产品经理容易掉哪些坑

1. 产品经理必读｜如何跳出不断加需求的坑

上周二，刚去到公司，客户就找上门，说希望加一个筛选某个员工业绩的功能。类似这样的事情不知道发生了多少次，每个客户都有一大堆自己想要的需求，那作为产品经理，应该如何去处理呢？

一、为何会有加需求？

加需求，顾名思义，就是加东西。每个客户/市场部/运营部等都会出于自己的角度，让自己的使用起来更爽，于是会提出各种各种的需求。 随着时间、场景的转变，需求永远都是源源不断的，永无终止之日。

二、不断加需求的弊端

或许有些朋友会说，有人提出需求不好吗？这样就不用产品经理自己苦苦寻找，猜测了，直接获取真实使用产品的用户提出的需求，设计出来的产品（功能）肯定是他们想要的，这时候就不用担心他们不使用你的产品了。是的，这话听起来没错，先让我们看一下正常情况产品的诞生流程是怎么样的：

（产品诞生流程）

正常情况下，有了产品V1.0，然后不断加新增需求，最后得到我们想要的产品终稿。非常成功的例子，非常理想的状态，但买家秀终归不是卖家秀！

下面再来看看买家秀的产品诞生流程，特别是遇到客户等不断加需求的情况。

（买家秀的产品诞生流程）

很明显， 该图已经表明，最后得出的产品是客户1、2、3的合并版本，并非自己原来想要，也不是每一个客户原来想要。如果幸运的话，客户也许不会介意，表示收货，但如果运气没那么好，就惨了，客户表示不收货（皓皓就试过掉进里面），这是其一。 其二，因为不断加需求，没有时间去优化现有产品， 导致产品质量越来越差， 这也是很多小公司都会遇到的问题。

既然不断加需求，会导致如此结果，应该怎么去防范呢？

三、界定产品边界

归根到底，这确实是产品经理的问题，因为产品经理不断加需求，到时产品很庞大，最后变成一个综合体。 很多产品朋友或者都想过，这个那个需求不做的，但是呢又找不到很好的理由去说服老板等原因，最后还是加了进去。 这再也正常不过了，毕竟产品是新做的，不存在所谓的数据分析，所以千万别指望说通过数据来说服老板不做，既然没有数据，我们就得说原则！

所以， 产品经理跳出不断加需求这个坑，就得讲原则，也就是界定产品边界！

界定产品边界，也就是说首先给自己的产品画了一个圈，告诉老板/客户，我们所做的东西就是这个圈的范围内，如果需求超出了，我们就不做了。这样一来，我们就不用每天都得出来有的没的需求，每天疲命于完成各种需求，最后导致产品六不像！

四、如何界定产品边界？

第一步：确定产品满足的行业领域（必须细分精确）；

第二步：确定产品所在行业位置，是上游，还是下游；

第三步：确定产品的定位，是做平台，还是做工具。

下面，皓皓就用自己以前所做的一个产品举个例子，帮助大家理解。

皓皓以前做的是一款移动医疗产品，因为产品的边界没有划分好，最后成了一款集合医患轻问诊、患者管理、购药、自媒体、2B的科室管理工具、问答社区、资讯功能于一身的平台产品。

假如我们有幸，从头开始……

第一步：确定产品满足的行业领域

既然是做医疗，那就是医疗行业，但这是结合移动互联网，于是我们的行业就是移动医疗行业，但移动医疗行业太大了，有问诊，有购药，有资讯……五花八门，所以我们得精确，缩小。按照目前的观察来看，购药、资讯传播相对还有市场，那我们就从这2个选定一个吧。购药需要大量拍照，毕竟是政府管控很严的一个领域，那皓皓就选择资讯。

第二步：确定产品所在行业位置，是上游，还是下游

资讯，范围也很大，比如有医生和医生之间的，医生和患者之间，仅仅是针对患者的。那这个时候，我们就得确定自己产品所处的行业位置了。患者，是很热衷于看这些保健类的知识，但是一般不肯付费，我们做植入广告也不行。那医生和医生之间呢？还是有点希望的，毕竟目前很多三四线医院的人都会不断去进修的，很多小医生还是很渴望学习的，倘若可以让医生大咖来叫其他小咖，估计也能繁荣。医患之间，皓皓觉得更有看到，现在有几个患者不相信医生呢，毕竟保命要紧呀，所以很多患者还是很相信医生。这里又有2个选择，就让皓皓任性一次，选择医患之间吧，处于中间偏下游的位置。

