产品经理如何考核

Ⅰ 产品经理的绩效考核指标该怎么定

既然是绩效考核就需要有达标条件，根据这些条件来设定如何考核产品经理。是从业绩上还是其他方面。需要视具体行业，具体职位来定。

Ⅱ 产品经理都需要掌握什么

一、 时刻在脑海里问自己以下三个问题

1. 你的下一个计划将在什么时候提出?何时落地?

首先，问自己要个计划可以让你有一个清楚的、可以预见的日期和时间表，与项目甘特图同步，你必须确定未来短期内的行动计划，不论是发布新的版本或是创建新的用户调研或是跟进商业合作，特别是，你要对未来至少1个月内的产品计划有一个清醒的认识，要在当前版本上线的1周内，就开始为下个版本的大致计划创建文档。

其次，计划要严谨。严谨是一项非常重要且难得的素质，这是建立在性格上的。

最后，计划要有考核指标，没有考核，就没有意义。如果你是一个合格的职场人，记得主动找领导要可见的宏观指标并定时汇报。

2. 你将如何拓展商业人脉?

商业，指团队内部、团队外部公司内部、公司外部的工作和事业相关领域;人脉，指上下级、上下游、产品圈子、主管部门和第三方机构的精准关系。既包括常见的同事关系，也包括基于工作的合作伙伴和发展自己的私人关系。

3. 你是否有勇气带领团队实现目标

勇气这个词并不空洞，在面对用户的时候，你是否有勇气承诺，在面对程序员的时候，你是否有勇气担责，在面对视觉，面对UE的时候，你是否有勇气谈自己的意见并证明，你是一个团队的核心和标杆，你的气质，体现在你的产品里。你要里里外外都体面。这需要非凡的勇气。

二、尽早培养正确的主人翁意识

产品经理是资源的挖掘者、是商品的策划者、是产品结构、UI、UE、内容、服务、协议、线下接驳、商务合作等各项领域的统筹者和协调人员。因此，产品工作，不是一个可以单枪匹马打天下的工作。但事事需要你牵头：先天下之忧而忧，是产品经理的必修课。居安思危，否则必有后患。

三、 冲虚谦逊，虚怀若谷

产品人员的身份比较尴尬，他同时承担着业务以及微观意义上的负责人、又受到宏观意义上直属领导的管束，意味着不可能一味放纵，完全按照自己的想法来。这就要求产品人员能够摆正自己的位置，培养管家意识，放下虚荣，并且最重要的，能够认同领导，求同存异，能够放下身段，为组织的目标而做事，不要有太强的违逆心理。

四、像“CEO”一样分配你的时间

产品人员的工作，15%~30%是产品策划，5%~15%左右是用户跟进(包括用户需求挖掘和用户反馈跟进)，其余的工作，基本是沟通层面，当然，你要留下5%~10%左右，用于跳出日常工作，来思考大环境，思考发展以及批判思维。

希望这些内容能够对你有所帮助，引发思考，如果有兴趣，欢迎留言探讨。

Ⅲ 互联网产品经理如何设定kpi

评价要素 程度
工作能力与工作态度 工作主观能动性，同事对的评价和认可
产品的业绩情况 产品设计数量、产品产生的收益
产品进度偏差率（与PM一起跟进项目） 项目是否按计划开发完成
产品上线后的用户反馈 用户满意率
产品文档的输出 按时完成项目开展所需相关资料
原型设计合理规范性（基于手机交互、系统差异性） 技术人员及最终用户满意率
原型、PRD文档的完整性与逻辑性，且无重大遗漏 需求文档是否严谨、详细，相关人员评价基本满意；
产品支撑的协调性与解决问题能力 是否有效控制产品风险，快速且合理解决突发事件；
下属员工工作的饱和度和完成情况 检测下属成员的工作情况和工作结果

