哪些产品需要设置安全库存

① 安全库存设置的依据

一.安全库存（Safety Stock，SS）也称安全存储量，又称保险库存，是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险储备量（缓冲库存）。
二.安全库存的计算公式
1.安全存储量=预计每天或每周的平均耗用量*（订单处理期+供应商之纳期）+日安全库存.
2.安全存储量=预计每天或每周的平均耗用量*（订单处理期+供应商之纳期+厂内之生产周期）+日安全库存.
3.最大安全库存=（最大日需求量-品均需求量）*安全提前期；安全提前期包括：订货周期+运输时间+预计货存补给时间；
4.最小安全库存==（最大日需求量-品均需求量）*订货周期

② 什么情况下不需要设置安全库存

BZ类，建议不设置安全库存，与供应商沟通，让供应商做生产这类物料的需要的相关物料的安全库存，同时，保持强替代性。

、CZ类，不设置安全库存，并建议淘汰此类产品。CZ，是指走量小，贡献小，而又极其不稳定。对供应链来说，无论是客户交付，还是库存控制，这一类物料都是一个灾难，也是企业利润的杀手。所以，此类产品应纳入我们的淘汰计划。

③ 大批量、少品种行业如何设置安全库存(笔记1)

安全库存是供应链管理的第二道防线，如何设置安全库存是个难点，很多企业对此要么是忽略，要么是凭计划员的经验，要么是不知如何做，像需求预测那样，“从数据开始，由判断结束”这一原则在安全库存的设置上也完全适用。

安全库存的高低取决于三个因素：①需求的不确定性——需求变动越大，需要的安全库存就越多；②供应的不确定性——供应越不确定，需要的安全库存就越多；③有货率的要求（服务水平）——服务水平要求越高，安全库存水位也就越高。前两个因素在操作层面就可确定，服务水平则是公司运营策略的重要构成，显着影响运营成本和库存周转率，是个战略层面的决策。

第一步：量化需求的不确定性

1，需求较稳定、频繁，符合正态分布

使用标准差δ来衡量需求的变动性:

标准差 standard deviation

方差公式:  s^2=[(x1-x)^2 +...(xn-x)^2]/n

标准差: 等于方差的算术平方根

标准差公式:  s=sqrt(s^2)

备注: X1, X2,…Xn 为历史同期实际需求，

x为需求的平均值

n为样本数，一般取13个点，太少，太多都不好。

举例如图，可以在EXCEL中使用函数STDEV()来计算标准差

2，当需求陡变时，比如对淡旺季明显的产品来说，我们在计算需求的变动性时，就不能简单地拿需求历史跟平均需求相比，而是要把需求历史与相应时段的预测值比较，计算实际需求与预测值之间的差值，围绕差值计算其标准差。我们可以摘取去年同期的实际值，与当时做的预测对比，计算误差（实际值－预测值）的标准差。难点在于难以取得同期相应的需求预测数据。解决方案一，就是用现在的预测方法，比如季节性预测模型，套到去年同期数据上，“预测”去年相应时段的需求，然后按照上述方法来计算偏差。解决方案二，也是很多企业常用的，就是根据历史经验，按一定天数的平均需求来设定安全库存，在需求上升阶段，适当多放点；在需求下降阶段，适当少放点。这种方法比较粗放，不过简单易懂，也被广为采用。解决方案三(我的方案)，分段设置安全库存，旺季设定一个安全库存，依然可以使用(实际需求-旺季的平均需求)来计算标准差，淡季也可以采用相同的计算方式。

第二步，量化供应的不确定性

供应的不确定性一般指供应周期的不确定性，可以抽取一定数量的历史订单，统计每个订单的交期，围绕交期统计标准差，来量化供应的不确定性(假设交期服从正态分布)。

整个供应周期包括以下几部分：

①订单发送周期，即从需求产生，到采购订单发出给供应商所需要的时间；

②供应商的交期，即下订单日期和收货日期之间的差值，包括订单处理周期、原物料周期、生产周期、运输周期等。

③入库及验收，收货、检验、入账时间。

订单发送周期与企业的管理决策有较大联系，比如订单的审批、ERP系统里领料扣账的频率、MRP运转的次数和什么时候运转，都是管理层决定的。定期回顾这些决策，做出必要的调整，也会显着影响供应周期及其不确定性。

难点:供应交期有时候不容易取得，如一张订单分批交货，这个时候可以取第一次交货时间差，但可能数据点不够。

第三步，量化服务水平(有货率)