（按照药物流向划分）

第三步：确定产品的定位

作为医患之间的咨询，也就是有医生发布资讯，患者去查看，药商可以植入广告。这样看来，平台型明显比工具型要好，于是产品定位就是平台型。

把这三步串联起来就是： 做移动医疗行业中，医患资讯的平台型产品。 产品的基础定位有了，产品的边界也就确定了，这时候就可以有目的的加需求啦！

2. 金融行业优秀的产品经理是怎样的需要哪些能力和特质

1、能真正全面理解需求，尤其是领导提出的需求。证券行业或者说广义金融行业领导都不是互联网出身，需求往往是从营销或管理上的一个想法出发直接跳跃到“如何做”，产品经理如果从字面理解需求并且和领导或相关同事简单确认就直接开干，很容易让产品掉坑。需要产品经理：

1）理解领导提出需求的出发点

2）熟悉业务，能把相关的业务逻辑甚至管理上涉及的问题都想清楚

3）想到这块业务后续可能的发展和变化

初入行时个人就有一些这方面的教训，业务领导提出需求后就刷刷做好了需求说明书和原型，部门相关人员开会审议没问题喊技术部开搞。最后做出来的产品直接就没能上线。

2、有一定知识面。证券行业往往没有非常专业、配置齐全的互联网产品团队，一些环节依赖外包，所以产品经理对运营、交互、设计最好都懂点。起码别人给个设计稿能看出好坏，能避开一些交互上的坑，能知道哪些运营数据值得关注。

3、协调资源。@李晓明 在他的回答里已经说的很好。一方面要协调技术资源，让自身利益和产品KPI没啥关系的技术人员愿意为产品出力。另一方面要让领导理解为啥要砍需求，为啥有的东西做不了，两方面都是挑战。

4、能持续学习提高。比如考个CFA证书提高；每天耐下性子自己看业务或互联网产品方面的书。

3. 坑爹的产品经理，怎么就这么坑

产品经理（Proct manager，简称为 PM，也称产品企划）是指在公司中，针对某一项或是某一类的产品进行规划和管理的人，主要负责产品的需求分析，研发、制造、营销、渠道等工作。一般来说，产品经理是负责并保证高质量的产品按时完成和发布的专职管理人员。他的任务包括倾听用户需求；负责产品功能的定义、规划和设计；做各种复杂决策，保证开发队伍顺利开展工作及跟踪错误等，总之，产品经理全权负责产品的最终完成。

简单点就产品经理就是收集分析用户需求，写MRD，然后根据需求来策划产品功能，画产品原型、编写PRD等文档，同时也要负责产品的项目进度，与产品设计师、交互设计师、技术开发人员做沟通。

跟去年上半年相比，IT行业的产品经理的职位需求同比增长了50%。去年上半年平均每天在线的职位发布有5088个，今年上半年是7788个。在线职位的增长体现了企业在这方面的需求。互联网的职位需求状况呈现一个橄榄球的形状，产品经理是属于中间偏上的。北京一家网络技术公司10月22日发布了产品经理的职位招聘，在一个月内收到了103个申请；京东商城11月22日发布的产品经理职位，一天之内收到了32位在线申请者。这些其实都算是比较热的。所以说前途可见无限。

另外关于产品经理的薪资，如果是一般的产品专员，年薪范围是3万到14万，平均年薪是8万；产品主管在5万到24万之间，平均年薪是10万，产品经理是8万到40万，平均年薪为15万；产品总监在20万到40万，平均年薪20万。

IT和互联网行业在快速发展，对人才的需求量也会变大。现在大家都强调用户体验，所以产品经理相比行业内的其他职位，增长是最快的。前景很不错，但同时竞争也很激烈，因为它的要求比较高。大部分都会要求你有3年以上相关工作经验，需要懂得设计、用户体验、市场调研、数据分析，研发之后还要能够去做市场推广，是一个综合能力的体现。

4. 产品经理的门槛与天花板

身为一名北漂青年，小木本着生命不息、折腾不止的原则，从UI设计到俩短腿一跨，迈进产品经理的大门...

时间一晃，岁岁年年。陪小木成长的，除了占据大半床头的娃娃布偶，就只剩镜中黑眼圈上渐起的细纹——真个是惨绝人寰！

“产品经理就是个画PRD的？”

“当初誓不当螺丝钉的旦旦，如今实现了吗？”

“为什么，别人能成为香孛孛，被各家竞抢？”

从初入门时的天真，到如今的水深火热，小木常常长叹三连，今个儿就斗胆上言，好好说道小木眼中的产品经理，究竟几何。

 01 | 敲门砖与入场券  

“什么是产品经理？产品经理要有哪些技能？每天的工作内容是什么？”

“产品经理就是把需求提炼出来，然后通过流程图、原型做出PRD，拿去给技术宣讲，再跟进开发然后上线，推进这么一个0到1流程的人！”