Ⅳ 关于考核产品经理的绩效的诀窍有哪些

何对产品经理进行绩效考核，所在行业不一样，公司不一样，所做产品不一样，考核的标准也会不太一样，结合自己的产品工作实践，对产品经理进行考核可从需求文档、需求评估和优先级定义、需求管理计划表、需求变更、项目跟进、工作态度、沟通情况、运营指标和其它几个大项进行考核，每个大项可以细分成小项，小项根据具体情况具体分析，每个小项的考核评分标准是什么，每个小项的总分值是多少，占总分值的权重百分比是多少，产品经理自己给自己打多少分，产品经理自己对自己的评价是什么，直接领导给产品经理打多少分，给产品经理的评价是什么。对产品经理的绩效考核，结果不是主要目的，考核只是一种手段，关于在于沟通，肯定产品经理做得好的地方，提出表扬，对于产品经理做出的突出贡献，可适当给予加分和奖励；沟通产品经理做得不足的地方，分析造成不足的原因，需要什么样的资源去弥补不足，帮助产品经理成长，促使产品经理的专业技能和素养迈上一个新的台阶。

Ⅳ 如何评估APP产品经理的能力和价值

它的整体性和全面吧，我觉得这个是非常重要的，因为一个好的APP，它肯定是具有一定的商业作用的，因为如果它完全没有商业作用的话，也称不上是一个特别好的APP这个也是已经毋庸置疑的。

Ⅵ 如何评价产品经理的业绩

不同的公司职责不完全一样的。比如有的公司有专职的项目经理来管理项目进度，而有的公司没有，产品经理兼项目经理的职责。
产品经理对用户体验负责，其实用户体验是一个综合因素比如客服服务、物流服务等等。
另外要看是创新性产品，还是非创新产品。因某个新功能上线增加了多少用户，多少成交量。当然，这只是一个考核的维度，因为这些数据到底是因推广活动带来的，还是产品优化带来的，还是促销活动带来的比较难说了。

Ⅶ 产品经理的考核方案

1：首先需要完成在固定期限内设立的研发指标
2：再次需要完成运营各阶段的产品运维指标
3：最后考核盈利指标和用户使用数点击数指标

不同产品区别在于3这个阶段，有些产品在较长时期内主要指标是积累用户而不是收入，所以会有区别

Ⅷ 产品经理绩效考核

产品市场的调查与研究 ＜6分 能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持
6分 能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持
7分 及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持
8分 及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持
9分 及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的内容具有针对性，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持
10分 及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持
新产品开发需求准确性 ＜6分 根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容模糊，过程改动频繁
6分 根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确，过程改动较多
7分 根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，但过程改动较多
8分 根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动较少
9分 根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实部分合理）
10分 根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动很少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实合理）
产品结构的合理性 ＜6分 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤有重大缺陷
6分 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略
7分 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本兼顾市场变化和公司战略
8分 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略，但反应滞后
9分 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时兼顾市场变化和公司战略
10分 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战略，反应也较快
产品计划的明确性 ＜6分 不能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划很差
6分 能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳
7分 能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳
8分 能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理
9分 能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理，能够减少相关费用（相对往年同期）
10分 能准确及时地平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理有效，明显减少相关费用，对公司获得利润方面贡献显着（相对往年同期）
价格政策合理性和明确性 ＜6分 财务与市场数据不准确，计算结果脱离实际，不可执行
6分 财务与市场数据准确，计算结果合理性欠佳，执行有难度
7分 财务与市场数据准确，计算合理，易于执行
8分 财务与市场数据准确，计算合理，针对性强，易于执行
9分 财务与市场数据准确，计算合理，明确针对竞争对手的价格政策，易于执行
10分 财务与市场数据准确，计算合理，针对性很强，符合公司战略，易于执行
价格政策调整的及时性 ＜6分 不能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等）
6分 根据产品市场和竞争对手的变化，有时能调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但无目的性
7分 根据产品市场和竞争对手的变化，基本会平衡公司实际状况，有时能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确
8分 根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确
9分 根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），目的性明确
10分 根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），确保销售目标的实现和市场竞争地位的确立
部门内部人员管理情况 ＜6分 对本部门的人力资源管理不重视，对开展绩效考核缺乏应有认识
6分 对本部门的人力资源管理认识不够清楚，绩效考核状况不够理想
7分 能对下属工作提供较多指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际
8分 能对下属工作提供较全面指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际
9分 能对下属工作提供全面的指导，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况基本满意
10分 能够极大地促进下属全面发展，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况很满意
五、考核的实施
① 由公司人力资源总监牵头，人力资源部、财务部、市场部、销售部参加，对产品经理进行目标管理考核，落实上半年或全年目标执行情况，运用“产品经理绩效考核量表”进行评分，并进行汇总。
② 将汇总的评分结果呈交总裁办公会和董事会审定，确认其结果。
③ 被确认的考核结果即为产品经理的考核结果，公布于众。
六、考核结果及其应用（略）