1，什么是服务水平？

服务水平（有货率）就是当需求产生时，比如客户下订单，多大概率下我们有现成的库存来满足订单。或者当需求产生后，在某个特定的时段里，比如3天、5天或1周，我们能够履行订单的概率。

2，服务水平与标准差安全库存的关系

3，如何设定有货率

安全库存存在投资回报率递减规律，我们在设定服务水平时，要将这一因素考虑进来，设定合理的有货率，保护整体利润。

那还要不要“100%满足客户需求”？答案是要，但不是立即满足需求，而是分不同的时段。比如我们可以这样定义服务水平：95%的情况下，客户的订单可以立即由库存满足；97%的情况下在2天内发货；100%的情况下在7天内发货。

除了考虑库存持有成本外，还需要将客户的重要度(重要客户有货率放高点)、产品的重要度(贵重的产品少放点，便宜的多放点)、产品的生命周期(爬坡阶段多放点，EOL阶段不放)、淡旺季等因素考虑进来。

从理论上讲，当缺货成本与安全库存成本相等时，理论上我们最大化了收益，那就是我们的服务水平。对于特定的产品，我们可以做这样的分析；但产品一多，复杂度大增，这笔账就很难算清。因此企业经常采取的办法就是研究客户的期望，以及对标主要的竞争对手，并考虑客户的重要度、产品的价格等因素来制定合适的服务水平。

第四，综合需求的不确定性、供应的不确定性和服务水平，计算安全库存

这里的关键，是把需求和供应的不确定性（标准差）整合成一个综合的标准差，乘以一个服务水平系数（Z值），就得到最终的安全库存。

综合标准差的公式有点复杂，根号下的前半部分是需求的不确定性，后半部分是供应的不确定性。因为时间单位等不同，所以会有些换算，比如需求预测的时间单位是周（即按周预测），而平均补货周期的单位是天，那么两者得换算成统一的单位，比如都用天，这样就可以除得尽。

安全库存的公式还可简化为：

安全库存SS=Zδ

其中： σF：需求历史的标准差。L：平均补货周期，换算成天。FP：需求预测的时间单位，换算成天。

④ 任何企业在任何情况下都必需设置安全库存量吗

这个可不一定。对于经常性的、消耗量大的主要商品或原材料应该设置安全库存，以保证生产和销售需要。

⑤ 多品种、小批量行业如何设置安全库存(笔记2)

在库存计划领域，多品种、小批量行业非常难对付：料号多，需求低，需求的不确定性高；供应链很复杂，交期长，供应的不确定性高。因为需求低，此类产品的需求预测几乎为零，所以基本上没有需求预测这第一道防线；那主要的压力呢，就落到供应链的第二道防线——库存计划。这些产品，就是长尾产品，事实上，只要是足够细分，或者说供应链足够末梢，若有需求都是长尾。

电商行业:除了少数爆品，大部分产品是长尾产品。

备品备件行业:

一、“长尾”需求用泊松分布模拟更准确

1，什么是泊松分布？

在统计学上，泊松分布是常见的随机离散分布，用来描述单位时间（或空间）内随机事件发生的次数。这种分布是用法国数学家泊松的名字命名的。 在管理学上，泊松分布有着广泛的应用，特别是对“长尾”需求的库存计划。

泊松分布需要满足三个条件:

第一，平均值：单位时间里事件发生的平均数已知。

第二，随机性：没法预测具体什么时候会发生。

第三，独立性：这个事件发生并不意味着下个事件会发生，或者不会发生。

现实生活中，服从泊松分布的情况非常普遍。比如汽车的轮胎，我们都知道有一定的寿命里程，但这里程只是个平均数（平均值），究竟开到多少公里时会爆胎，我们不知道（随机性）；今天前胎爆了，跟明天后胎爆还是不爆，没有半毛钱的关系（独立性）。

从数理统计的角度而言，你只需要知道一个参数（平均数），就能描述泊松分布，分析在未来某个时段内，某件事发生多少次的概率有多少。

Excel里有个函数，可以帮助我们计算泊松分布的概率，供感兴趣的读者参考。这个函数是POISSON.DIST（X，平均值，True），它有三个参数：平均值就是补货周期内的平均需求，X是补货周期内累计需求的上限，True表示这里求的是累计概率，即在补货周期内，总需求介于0和X之间的概率。看得出，X其实就是我们要计算的再订货点。我们分别代入不同的X值，就得到相应的有货率，描绘出上面的曲线图来。

平均值越大，泊松分布就越接近正态分布，如下图（图中λ是平均值，用横轴表示，纵轴表示的是概率）。当平均值大于等于20时，泊松分布就成了正态分布。相对而言，当需求相对较频繁时，比如补货周期内的平均需求在5以上时，正态分布一般更可能适用；当低于5时，泊松分布一般更合适。