2018年盛夏，在各家单位任满三年的小木和闺蜜都想换个节奏不一样的工作，于是凑起来一合计，把眼光瞄向了和各自岗位都沾点边的产品经理——

“虽然我这几年任的UI职，但同时负责了项目的原型、流程图、开发文档，欠的主要是技术知识和跟进开发上线的经验。”

“这几年我主要负Python开发，和技术们交流问题不大，平时我们项目经理有让我协同过他的工作，所以跟进上线这块我也不陌生，现在就差没用墨刀画过原型。”

结合网上的一些入门文章，我们当时乐观地认为跨岗难度不大，并不清楚自己对“产品经理”的认知，还只停留在它的初级阶段。拿这点理解和还欠火候的经验出去竞争，一比不了真正有实战的老手，二敌不过刚毕业雕塑性强的年轻人。

不过也幸好我们没有这层竞争意识，所以不知者无畏，我们学习、去面试、失败后互相分享经验、再面试、再失败、再修正简历……断续过了两个月，终于在10月中旬前后拿到Offer。

“原来产品经理门槛这么高了。” 

“是啊，我现在终于知道当初为什么被拒了，面试回答的都是啥啊，太照搬理论知识了！真正的理解应该是从经验中得来的。”

入职后，每隔一段时间，我们对产品经理的理解都会有新一层的认知。我们会不时以过去莽撞为乐，尤其会笑当时怎么敢在不了解这个岗位的饱和状态下，就直接裸了辞......

转岗本身就有成本，2017年往前的红利时代，基础产品的需求量大，而画原型和技术交流的经验能从实战中得来，所以转岗的成本还不算高。可在红利消失、商业变现为目标导向的2018年，成本就水涨船高了。

2018年后的产品岗位，早已不能只有推进项目上线这么一个能力，你要会看数据、会窥人性、会玩运营，如果你能再结合内外环境，为公司带来正向的商业变现，We want you!

而这样的全能人才，不会凭空出世，TA得经过多年砥砺才可能化成珍珠。也就是说，这样的人才，很可能是从最早进到产品岗位的那批人中出来的。留给后面入局的人的饼，只会越来越小。

当然，机会变少，毕竟也还是有。如果你在足够了解行业风向的前提下，仍愿修炼本领，成为需求方需要的人才，并最终获得了入场券，那么恭喜你！成功开启下一轮的升级打怪！

02 | 死胡同与进阶路

初入产品的头半年，小木如同刘姥姥进大观园般，事事都觉新鲜，也事事都觉慌张，一直在担心出的原型和流程图不合逻辑，会被领导、技术、甚至是用户喷。

瓦伦达效应说，越在意的，越容易失去。正是这种患得患失，让小木无法关注事情本身，不知道其实活用一些方法论后再去执行，心里就有谱多了。举个栗子，你得到需求后，先了解其如下几个背景——

为什么要做？谁提的需求？

目标用户多广？他们真正的痛点在哪？不做会如何？

有没有合适的解决方案，让更多人得益？

公司为此要动哪些资源？成本多大？

What、why、where、when、who，多问自己几个为什么，你思路会变得清晰，会清楚凡事没有绝对的对错，主要看当下什么最重要，所以每一次新的权衡，你能八九不离十地预测到其未来走向，等到真正面对风雨时，你告诉自己——

“尽管条条大路都能通罗马，但不是所有的路，都是平坦顺畅的。”

每个人都希望自己的解决方案是完美的，而且最好还能快速上线。而现实各种Bug会如依萍去跟她爸要钱时的那场大雨，瓢泼打到你脸上，“没有绝对的完美，趋近于完美的方案，需要打磨。”

需要在你前期预测风险，需要面向目标用户，在实战中经受历炼。而咱们的用户千千面面，各有个性，众口怎会好调？

入了产品岗的你，切莫死心眼，建议先端平了心态，清醒地有层觉悟，“坑不可能没有，我们一要给前人补，二得尽量少给后人挖个大的。”

 03 | 天花板与不知足 

亲爱的同行，如果你掌握了基础产品的本领，也拥有了产品人的乐观心态，你一定不想止步于此，你还想磨（SHENG）炼（ZHI）自（JIA）己（XIN），走上人生巅峰。那么产品岗的天花板在哪呢？

你一定听过圈里很流行的一句话，“不想当CEO的产品经理不是一个好的产品经理”，其实这句话已经概括了产品岗的发展趋势。

它不是真要你开始创业，而是告诉你作为一名产品人，你需要做的远不止是产品上线，而是我们前面提的，你要有策略，懂运营，能把你的产品推出去，让用户愿意花时间或者金额在你的产品上，让商家看到你产品的价值前来而作，环环相扣，便有如一个CEO在打理自己的公司。

