赔，但王永庆却不以为然，他坚持自己的决定不会错。
其实， 王永庆这个决定并非铤而走险，而且经过了严格的调研和分析， 甚至还去了日本实地考察了当地的塑胶行业后才做的决定。 后来他和赵廷箴合作创办了台湾首个塑胶公司， 但是发展并不顺利，第一批的100多吨塑胶产品其中有80吨都滞销了，有的投资人认为台湾塑胶行业没前途， 于是退出了塑胶市场， 还有一些碍于王永庆的面子仍在静观其变。
按理说销路不好就要减少生产，但王永庆又做了一个大胆的决定，他让公司扩大生产，这一决定让他的合伙人惊慌失措，但 王永庆认准了的事就不会改变 ，于是其他合伙人也都纷纷退出，但 王永庆并没有退缩 ，他变卖家产买下公司全部产权，把公司变为他一人独大的企业。他认为塑胶产品销量低是因为价格高， 只有产量多价格降了下去， 销量才能上来，所以他才下令多生产，后来的事实证明他是对的。
第二年， 他又投资成立了塑胶产品的加工厂 ，也就是着名的南亚塑胶工厂。随着产品价格的降低，他的塑胶产品卖的越来越多，越来越快，收益持续上升，王永庆也赚的盆满钵盈，后来 他的公司也成了全球最大的PVC塑胶粉粒生产企业。
王永庆旗下的台塑集团包括这个行业整个产业链，下辖9个公司、员工总数超7万，早已 成为台湾企业的龙头老大 ，他也顺理成章的 登上了《福布斯》全球顶级富人榜。 2002年，奋斗了半辈子的王永庆宣布退休，但仍然是整个集团的舵手与精神领袖，他的成功离不开他的经营之道，被郭台铭称为“前无古人、后无来者的台湾工业之父”。
退休后的王永庆热衷于公益事业，他祖上是内陆人，所以他对大陆也有着深厚的感情， 他曾经说要在大陆贫困地区援建一万所小学 ，这个项目至今仍在继续，截至目前， 所兴建的小学已经超过了4200所！ 此外，他还在大陆设立以他父亲名字命名的“长庚奖学金”，使不少贫苦好学的学生能够身受其惠。
除此之外，他还做过很多公益事业，比如在四川汶川地震时， 他捐赠一亿元支援灾区 。他还设立了“王长庚 社会 福利基金公益信托”、“王詹样 社会 福利基金公益信托”，从事 社会 慈善事业，到目前 这两个公益信托已累积信托资金规模逾一百亿元 。
公益大王王永庆去世后，前来追悼的人数不胜数，其中还有一位非常着名的商界政界大佬—— 富士康创始人郭台铭 ，王永庆一直都是郭台铭的榜样，郭台铭非常崇敬王永庆，并多次给予他至高评价，虽然两人关系并不算密切。 在王永庆的追悼会上，郭台铭三跪王永庆， 哭的十分伤心。
王永庆之所以能够成功，是因为 他坚韧不拔的性格和毅力 ；王永庆之所以能够受人尊敬，是因为 他不计名利、为人低调、热衷公益 。总之，他身上有很多闪光点值得我们认真学习。
文/映真
Ⅱ 哪个品牌的石膏线好石膏线的选购要点
对于进行家庭装修的朋友来说，对居室的空间效果都是非常重视的，希望通过一些造型设计来提升居室居住的舒适感。而在居室造型中是离不开石膏和石膏线的使用，作为一种主要的产品，石膏线的品牌有很多，下面我们来看看哪个品牌的石膏线好，以及石膏线选购要点。
对于进行家庭 装修 的朋友来说，对居室的空间效果都是非常重视的，希望通过一些造型设计来提升居室居住的舒适感。而在居室造型中是离不开石膏和石膏线的使用，作为一种主要的产品，石膏线的品牌有很多，下面我们来看看哪个品牌的石膏线好，以及石膏线的选购要点。
哪个品牌的石膏线好
1、金鼎石膏线：河南拜尔石膏板有限公司，为(台塑集团)孟津华阳电厂 配套 而组建的公司，中高档 纸面石膏板 生产企业，集石膏板、石膏线等产品的研发、生产和销售为一体的企业。专注于石膏材料、GRG高强石膏系列产品生产、销售的企业。
2、太平洋石膏线：北京泛太成远装饰材料有限公司，集石膏装饰制品的研发、生产、和销售为一体的企业，拥有众多建筑装饰公司、设计方、工程甲方、建材经销商、出口贸易商等客户客商。
3、腾远石膏线：临沂华美石膏建材有限公司，集设计、 雕塑 、模具制作为一体专业生产各种石膏制品的企业，具有十几年的生产历史、技术力量雄厚，产品质量达到国际一流水平。
4、中艺石膏线：山东中艺石膏装饰制品有限公司，中国石膏线领域竞争力企业，专业生产壁饰、灯盘、 罗马柱 、梁托等石膏装饰制品的企业，产品表面光滑、花纹清晰、立体感强、施工性能好。
5、珂琪石膏线：南京珂琪石膏装饰有限公司，中国石膏装饰领域颇具影响力的企业，专业从事模具开发，生产、设计、生产、安装一条龙服务，专门承接酒店宾馆 别墅 等大型工程的企业。
6、银桥石膏线：上海银桥装饰材料有限公司，浙江省重点工程指定名优产品，江苏市场公认名优产品，上海市绿色建材推荐产品，国内石膏线行业规模大、品种全的企业之一，参与石膏线行业国家标准制定。
