把产品做好了怎么办

1. 我们帮客户做好的产品，他不来提货也不付款，想把产品卖了，有什么程序或要有什么证明吗，该怎么做

给你的客户打个电话，打的时候录下音（如果你们没有签合同的话这样做），把你的想法和他说说，他同意了你就把它卖了！

2. 硅胶制品水煮后产生白色粉末，怎么处理已经只做好了的产品，使其水煮

你要确定水煮产生白色粉末是什么，硅胶在炼制过程中，不会有这样的物质，水煮出来的会不会是脱模的脱模剂粉末，煮一次就没有了，如果洗干净在煮，应该就没有了。或者就是你做的硅胶制品加了硅微粉之类的东西，有析出了。你可以用冷水冲洗，或者酒精溶液清洗一下看看。

3. 员工如何做好产品质量

如何增强员工意识提高产品质量？华天谋企业质量管理专家概述：目前我国经济快速发展，在行业竞争激烈的今天，各类企业的员工迅速增加，再加上个别企业只追求经济利益，不顾社会影响，甚至鼓励员工做出损害客户利益的事情。“质量意识”是一个企业全体员工对质量和质量工作的认识和理解，直接影响着企业的质量管理行为。说到底，质量管理的核心就是预防人犯错。所以要提高质量管理必须增强增强员工意识。如何增强员工意识提高产品质量？掌握五大控制要素及措施必定会有事半功倍的效果。
一 控制要素
五大控制要素：人；机；物料；法；环境。
二 要素控制措施
2.1 人
人员的质量意识、素质和专业技术技能的控制措施：
每个人都有自己的惰性，物以类聚，环境会改变人，因此加工装配试验人员，质检人员的质量意识，技术技能在很大程度上都需要公司制造一个有利于质量的氛围和良好的风气来感染他们，督促他们，就好象上班穿工作服一样，如果大家都穿了工作服，就你一个人没穿，很是显眼，你肯定会不自在，说不准下午就会改进，这就是环境的影响作用；其实我们的工作作风，工作态度也是受到一个不平衡的心理作用的。干好干坏一个样，事情就一定干不好！
A、 对操作工人来说
措施1：明确严格强调自检流程，让严格的制度来引导员工做好自检工作；
加工、装配试验者在完成本工序作业后要对本工序的作业情况进行自我检查，技术难度大的需要提前做好准备工作的要在作业过程中检查，保证确认自检合格后才可向质检员报检，质检员接到报检后按照实际情况进行抽检或全检。
措施2：加强工序监督检形成下一道工序检查上一道工序的作业质量习惯；
通过制度让加工者具有商店购买商品的检查意识；发现异常情况立即报告质检或车间管理人员，如在转序过程中不作监督检发现质量问题也不报告而贪投数量继续装配试验的，一旦发现，严惩不待。
措施3：不合格的统计和张贴；
措施4：监督和检查。
B、 质检人员的质量意识的提高和质检技能的自我提升以及必要的监督
对质检来说必须熟悉检验标准，熟悉检验流程，发挥三大功能，第一，鉴别功能；第二，把关功能；第三，报告功能。
措施一：检验人员必须自我提升专业技能；
质检必须努力熟悉所属检测范围的业务包括机器、人员素质、技术标准、图纸的熟悉等， 坚决按图纸尺寸要求、试验规范及检验标准来检验，不能凭大概记忆，不受外来因素及部分领导人云亦云干扰；
鉴于部分图纸修改频繁的特点，外协员必须对每次修改的情况和参数给以必要的记录并熟悉以便检查以防止内部员工误发及供应商处误使用旧版本发生重复式错误，发现图纸有问题立即报告及时更正；对于装配车间(组)必须及时督促完善相关的装配图，以督促完善标准化工作；
措施二：检验必须有章可循，必须承当检验责任以及必要的监督；
质检人员不准投机取巧，必须结合实际情况进行检验，对检验的正确性负责，检验合格应放置检验合格标签或标识以方便调运或转序；未经检验严禁转序（公司领导特批除外）；
措施三：质检人员必须加强巡检力度并承当一定的责任以及必要的监督；
质检人员必须在车间所属范围内进行走动式管理和巡检，随时监督员工有无按标准作业、装配试验，有无按加工工艺规定加工；随时纠正作业者违规作业或操作行为包括安全操作；随时抽检重点工序和易出错的工序，锁定一些技术差和易出错的员工，加大巡检频次；
措施四：质检人员必须具有一定的报告、总结能力和解决问题的能力以及必要的监督。
如果一个质检对所属范围的加工件检测参数或作业标准都不清楚，对所属范围内的重点加工工艺或重点作业工序都不了解，对所属范围内的加工者技术程度、责任心态、状态都不很了解那么这个质检员绝对做不好工作的，因此必须强调日清月结，必须学会汇总分析、报告以及具备一个敏感和严密的思维，重视质量问题，及时处理和纠正，以达到防微杜渐的目的，这是质检人员自我鞭策，提升自我专业素质，做好质检工作的一个很好的途径。
C、 车间质量协助管理：
1、车间领导应根据车间的人员素质、操作能力、过程控制状况，制定适合本车间具体的质量管理条例如：《装配试验的执行监督管理制度》；《纠正和预防措施的管理规定》等等，要有一个制度化的规定，改变以往的“人制”为“法制”并不断完善，做到按章办事，按规处罚，有理有据，公平合理，做到制度透明，处罚透明，教育纠改透明，进步透明，大家来监督，持续不断的完善和进步。
2、重视并支持质检人员办好质量公布栏，做到处罚及时公布，持续公布，以“面子”的角度来督促员工，引导员工关心质量，提高质量意识；必要时根据统计结果和公告情况及时淘汰“无可救药”的质量“头痛”员工，保持质量的权威性。
2.2 机
机之因素控制主要表现三个方面：
1、机器设备的管理； 2、检测仪器的校准和管理； 3、工模夹具的校准和管理。
1：加工设备的保养和设备精度的维护；
2：检测设备和仪器的定期校准和日常保养，确保检测设备和仪器的有效精度，保证检测的精准度；
3：工模夹具的放置，保管以及定期校准等。
第一：加工设备的保养以及精度的维护等遵行制订的《设备管理制度》（这里不再详述）；
第二：检测仪器的校准和日常保养制定相应制度并遵照执行 （这里不再详述）；
第三：工模夹具的管理
工模夹具的管理包括工模夹具的摆放，标识和定期校准。