一句话总结，就是你要把你的项目当成是创业，中间过程再怎么耗费心神，也要尽心尽责地让它运转。

听起来任重道远，有点吓人，毕竟对部分人而言，这份“创业”认知应该是总监级别以上的人该想的，而我们谋多大职做多大事，凭什么要多干超出工作范围的活儿？费力不讨好。

的确，如果是在正常的经济环境下，短期内只做熟练的内容是挺开心，也看不出有何不妥。可这样的实力放在特殊的经济形势下，是否还能经受住竞争的考验呢？答案立竿见影。

原本以为进步已经足够的小木在疫情肆虐的当下，就发现自己目光还是不够长远，也自食到了苦果。哪怕不想创业，要想自己拥有不被打败的竞争力，你也应该多去扩展维度，去了解我们认知外的更多东西。

学无止境，那些我们眼里已在高处的香孛孛，也未必停止充电。

以上观点，纯属个人。

5. B端产品经理面试会问哪些问题

你好，我是B端产品经理面试官Aadi，任职某大厂，11年面试官，10年产品经理，我是站在面试官角度，只告诉你拿来即用的面试答案，助你斩获offer，轻松找工作！

我为你精心总结了以下13道B端产品经理必问的面试问题及答案，希望对你有帮助！

目录图及全文如下：

13道B端产品经理必问面试问题及答案

最后，祝你求职成功，good luck！

6. 优秀产品经理和普通产品经理都是怎样过完一天的

普通产品经理的一天可能是这样的

早上到公司想一想，这几天有哪些事情要处理。打开记事本，按照上面要求的任务一条一条开始做。

这里有个需求，是要给产品的聊天模块增加历史记录。嗯，看一下常见的几款社交工具 APP，他们的做法，心里大概有数。打开空白的
Sketch 文档，开始作图。

这时工程师同事来找，说有个之前的需求文档表述不清。于是带上相关的大伙紧急开会核对一下。哦，原来是有个逻辑没描述好，讨论清楚就行了。大家心满意足地散会。

继续做文档，已到中午吃饭时间。刚要去吃饭，老板突然喊住，说哎昨天安排的那个整理产品简介的
PPT，有没有做好。才突然想到这事儿，记事本里倒是记了，还没来得及做。

于是叫了外卖，赶快先做 PPT。花了一小时终于搞定，赶快发邮件给老板，然后继续做聊天模块的方案。

方案做完，发给 UED
部门。再看还没做的任务。哦，之前有个邮件，运营部门提到，现在的转账功能使用非常不方便，用户反馈很差。于是翻出转账功能的需求文档来，细细端详。

花了一个多小时，做了 5
个优化方案，喊几个产品同事一起讨论了半小时，定好细节，准备第二天完成文档提交给开发。

傍晚原本还有个项目迭代会，但这次人不齐没有开成。昨天也是因为人没齐。想了想他们真不靠谱，又得晚一天开，可能还要延期，自己又要背锅啦。

晚饭在楼下随便吃了点，回来看任务还有调研社交软件的商业化这项工作，于是在知乎、微博、微信公众号上把各种文章都搜出来，一篇一篇读。

读到 9 点半，很充实。下班，回家。刚到家老板打电话问 PPT
怎么样了，回答说早就发邮件了啊，可能是漏掉了。老板检查了下，果然如此。

优秀产品经理的一天可能是这样的

早上到公司，打开 to do list，按照优先级给自己排一个序。老板说过有个产品简介的 PPT
很重要，所以先做这个。

PPT 花 20
分钟先做个初稿，拿给老板看，问是不是这个意思。老板说有几处不太合适。于是改掉，再继续补充完整、调整排版，最后再拉个设计师同事来帮忙点评下，调下配色和布局。

整理后发给老板。考虑到老板比较着急怕他漏掉，特地到他办公室提醒他一句东西已做好。

这时大概是中午吃饭时间，想到最近跟开发的哥哥们接触比较少，就喊了几个工程师一起吃饭。吃饭的时候聊了聊近期产品的策略和开发上遇到的几个问题，顺便沟通沟通感情，扯扯淡。