石膏线的选购要点
1、看图案花纹的深浅。在安装完毕后，还需要经表面的刷漆处理，由于其属于浮雕性质，表面的涂料占有一定的厚度，如果浮雕花纹的凹凸小于10mm，那么装饰出来的效果很难有立体感，就好似一块平板，从而失去了安装石膏线的意义。
2、看表面的光洁度。由于安装石膏线后，在刷漆时不能再进行打磨等处理，因此对表面光洁度的要求较高。只有表面细腻、手感光滑的石膏线在安装刷漆后，才会有好的装饰效果。如果表面粗糙、不光滑，安装刷漆后就会给人一种粗糙、破旧的感觉。
3、看产品厚薄。石膏属于气密性胶凝材料，因此石膏线必须具有一定的厚度，才能保证其分子间的亲和力达到规范程度，从而保证其有一定的使用年限和在使用期内的完整、安全。如果石膏线太薄，不仅使用年限短，而且容易存在安全隐患。
上面我们对几个石膏线的品牌做了了解，市场上石膏线的品牌有很多，要说哪个品牌的石膏线好，确实也有难度，因为石膏线的生产技术并不复杂，质量上也都差不多，很难比出高低。大家只要掌握了石膏线的选购要点，那么基本可以买到合格的石膏线产品。
Ⅲ 台塑集团介绍(1)
发表时间：2007-11-08 16：58：34
台塑集团
王永庆与王永在兄弟建立的台塑集团是台湾最大的民营制造业集团，旗下有30多家分公司与海外公司，在台湾石化界及整个企业界具有举足轻重的地位。王永庆更是世界“塑胶大王”。王永庆不仅在台湾已经建立了庞大的家族事业及正在台湾投资3000亿元台币兴建跨世纪的“六轻”工程，还在美国投资数10亿美元，建立了庞大的石化工业基础。王氏家族人员众多，儿子、女儿、儿媳与女婿计数十人，位居家族事业要津。王家尽管未有人在政坛任职，但政商关系良好，对台湾经济与政治都有不可忽视的影响力，是台湾新兴大家族的典型代表。
台塑集团王永庆家族是战后新兴的大家族之一，家族人员众多，几乎全在家族相关企业任职与发展。尽管王家未有人从政，但王永庆长期以来是工商界的龙头，在台湾工商界与社会上具有很高的地位与威望，使得王家对政界也深具影响，并有着良好的政商关系。
台塑集团简介
台塑集团是台湾最大的工业集团，第二大民营集团，也是世界最大的石化企业之一，共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。
台塑企业于1954年创立台湾塑胶公司。1957年PVC粉工厂开始生产，日产近4吨，每月约生产100吨PVC粉，是当时世界上规模最小的PVC
粉工厂。当时由于产量少，成本偏高，加之缺乏下游加工客户，产品堆积如山，严重滞销，进退维谷。从1957年3月试产至同年12月，竟然连
1公斤塑胶粉都没卖出去。10个月，整整1000吨塑胶粉，完完整整、一斤不少地存放在仓库里。
产品卖不出去，打开销路是当务之急，台塑经过再三思考，最后决定通过大幅度增加产量，来降低单位成本，同时新建加工厂消化PVC粉，再以加工品拓展外销。通过以上举措，PVC粉产量由每日4吨增加至40吨。台塑的第二期扩建于1960年顺利完成，PVC粉每月产量激增至1200吨，成本果然大幅度降低，从而具备了向海外市场竞争的条件。
扩大产量，在降低成本提高竞争优势的同时，产生了另外一个问题——产品消化问题。王永庆在调查中发现：加工PVC粉的下游厂台南的第一化学厂和三重埔的永丰化学厂在把塑胶粉加工成塑胶以及再加工成玻璃皮、玻璃布后，竟然将售价提高至成本的一倍以上。王永庆游说两家加工厂降价以扩大客源，这样可以消化更多的塑胶粉，但无功而返，王永庆既失望又焦急。无奈之下，王永庆决定自己设立加工厂。
1958年，王永庆在着手进行第二期扩建计划的同时，成立了南亚塑胶公司，南亚公司从事PVC管、胶皮、胶布等塑胶二次加工的生产，随后为了消化南亚的二次加工品又成立新东公司生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、吹气玩具等三次加工产品，缔造了举世无匹的三次加工体系。在此种策略运用下，总算解开了PVC粉滞销的困境。
虽然，王永庆强调设立南亚厂，是在台塑的产品大量积压、而对手不合作、实在没有其他好办法而不得已情况下才被动选择的下策。但是，当初王永庆的下策，却是一种有效率的“垂直”策略。