Ⅸ 如何考核产品经理的绩效

产品经理的kpi考核本身并没有什么明确的标准，产品经理的kpi考核根据不同的公司文化，不同的产品特征，都有不同的考核侧重和内容。电商公司产品经理kpi指标会更加偏向于交易数据。比如交易额，销售指标等数据。社交类的产品经理会注重用户留存，活跃度等。公司文化偏向运营的话，kpi会偏向运营指标，比如UV/PV、转化率等。偏向产品的话，会侧重用户投诉、体验。偏向数据的话会侧重数据搜集和用数据反馈产品指标。通常考核项目具体可以分以下两类：可量化指标：UV/PV数----UV数更多的来自导流，本身用户的培育和留存也对该指标有影响。该数据通常需要由产品和运营同时承担。 支付转化率----用户在支付流程中的体验，直接影响到支付转化率。当然，内容本身也会对转化率造成影响，比如电商行业产品的质量、评论等。用户投诉与咨询数----用户只有在使用产品时不爽了，才会主动去投诉。在产品设计上如何避免用户投诉，这个应该是产品优先级最高的需求。用户停留时长----产品本身对用户的吸引力，根据行业不同有不同的数据标准。并不是用户停留时间越长越好。跳出率/退出率----这两个数据的影响因素主要在于用户使用流程中内容对用户的引导和关注。客户留存数----涉及到运营策略对潜在流失的用户进行唤起，或者产品内容的本身对用户的吸引力。非可量化指标：需求的准确性----虽然所有公司都在强调拥抱变化，但是产品经理保障需求的准确，减少变更。应该是一个产品经理的底线和坚持。产品项目执行计划性----产品经理通常都会承担半个项目经理的职责，这时候项目管理的能力就很重要了。文档撰写的严谨和详尽----文档作为需求的传递工具，他的准确性代表了产品经理对需求思考的深度。合作与沟通能力----产品经理作为沟通的桥梁，沟通能力与技巧是在进行工作时非常重要的技能。一个产品经理对于需求的理解再深刻，体验的sense再好，沟通能力不足，也不足以推动需求的进行。非量化指标的考核相对而言更加主观，比较适合做调分指标。比如一些公司强制要求排名，那么在量化指标外，非量化指标就用来扣分排序了。说白了你的级别，其实就来自于领导通过某些指标来给你调剂的。最后，所谓产品经理Kpi的考核其实只是一个管理工具而已。在把握好考核指标的同时，强化作为产品经理的硬能力，建立起无论在哪家公司都能游刃有余，玩转考核的能力才是硬道理。

Ⅹ 产品经理如何评估需求价值

如果我最初问消费者他们想要什么，他们会告诉我‘要一匹更快的马!’——亨利福特
每一个产品狗都应该很熟悉这句话，正如码农喜欢将’对象’、’实例化’，’高内聚、低耦合’等挂在嘴边一般，但熟悉的并不一定真正了解，而要在实践中做到，知和行并不是天然一致的。
用户需求是产品经理工作的基本出发点，不管是前期的行业调研、竞品分析，还是产品研发过程的沟通传达，还是产品上线后持续的迭代改进，头脑里都需要围绕用户需求展开。
产品经理要挖掘出真实的用户需求，是需要花些功夫的。用户需求，字面上看，由用户和需求两个词组成。分解来看，
首先，你的产品不是氧气，不是黄金，不可能所有人都需要，因此要确定具体的目标用户，越精准越好，通过用户研究来确定核心用户。然后去了解这些用户在现实生活中，或是在使用别的产品过程存在哪些问题，这些问题是用户们需要被满足，但尚未被满足的，即所谓的痛点。
挖掘核心用户的痛点，可以通过数据分析、用户访谈、可用性测试、问卷调查等方式，另外，在研究竞品的过程中，产品经理尽量让自己变成小白，初步去感受竞品的不足，并思考潜在的机会。
通过以上两步，就能给出用户画像了。简单的理解，用户画像就是真实用户的虚拟化表达，但具备了真实用户的典型特征，以此为基础，产品经理就要从用户和需求的分析中加工出用户需求了。