吃完饭，开始按 list 里的安排，做聊天模块的历史记录功能。

先写出这个功能的需求逻辑来，比如给谁用的、什么时候用、在什么情况下用、怎么用，这几点也都罗列清楚，然后把场景和需求结合来看，推导出应有的功能。

这时，根据功能画了 A、B、C 三个方案，然后查看常见的几款社交工具
APP，取长补短放在自己的方案里。再观察三个方案的优劣，写清楚。

跟产品同事们聊了聊不同的几个方案，一致认为 B 方案最优，因此暂定是 B 方案，发给 UED
部分，顺便发给相关开发，请他们过目看可行性。

这时开发的一个同事来说，有个之前的说有个之前的需求文档表述不清。于是带上相关的大伙紧急开会核对一下。哦，原来是有个逻辑没描述好，讨论清楚。然后，再跟大家复盘下出现的问题，何时出现的、为什么会出现、谁发现的、之前为什么没发现等等。这些搞明白后，一起拟定了一套新的协作流程，以规避会出现的问题。大家散会。

看还没做的任务。哦，之前有个邮件，运营部门提到，现在的转账功能使用非常不方便，用户反馈很差。于是找到运营部门的同事，问他们是谁提的问题。运营的同事说是有几个用户，于是要到用户的联系方式，直接打电话回访。记录下来
3 个问题，然后思考了对应的 3
个优化方案，给运营的同事过目，然后准备第二天完成文档提交给开发。并且提醒运营部门的同事，未来这样的问题，要连同用户的联系方式一并提供。

傍晚原本还有个项目迭代会，但这次人不齐没有开成。昨天也是因为人没齐。不能再拖，找到今天临时有事的几个同事，严辞跟他们说清，如果再不一起开成会，这次迭代可能就会延期，后果要他们承担。回到工位再发送一封邮件，抄送给所有参会者和他们的
leader，说明情况。大家纷纷表示，第二天上午就一定把会开完。

晚饭在楼下随便吃了点，回来看任务还有调研社交软件的商业化这项工作，于是在知乎、微博、微信公众号上把各种文章都搜出来，一篇一篇读。读的时候把有价值的观点都整理到
Evernote 里，并做好索引，方便查阅。

读到 9 点半，很充实。下班，回家。

7. 经验分享：我为什么不想再干产品经理

经验分享：我为什么不想再干产品经理？

引导语：不要担心，在开始工作的头三年，这样的状态是合理的——因为这个时候，你往往不知道自己的核心竞争力应该是什么。来看看经验分享：我为什么不想再干产品经理?

当初，我就是这么抱着那本《人人都是产品经理》的产品圣(sang)经(bing)，并被深深地震撼与诱惑。之后，一脚踩入产品坑，节操从此是路人，泪水奔流不复回。

产品经理的“冰与火之歌”

众所周知，产品经理近两年来是个热门岗位。

很多刚刚毕业的大学生，都抱着改变世界的梦想，费尽心思的想进入这个职业领域。这些满脑子情怀与创业激情的大学生，大多是从科技、互联网媒体平台上看了几篇文章，瞬间就被这个“高大上”的职业吸引了：只要抱着一颗用户需求至上的心，然后画画原型、写写文档，好像就能够影响、改善几千万中国人的生活了。多么暴力而诱人的成就感!

还有一些非产品的互联网从业者，眼见产品经理每天的工作就是画画原型、写写文档、催催进度，好像就能够完成任务，既不用风里来雨里去的跑业务，又不用比鸡早比狗晚的码代码，简直是安逸、轻松又高薪好嘛?!于是，他们也开始努力的培养用户思维，找各种资料学习Axure和Xmind，只为一朝转型成功，生活安逸又幸福!

每一个想干产品的预备汪，内心里其实都怀着做出下一个微信的梦想。张教主，就是我们这个群体的乔布斯，我们的集体精神偶像。

然而，截然相反的是，很多经验相对丰富的产品经理，却慢慢却坚定地主动转型：要么向同行业的上游进发，转型成为供应方;要么向同行业的下游迈进，转型成为渠道方;实在不行的话，还能就地进行职业技能型转岗，成为设计、研发或运营，然后继续自己的互联网从业之路。

这种冰火两重天的现状，让身在其中的我们，简直不知所措。到底该防暑还是御寒，相信很多产品汪都跟我有着一样的困惑。

产品经理的职责与现实

每每听到想转产品的朋友，对我莫名其妙的各种羡慕嫉妒恨，我都只能一笑置之。“城里的人想出去，城外的人想进来”，钱钟书老先生诚不欺我!产品经理的苦逼，没有亲身经历过，就永远不会有这么痛的领悟。

在互联网公司，产品经理普遍承担的，是“高效聚合信息、输出方案、连接部门”的职责：

高效聚合信息：产品经理，需要收集来自用户、领导、运营、市场、销售、设计、研发等多个信息源的信息，然后进行清洗、筛选、整合，最终聚合成可读性较强的信息，用于反映现状、辅助决策。