经过两次扩建增大产量降低成本，以及通过建立加工体系消化产品的多元化经营策略使台湾塑胶公司摆脱困境，大步发展。鉴于此成功事例，台塑企业持续不断地进行多元化发展。台塑企业于1965年设立台化公司，利用山上伐木所砍除而废弃的枝梢材及小径木作为原料生产嫘萦棉、纱、布及成衣，正式跨入纺织业。南亚公司继于1967年设厂生产聚酯棉，台塑亦于同年设厂生产亚克力棉，台化又于1974年设厂生产耐隆纤维及布。为提高附加价值及提供下游客户更完善的服务，并设立规模庞大的染整厂，台塑集团是台湾唯一能同时生产四种纺织用纤维且提供染整加工的企业，也是世界最大的纤维生产厂商之一。
台塑企业鉴于岛内上游石化基本原料长期供应不足，自给率仅达38%，以致依赖进口往往被迫购买较贵之原料，降低对外竞争力。因此台塑企业为缓解石化基本原料短缺的困境，于是提出六轻计划，并于1987年获台湾当局核准。台塑石化公司配合六轻计划于1993年成立，负责兴建炼油厂、轻油裂解厂、汽电共生厂等业务，而轻油裂解厂，汽电共生厂的第一期工程已分别于2000年初及1998年底完工生产。
台塑企业经过四十多年的努力发展，目前一共拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等二十余家关系企业，分别在台湾、美国、中国大陆及印尼都设有工厂。此外并拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾地区最大的私营企业之一。
台塑成功之道——台塑管理模式
台塑之所以能够成功，关键在于台塑集团的缔造者，在台湾被称为“经营之神”的王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克，战无不胜，极其完善的“台塑管理模式”。
什么是“台塑管理模式”？王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。王水庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。
台塑集团管理机制的发展过程大致是这样的：在1967年以前，当时集团主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团主要由领导人王永庆来主导监督与协调，并无正式的集团管理制度与组织。到了1968年，此时集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，需要建立较正式的协商与管理制度，台塑成立集团总管理处来对子公司进行监督、控制并提供专业服务。
1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，管理又未能走上轨道，造成连年亏损。但是这一切，外界并不了解。王永庆让其弟弟王永在前往台化进行整顿。
王永在经调查发现：台化生产化纤毛毯所用的是缧萦棉，生产缧萦棉的原料是来自山区林场的枝梢残材。从原料到成品，分别成立十几个工厂。每个工厂负责一道工序，厂与厂之间衔接紧密，连续性强。本来，这种生产方式非常符合大生产的要求，但是，由于各厂都没有独立计算成本，对于上一道工序的产品，不论成本高与低，质量好与坏，统统照单全收，于是成本层层累积转移，造成了公司亏损累累。没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任，导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。
王永在了解情况时，各厂的主管都坚持说自己单位是赚钱的，气得王永在冲着那些主管说：“大家都说赚钱，事实上公司在亏钱，难道钱是我拿去了？”王永在急得不知从何下手。
为此，王永庆把有着多年会计经验的伍朝煌从南亚会计处调至台化会计处，负责建立“责任中心”制度。“责任中心”制度即“利润中心”制度，也就是发挥会计功能，为各单位核算成本。
伍朝煌带领台化会计处的职员，用了整整3个月时间，为各厂核算了盈亏情况。伍朝煌把结果制成报表，在报表中，盈利的厂用黑字，亏损的厂用红字。结果自然是红多黑少。
报表完成，王永在马上打电话把亏损厂的厂长训了一顿。由于当时各厂厂长以及事业部门的经理都未得到有关资料，虽然挨了王总经理的训，还茫然不知何故。
此后，各单位的主管厂长纷纷主动去了解会计资料的来龙去脉，对于本厂的成本给予高度的重视。红字的单位千方百计降低成本，力求把红字改成黑字；黑字的单位则再接再厉，再求进步。一时间，台化出现了你追我赶，热火朝天的气象。不到几个月的时间，台化业绩就扭亏为盈。
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