4. 如何才能做到一次性把产品做好

先做人，后做事，偶尔作作秀。同样做产品也是如此。只要在做好人的基础上遵循产品质量、服务的保证价格的公允一定会得到顾客的满意和认可，在此基础上做好产品和企业的宣传让更多的人获知你的企业和产品能给人们带来的帮助和好处。相信一定能做好。

5. 如何把好产品打造成好卖的产品

开门见山，我们必须明白好产品不一定就是好卖的产品。好产品当然有好产品的一般特点，比如质量好、价值大，功能强等等，但是好卖品其实就一个最突出的特点就是:消费者喜欢购买。

经济学上定义的需求是能买的起的需求，买不起不是有效需求，或者干脆就不是经济学上的需求。

所以现在说的很多刚需其实大部分都是伪刚需，就像一般人都想有套别墅一样，那只能是梦想，不是需求。

别墅当然是好产品，但是对于大部分人来讲不是好买的产品，因为消费不起。

讲到这里大家可能明白了好卖品一定首先是目标客户能消费得起的产品，所以目标客户的选择很关键，也就是产品定位。

其次好卖品对于商家来讲一定还是有卖点的产品，对消费者来讲就是有购买了理由的产品。

消费者为什么要买，是所有好卖的产品鲜明的特点。“怕上火，喝王老吉”就是商家的卖点，也就是消费者的买点。

很多企业家都有自己的情怀，决心把自己的产品做好，这本身没有错，但是如果不考虑产品的卖点，这样的产品很难成为消费者认可的产品，结果就是产品不好卖，企业无法持续良性发展，企业很有可能出师未捷身先死。