二、简单法则来指导“长尾”需求的计划

对于“长尾”需求来说，很多情况下，需求是如此之不频繁，平均需求是如此之低，库存计划的决策就简化为备1个，还是1个不备？也就是说，从0到1，还是从1到0？这时候，概率统计和数理统计模型虽然可以帮助我们，但更直观的是，我们借助别的简单法则来决策。如成本——频率、备件消耗指数、产品生命周期等简单法则。

⑥ 什么是淘宝店铺安全库存如何确认安全库存量

什么是安全库存

对于店铺来说，安全库存就是在销售中，意外产生的计划外的销售的补充。尤其是在618期间，那些意外卖起来的低库存产品的库存预估和备货。这里最关键的核心在于，我们能否找出，哪些产品需要准备安全库存。

一般来说，如果一个产品具备库存周转率高且库存天数少两种状态，那么这个产品就需要准备安全库存。这里面我们引入两个概念：库存周转率和库存天数（已周为时间单位）。

库存周转率=周销量/【（周一库存+周末库存）/2】

库存天数=周末库存数量/（周销量/7）

推荐阅读：什么是淘宝店铺安全库存？

⑦ 安全库存怎样设置呆滞物料怎样处理怎样控制库存

1、改变采购模式，虽然设置了安全库存，但很多企业还是基于订单采购，这样会导致库存很高，呆滞风向很大，很多人认为按订单采购库存低，很多时候恰恰相反，而应该采取kanban拉动原材料采购。

2、改变模式才是根本，计划是解决不了问题的，当然计划需要适当的梳理和控制，但别指望计划解决根本问题。

3、 推进供应商改善，缩短交货期、稳定质量。

4、计划体系要加强，很多公司不重视计划管理，甚至都不知道ERP其主要本质功能就是为计划体系服务的，应将库存管理纳入到计划管理体系。由计划部门来对市场预测、交货周期、采购周期、生产周期提要求。

5、供应商管理要加强，提高”准时到货率“。如果公司规模够大，比如汽车主机厂，可以考虑引进先进管理思路，比如VMI等。

6、对品质、工程、生产等方面的要求了，不在一一细诉。看看书，做做鱼骨图。

(7)哪些产品需要设置安全库存扩展阅读：

一、安全库存设置：

非连续到货物料：安全库存量=（全月平均日使用量*（采购周期+提样、检验、放行周期））。

连续到货物料需制定库存政策，制定库存天数：安全库存=（全月平均日使用量*（政策库存天数））。

二、呆滞物料的处理：

处理方式很多，包括报废、退供应商、降级使用、转成次品等。一般呆滞物料的处理都会涉及到价值损失，所以一般需要财务和总经理签字确认。走申请、审批、处理流程。

申请：写明原因、数量、保质期、处理方式、价值损失、改进计划等

批准：一般是多人批准，从职位低的人开始签字确认（包括财务部经理），一直到总经理签字。

处理：签字后的单据转交库房，做SAP系统转帐、实物处理。

三、库存物料的控制：

需制定公司管理政策，制定常规物料的库存政策，包括辅料、包材等，主要是制定物料月底库存物料的周转期限制在多长时间范围内，在这个范围内，则可视同库存控制合格。同时需制定呆滞物料管理政策，报警周期、处理方式等。