输出方案：产品经理，需要对聚合信息进行深入解读，同时平衡各个部门的投入与产出，最终输出最优的解决方案，用于解决现存问题、满足短期或长期发展需要。

连接部门：产品经理同时与各个部门有交集，就像维恩图的中间多次重叠部分。通过将方案落地、细化并拆分为多个任务，输出到各个部门，同时对各个部门的输出进行跟进和重组，最终解决问题或满足需求。

产品经理需要与所有的部门配合，才能完成任务。但他又不属于任何部门。在大公司，至少有产品部门的存在，你至少有部门归属感;但在互联网行业，创业公司遍地都是，如果你身在一个不足100人的创业公司，可能都没有产品部门，那么，你的职业定位就会非常尴尬。

需要你的时候，你得什么都是;平常时候，你就什么都不是。这是产品汪最真实的职业生存现状。

没有技术，你想要的需求实现不了;没有设计，你做的功能丑的没朋友;没有销售，你做的产品卖不出去;没有运营，你做的东西带不来用户。

这就是产品的现实。冰冷而残酷的现实。

技术、设计、销售、运营，缺了谁，你都干不好;但没了你，他们都活得挺好。毕竟你靠的是软实力，要做出好产品，腰杆才硬得起来。而好产品的衡量指标太多：UI漂亮、技术炫酷、销售额高、用户量大······你的`成功指标，被他们这群人一个一个的捏在手里。而技术、设计玩的是硬技能，销售、运营玩的是人脉和渠道，都不受产品的最直接影响。

产品经理“自嗨”于职场与生活

听完这个，你可能又对产品经理哀默大于心死了：妈蛋，辛辛苦苦地转行产品，难道就是为了被各个部门踩在脚底下的?!太他妈憋屈了!

但是，你知道吗?产品经理历练之路的收获，是能够让你受用于整个职场生涯，甚至能够反哺你的生活的。

首先，经历过产品经理这个职业的职场生涯历练，你的抗压能力会得到质的提升。只要经历过几次项目并行迭代，并且成功扛了过去，你的抗压能力，绝对已经远超同龄朋友们许多了。在你退休之前，只要你还在工作，你要做的事，永远比你能做的多。所以，出色的抗压能力，绝对是能够用到整个职业生涯的软能力!

其次，你的情绪控制能力也会大大提高。要知道，你往往需要同时和多个部门配合，而这也加大了你跟其他部门产生争执、摩擦的几率。当你逐渐养成并习惯于先解决问题而不是将个人情绪带入工作，你就能慢慢控制自己的情绪，真正成为自己的主人。

然后，无论性格多么沉默、内向的产品经理，在工作中都会或多或少的变得开朗、活泼起来，并且变得富有感染力。因为在工作中你需要长期扮演乙方，所以就必不可少的需要笑脸面对其他人，并且靠你的感染力，推动别人乐于协助你，最终达成你的目标。

最后，当你成为一个经验丰富的资深产品汪时，你的信息收集和聚合能力，绝对远超同行业的非产品从业者，甚至完爆非互联网行业的同龄人。你能够通过各种渠道和方式，收集到你需要的信息，然后经过数据处理和聚合，最终得出最优的解决方案。这种能力，无论是在工作中还是在生活中，都是能够解决问题的最快速有效的办法。

但是，产品狗同样也是有职业病的。每每跟朋友谈论某个话题，如果这个话题是产品狗感兴趣的，产品狗就会不由自主的夸夸其谈，然后从各种角度来进行分析，只恨自己给的信息不够多。

每每去超市购物、去医院看病、去景点游玩，总能将某个不爽归结到抱怨“用户体验不好”，然后又非常开心地意淫出各种优化方案，自嗨的不亦乐乎，只恨自己不是这个地方的老板!

怎么样?各位亲爱的产品汪，有没有觉得感同身受呢~~

产品经理的起、止选择

产品经理的职业生涯，应该何时开始，又该何时结束?这个问题我也想了很久。应该何时开始，我可以提供一些自己的想法。但是应该何时结束，抱歉我也没有很明确的思路。但我能把我的一些思考点共享出来。期望同样有困惑和想法的朋友，可以与我一同来思考思考。

曾有人问我：何时该去做产品经理?