在好产品向好卖品转变的过程中，产品的特色要突出，产品的特色包括产品的品类，品种，属性，包装，宣传以及产品代表文化，甚至是产品品牌包含的情感因素。

比如有些农产品，为什么必须突出原产地，因为产地不仅仅代表一定的品质，更代表一种乡情和文化。

要成为好卖品，品牌的打造至关重要，品牌不仅成为品质的保证，更是一种身份的象征和生活方式的选择。

内外兼修，重点突出，不求补短板，只要长板足够长就好。

消费者无论购买什么产品都是为了解决一定的问题，有生理上的，也有心理上的，大部分是生理和心理的综合，所以好卖品展现出来的一定是以解决问题的身份出现。

比如农产品的绿色有机等标志产品解决的是消费者对食品安全的诉求。

但是任何一个产品如果不在成本上有优势，也很难成为好卖品，即使产品本身就是所谓的好产品。

一个优质的公司一定首先是成本控制的很好的公司，更是一个高效率的公司。

对到底如何打造好卖品，感兴趣的可以关注我的头条号，我们私下详谈。

最后送大家一句话，天下没有难卖的产品，只有不会优化产品和卖产品的人。

6. 客户订的产品.做好了.客户不要怎么办

你好！建议你在客户下完订单后一定要让其付定金.然后在出货前让其将余款付清.毕竟货做好了是没有办法在拆的对吧.还有合同一定要签好哦.~

7. 卖家如何把自己产品销售好应该做些什么

误区一：没有话术和技巧就做不好销售．
一开始做销售，觉得技巧很重要，就拼命学技巧，学人家的手势和语气．越学越累，越学越没信心．

以前有些经理要求我们背话术，照着他们给的说辞去背，可我总感觉像是给我的嘴巴上了个铗子，说出来的话都不像是我自己的了，学到最后，我都不敢开口讲话了．两个字”难受”．

我认识一位阿里巴巴的销售精英，他讲话结巴，说个笑话别人得配合着笑，可就是这样没有销售天赋的人销售业绩却从来没有掉下过前三名．因为他太勤奋了．他一天可以跑三个地市．当别人都回家的时候，他却许刚刚踏上返程的汽车．一段时间下来，他积累的客户资料是最多的．

另外，表面上看起来老实巴交，不怎么会讲话的销售代表，一样可以做的很好．因为有不少老板喜欢这样的人，觉得和他们做生意放心．另外这样的人大部分都是实干型的，做事认真，韧性强，这样的品质也比较适合做销售．毕竟80％的成交都是来自4次以上的跟踪，而不是来自技巧．

误区二：只有找老高层，才能做成生意

我们做销售都提倡找决策人，找关键人．但并不一定所有的关键人都是老板．特别是一些大企业，他们的部门经理就有一定的决定权．而且大公司老总业务都非常繁忙，一般很难见面．小公司也不尽然，现在中国的家族式企业多，老板的爱人及亲戚朋友都有可能左右单子的结果．
所以，有时候单子进展不顺利，可以考虑从关键人周边对其有影响的人入手，间接达到目的．同时，要密切关注关键人身边的这些次关键人，有条件的话争取他们的支持，即便不支持，也要把他们做成中立，不然后患无穷．
曾经有一笔单，是一位销售新人做的．新人就职于一家刚成立的小公司，一天去一家销售额几十亿的公司做拜访．一开始找的是这家公司的一位文员，新人还不太懂关键人的重要性，就给她很卖力的做演示．并通过这位文员了解了一些该公司的组织结构及背景等．
后来这个文员调回总部了，但把他推荐给了另一位业务经理．这位业务经理其实也只是一个普通的销售代表．当时新人还不太懂销售的这些常识，还是很卖力地去和这位业务经理沟通，推荐他们的产品．
业务经理对这款产品比较认同了就帮他推荐到了一位副总那里．后来又通过副总向总部汇报，总部通过后，这笔单子给了新人．
可能有人会觉得这样做周期太长，但实际的情况是即便你直接找到了该公司决策层，他们也会把事情推到分管部门，而且一但决策层拒绝了你，你的机会就变得非常渺茫，其实这笔单子新人去拜访的次数并不多，只不过这件事的发展需要一个过程，这个过程是正常的，我们想想，我们每个月都多几笔这样有希望成交的单子，效率不但不会降低，反而能有更好的结果．