另外，非常规产品涉及的物料控制，与产品的性质有关，需与销售制定每个产品的分类原则，哪些是需要做库存的，哪些是不需要做库存的。

⑧ 安全库存的设定

安全存货通常包含二类：一为需求的机率超过某一特定数量，如：
设定安全存货水平，期使需求超过200的单位的机会只有5%。二为可能造成缺货的期望数量，如：设定安全存货水平，使得库存能符合95%的需求，或者说5%的缺货。但是要如何设定安全库存呢？ 为了要避免在订货送达前，产生存货不足的情况发生，因此这些额外的存货是必要的，如此才可以避免订货前置时间内产生缺货的风险，而这些额外的存货就称为安全库存(safety stock)。所以订购点的库存量（再订购点R）=前置时间之使用量+安全库存量。
库存成本将因安全库存量之产生而上升，但安全库存量可以使得因前置时间及需求变异而产生的缺货现象消失。所以，可以这么说：如果服务水平越高则缺货风险就越低，反之，服务水平越低则缺货风险就越高。
服务水平(service level)意指能以现有存货来供应需求的机率。例如
：假设年需求为1000，则85%服务水平表示850个单位可由存货来满足，而150个单位为缺货。所以说服务水平=1-缺货风险=>缺货风险=1-0.85=0.15。就某一服务水平而言，使用率与前置时间的变异性越大，则为达此一服务水平所需投入的安全库存量也越大。相同道理，就某一固定的使用率与前置时间，如所需服务水平越高，则所需投入的安全库存量同样地也越大。
评估安全存货政策时所需考虑的因素如下：
（1）随着安全存货投资的增加会使顾客服务水平增量会愈来愈少。
（2）对于安全存量投资和顾客服务水平的抉择取决于顾客服务水平的目标， 和达成此目标的的决策法则。
（3）顾客服务水平，安全存货和生产批量(lot size)是交互影响的。
（4）当生产超过需求时，预期存货可提供安全存货的功能。
（5）相依性需求项目的顾客服务水平是100%。 ERP为了满足不同管理层次的企业，引进了安全库存的概念，又叫保险储备。安全库存在正常情况下不动用，只有在库存量过量使用或者送货延迟时，才能使用。现在剩下的问题就是，安全库存该设置为多少好呢？过少，起不了安全库存的作用，过多，又占比较多的库存资金，平均库存会比较大。在以前，企业一般通过经验来总结，但是，这误差会比较大。
ERP在经济批量模型的基础上，设计了安全库存模型，可以帮助企业找出安全库存的最佳量。下面结合具体例子，来介绍一下这个模型。
现假设企业某材料的年需求量为3600千克，单位储存变动成本为2
元，单位缺货成本为4元，交货时间为10天。根据经济订货批量模型，可以计算出，在无安全库存，即零库存的情况下，其经济定货量为300千克，年订货次数为12次。
现在我们要考虑的就是，当安全库存为多少时，安全库存的储存成本与缺货成本之和最小，就是我们最优秀的安全库存。
现在，若我们设安全库存的数量为S，则其储存成本为S*2，现在只要计算出缺货成本，就可以找到最小值。
企业又根据历史经验，总结出了在交货期内的存货需要量及概率分布。
需要量 70 80 90 100 110120 130
概率 0.01 0.01 0.20 0.5 0.2 0.04 0.01
（1）若我们不需要安全库存，即实现零库存生产，也就是说，供应商每天送100千克材料，则这种情况下，平均缺货数量为(110-100)*0.2+(120-100)*0.04+(130-100)*0.01=3.1千克。其中，110-100表示若该日需要110千克材料，而实际供应商只送来100千克，则该日缺货10千克，再乘以这种情况发生的概率，就表示在日需要110千克的情况下，缺货的数量。然后再把各种确货
的情况数量累加起来，就是无安全库存的情况下，可能出现的缺货数量，为3.1千克。则此时安全库存的储存成本与缺货成本之和，即使缺货成本，因为无安全库存，也就无安全库存储存成本，为3.1*4*12=148.8。一次订货的缺货成本为3.1*4，而一年要订货12次，所以，一年总的缺货成本为148.8元。
（2）若我们设置安全库存为10，日进货量为100的话，则一般情况下，一天的最高库存为110。此种情况下，发生缺货的数量为(120-110)*0.04+(130-110)*0.04=0.6千克。其缺货成本为0.6*4*12=28.8元。其储存成本为10*2=20元。两成本之和为48.8元。
（3）若我们设置安全库存为20千克，日进货量为100千克的话，则一般情况下，一天的最高库存为120千克。则发生缺货的数量为(130-120)*0.01=0.1千克，其缺货成本为0.1*4*12=4.8元，其储存成本=20*2=40元，其总共成本支出为44.8元。
（4）若我们设置安全库存为30千克，日进货量为100千克的话，则一般情况下，一天的最高库存为130千克，在日耗用量最大的情况下(130千克)，也能满足需求，即在任何情况下，都不会发生缺货，即其缺货成本为0。其储存成本为30*2=60元。
从以上的分析可以看出，其成本支出最底的情况，是安全库存为20千
克的情况，其总共的成本支出为44.8元，比其他的都要底。可见，安全库存的高低，对企业的成本，影响还是蛮大的。 ERP就是按照以上的基本模型，把每种安全库存的成本都一一算出，我们上面讨论的模型中是以10千克为单位，ERP系统是以1基本单位为递增，算出每中情况的总成本，然后再取最小数，此时对应的安全库存即为最合理的安全库存。但是，我们也可以看到，其计算非常的复杂，一个产品的计算量都这么大，若企业需要安全库存的产品多的话，那计算量真的不可想象。多亏ERP软件，把此模型转化为计算机能接受的模型，就无须人为的计算，为此模型的应用推广，提供了可能性。