我认为，这个起始点是很明确的。应该是在你的技能知识面还不够广泛、还不知道自己想做什么、能做什么的时候。

因为这个时候，你的技能知识面现状，往往是什么都会一点儿，但什么都不够精。不过不要担心，在开始工作的头三年，这样的状态是合理的——因为这个时候，你往往不知道自己的核心竞争力应该是什么。所以，选择产品经理是一个绝对不会错的选择。因为产品经理这个职业，要求有很广泛的技能和知识面，以及出色的信息获取、整合能力，并且你会有更多的机会，与具备各种技能知识面的人进行沟通与协作。你大可以在干产品的时候，去尝试每一个你觉得自己能做的事，并且获取相应的、足够多的信息，以辅助你进行最后的抉择。

但是，在30岁以后，大多数职场人士，只要有上进心，都会或多或少地具备较广泛的知识面。产品经理此时的知识面广度，已经不足以形成显着地长板优势。

所以，在广度达到一定范围，你势必要根据已有信息，确定自己需要重点培养的核心竞争力。这样才能在30岁以后的资源、知识技能的深度竞争中，获取别人无法超越的核心竞争力，并为自己争取到高溢价。

那么，何时该离开产品经理这个职业领域呢?

我的经历是：从毕业开始，到从事产品经理两年，你就已经能基本养成信息获取和整合的能力。这个时候，你或多或少也会产生关于“长板缺失”的担忧。

两年过后，如果你幸运的遇到一个领导，能够帮你调整你的思维方式(结果导向+商业思维)，那么你仍然可以为继续干产品经理，直到你的思维方式足够适用于你的整个人生，直到你意识到渠道、资本的重要性;但是如果你不幸的只能靠自己，那么，请你认真的进行斟酌，然后做出你的选择。

最近的一些经历，让我已经深刻的认识到资本和渠道的重要性。同时让我清醒的觉得：任何职场人士，都不可能靠某一个职业技能吃一辈子，尤其是在变化如此之快的今天。

有人又问：那照你这么说，资本和渠道相关的工作，是不是才是最好的选择?

我想说，就我目前的知识面和信息聚合能力来看，确实如此。但是对于大多数都是普通年轻奋斗一族的我们，如何才能获得资本和渠道?我还不知道。但我知道的是，那些80、70后，都是辛辛苦苦在大公司熬到三四十岁，才获得了能为自己服务的资本和渠道来源。

不过，前一阵子，一个在投行工作的朋友，倒是给了我很好的启发：你需要的，其实不是资本，只是资本的使用权。而在离钱越近的地方，获取资本使用权的可能性就越大。那么，金融公司、投资公司，会不会是我们目前获取资本的捷径?

另外，渠道这一块，我也突然产生了一个想法：渠道的作用，无非就是把原本不能被特定的人群感知到的东西，让这些特定人群感知到。那么，在聚集的特定人群数量越多的地方，成为高价值渠道的可能性就越大。从这个角度看，各个垂直领域的自媒体，以及各类聚集了特定受众的产品、小圈子，都是很好的渠道。所以，如果你在某方面有特长，那么尝试去吸引这方面的特定受众，然后构建自己的渠道，会不会是最行之有效的获取渠道的捷径?

这些想法，我还都没有验证，所以无法给出准确的结论。但是我会找机会进行尝试，也希望各位朋友们不要放弃尝试的动力。毕竟，每一个闷骚的产品汪，内心里都藏着一份对于改变世界、走上人巅的渴望!

8. 产品经理岗位的职业发展瓶颈有哪些

可以把把它理解成要进阶到下一层次的产品需要哪些能力吧

首先： 校招产品

现在校招产品的门槛越来越高，对应的应届生产品的能力要求也越来越高。要成为一个优秀的校招产品经理，那么需要好好把握实习的机会，去深入地做一些项目。

对应这部分的能力线有几点：

完整的项目履历：有完整地跟随过一个项目，经历过它的策划－评审－设计－开发－测试－上线－数据分析－功能优化。每一步都是有很多产品需要参与学习的部分。

良好的需求表达能力：一开始校招产品不会做很多复杂的需求，一般是比较简单的市面上已经有成熟的竞品功能的需求。这部分需求没有什么可以怀疑的点，关键是是否能够通过一些方式（prd／axure／沟通表达／task）将需求完整地不遗漏地传达给设计和工程师

项目跟进能力：项目跟进能力主要表现在能否确保项目如期上线，对应为此需要做的事情可能会有：协调工程师人力资源，尝试方案实现上的妥协等等。以及后续基础数据的跟进。

也就是说，基本上校招产品的瓶颈在成为产品经理上。为此需要了解互联网相关的知识，为此做非常多的准备并且尽可能多的参与项目。

其次： 产品经理

从校招产品进阶到产品经理，我理解的是关于抽象化需求的能力＋部分产品 sense。怎么说呢？具体而言就是：如何把一个抽象化开放性的需求（例如需要针对新用户做一个推荐用户的功能，引导他们关注被推荐的用户），如何进行落地的场景。