误区三：客户的每个问题都有固定的好答案
有不少天才的销售经理，把自己的经验编成小册子，发给下属．还千叮万嘱地说这是他们费了好大劲儿才编好的，一定要全部背下来．最起码要掌握80％．不少销售代表就把它当成了圣经，认为这是最佳答案．
其实不然．因为一是每个客户的脾气文化背景不一样，每次拜访的时间及周边环境也不同，事情是在不断变化的，只有在特定的场合，一些话术才更有效．比如有些客户喜欢抬扛，你越说产品好他越说你产品不好．
这时你突然帮着他说，你说的对，这个产品就是很烂，没市场，我都没信心了．这时他反过来开始安慰你了，说你的产品其实也不错，价格公道，至于有缺陷是在所难免的．人还无完人呢，产品怎么可能十全十美？
有的人喜欢你以开玩笑或朋友的身份跟他聊生意，有的人则喜欢专业一点的说辞．如果你只背一种话术，不会灵活运用，到时会很被动的．
所以每个问题的答案你都可以了解一下，这些东西就像是你的武器，上阵的时候哪种好用哪种．

误区四：多赞美客户就能多签单
你在喝酒的时候和客户一起拍桌子骂娘有可能成交，而这一招在所有的教课书的都没有．你甚至可以围上围裙帮客户做一顿丰盛的晚餐成交一笔单，还有可能和客户为一件事拍案而起，日后再打电话联系时，他竟然会说如果你方便，今天过来签一下合同吧．
所有不可能的事情都有可能发生．人是有感情的动物，不是机器人，所以你如果觉得只是赞美就能赢得定单，那你错了．有些人在某种时刻就喜欢听你说一些听起来比较真实，委婉反应他们缺点的话，他们觉得这样你才是真正的朋友，你比较可交．
适当地说一些对方客观的缺点，助其改进，也能赢得客户的尊重．互相尊重是做生意的前提，一个人连尊重都不愿给你，你还跟他扯什么皮？要么你走人，要么你想办法改变他的态度．
有位同事和某老板约好了，坐了三个小时车去谈生意，老板却很意外地不愿见他，插着门，门是木制的．他就一脚踹开了，老板很生气，站起来吼说你怎么这样？他也很生气地噔着客户，说你明明在这里，却硬说不在，我坐了三个小时车来给你谈生意，帮你挣钱，你就这种态度对待自己的客户吗？？
客户突然觉得这小伙子竟然和自己一个脾气，爽啊，难得！立刻变得友好起来．两个人开始坐下促膝长谈，谈了一上午，合同和支票就写好了．

8. 产品好，可是没有资金做销售渠道怎么办

产品好，可是没有资金做销售渠道怎么办？不妨看看以下几种方式。

货物从企业（工厂）交付到消费者手中，

最理想的模式就是“没有中间商赚差价”，M2C模式，初期的小米，乐扣乐扣直营店，走的都是这种模式。但理论在实践中却无法行得通，因为没有灵活多变的B(经销商)，能够自吸流量也不是每个企业都能做到的。而且现在小米也在想办法通过经销商，而不单单依靠自己的小米商场，电商平台等大B。

如果把平台也看做一个经销商（比如京东，天猫，虽然他们不是经销商），也有只做电商就成功的，比如三颗松鼠等。

听过韩都衣舍的创始人课，他们通过海量品牌和无数小团队赋能方式，在电商平台上创造力很多个B，也很成功。

而有层级的微商模式，则是通过无数的B，利用社交关系，减少电商平台的支出（广告，竞价排名，强制促销...），这里面的B，既是经销商，也可能是消费者（直销，保险行业也比较明显）。

第四种模式效率应该是比较差的，但也很稳定，如果产品是确实有用的，大部分是销售给C为不是B自用(压货)了，那么在商业模式中还会一直存在下去。

这里面涉及到一个给小B赋能问题，任何一个模式，如果企业不能直接对B赋能（哪怕最末端的B），靠团队自生自灭，星星之火，大部分没有燎原就熄灭了。

这要靠企业的文化精神，产品迭代研发能力，合理的层级设置等。

现在人类社会已经智人晚期，AI取代普通人工作的临界点，人口老化等倒逼智能硬件的普及，如何利用好最后一波人口红利，需要企业家仔细思考。