在这个需求下面需要考虑的有很多：

数据是否能够支持常刷常新（即用户每次看到的不一样）；

推荐的交互什么样子的，中间是否要设置一个加载的状态；

什么样子的用户才是“新用户”？什么样子的用户应该多关注人；

应该推荐什么样子的用户？已经关注过的用户是否应该过滤掉。

也就是说，到这个阶段的产品经理是真正处于一线的产品，那么他需要切身实地的能够把一个个抽象的需求落实，能够将其翻译成为设计需求／技术需求，从而与设计师，工程师沟通。

最后： 数据反馈很重要，收集了解到足够的数据反馈，才能更好的服务功能 。

在这个阶段，需要产品具有强大的落实需求的能力与产品 sense（这个功能常见的是怎么做的，我们要不要这样做，为什么？）

接着进阶： 资深产品经理

其实就事实而言，岗位上并没有这样明确的划分。不过比较明显的区隔是 p 级别／薪资多少／工作年限。如果已经能够很顺利地完成产品经理的任务，那么一定会思考说：为什么都是产品，他的 p 级要高很多呢？

我觉得重要的是这个阶段的产品除了上述的基本能力外，还在思考的是部分资源调配情况＋这个需求是否合理＋KPI 制订是否存在问题等等需求更加上游的东西。

举例而言，针对一个没有完全成熟的社区而言，某个 Q 的 KPI 制订为发布量达到多少。这个是否合理呢？就短内容来说：短内容的质量不是很好保证，如果以发布量为核心指标，那么势必要将底部用户（即没有多少粉丝数用户） 的内容进行分发，让更多人看见，从而产生互动（点赞，评论，转发等等），给到发布用户正反馈。但是因为短内容的质量不好保证，如果不是大部分分发头部用户的内容的话，那么消费型用户的体验会被伤害（总给别人看不怎么好的内容，谁不难受啊），会导致用户量下降。所以这是一个相互矛盾的点，那么就要取舍：这个时间段，用户量级重要呢？还是用户发布量重要。这势必要有个优先级。

处于这个层次的产品，更加在意的是每个需求在每个 Q 和每年的框架中的重要性和位置。这就是我们谈到的需求的合理性问题。之前的产品的层次其实也应该思考需求的合理性，但是由于可能看得不够多的缘故（数据的重要性啊），很多时候对需求合理性的质疑（其实有很多还是合理的，只是思考层次和信息量的问题）会将需求的执行打了折扣。

在这个阶段，需要产品具有的是向需求上游思考的能力。这个需求向上是什么？来源是什么？是否合理？

接着进阶： 产品总监

就按照我接触的产品总监谈谈吧。到了这个层面后，很少会做具体需求执行的事情（除非在人员不足的情况下）。产品总监更多思考的是业务＋人员上的事情。

业务上，每一条业务线的框架是什么样子的？每个季度的核心指标是否和这个季度这个业务要达成的工作强相关。业务线下的每个人是否足够明确自己的工作内容，以及业务线的进展是否顺利。

人员上，对外协作上。工程资源＋设计资源＋运营资源＋外部门流量资源＋算法资源＋数据分析师资源等等是否充足，能够很好地配合各个业务线下的产品工作，如果会有 delay ，自己一定要争取这些，给到自己团队的童鞋足够的安全感和信赖感。

对内的工作上，是否确保自己足够清楚每个产品的特性，将他们安排在了最合适他们的位置。有的同学对数据敏感，可以给到他们更多策略方向的工作。有的同学对项目跟进比较敏感，那么有时候没有项目经理的情况下是否可以由他来主 cover 。

在这个阶段，产品总监是否能够引导好整个产品团队，确保业务进展和产品团队气氛都是在很好的推进，这是一个瓶颈所在。

最后产品总监到产品 VP ，恕我见识浅薄，还没有足够的经验对这个部分分享些什么。

所谓的瓶颈，在我看来，更多的是下一个层面需要具备的核心能力。当然进阶到下一个层面，可能还有一些运气因素：leader 如何，项目如何，跳槽是否更好等等。但是核心一定是个人竞争力。所以这里没有将运气因素也列举进去。

9. 如果产品经理不懂技术会发生什么事情

你好，如果产品经理不懂技术会发生无法评估技术实现难度，在产品设计上常常给自己挖坑，或被开发团队牵着鼻子走；产品出了问题，搞不清问题的根源，也不知道要找哪些技术人员沟通解决，经常弄错反馈对象；与开发团队沟通时，对他们提到的技术原理和相关名词一知半解，需要花大量功夫去了解清楚，拉低沟通效率。所以中 国就是这样一个现状，让外行管内行，年轻人管年老人，最后啥也搞不成，谢谢。