产品GTM适合学什么

① 从项目管理的角度谈谈新产品GTM怎么做（二）

上一篇我们聊了什么是新产品GTM，以及GTM作为一个项目管理体系，能帮助一个新产品上市项目解决什么问题

从项目管理的角度谈谈新产品GTM怎么做（一） -

接下来重点谈谈新产品GTM的实施方法。

以下，enjoy：

GTM的本质还是项目管理，其核心要义是：遵循项目的既定策略，分工协作推动进度并达成目标。

但这事儿说起来容易，实际执行起来很容易掉进具体的执行细节而忽略了GTM的本质。企业如果想要构建出一套比较完整的GTM体系和流程，建议从以下三个方面入手：

（一）按照GTM的逻辑梳理出全流程，并识别其中的关键管理节点（KCP）

从GTM的管理周期来看，一款产品完整地走完GTM的全过程需要比较长的时间周期。根据行业和产品属性的不同，这个过程短则数月，长的话一两年都有可能。创建GTM体系首先需要把产品从立项到上市后这段时间内，所需要进行管理的事项全部列出来，这些事项就构成了GTM项目中大大小小的管理节点。

但是光把这些事项列出来是不够的，因为这些管理节点有大有小，有些在部门内就可以解决关闭掉，有些需要跨部门协作，有些甚至需要上升到公司层面获取决策，我们不可能、也没必要每天都组织各部门会议去处理这些事项。因此， 我们识别出其中对项目进程和质量起到关键性作用的节点，这些节点要么是处于承上启下的时间点，要么是需要集体评议决策的重大事项，这些就属于关键管理节点。

一般来说，GTM的关键管理节点至少包括以下几个：

产品立项： 代表着这款产品的GTM流程正式启动，这时候该召集各相关部门开始准备干活儿了。

产品定义： 意味着新产品的各项功能、参数和外观设计等关键要素基本定型，即将进入生产环节。

启动试产： 这是GTM的重心从后端走向前端的分水岭，进入试产环节意味着企业已经开始投入模具、原材料等较”重“的资产，整个项目像一辆启动的火车一般逐渐加速。

首批量产： 进入到量产环节意味着产品离上市越来越近了，市场、销售等前端部门接过”接力棒“开始主导剩下的环节，研发、产品等后端部门主要起支持和协同作用。

首批产品开售： 代表产品正式进入市场，前面的准备功夫和接下来的上市期营销推广将决定产品是否能上市成功。

上市后3-6个月： 产品度过上市期，企业需要根据这3-6个月内产品在市场上的表现，判断产品是否达成初期目标，并决策是否需要对产品生命周期做调整。

（二）按照“1+N”的模式对组织进行适配

推行GTM流程需要在公司组织上进行调整和适配，在项目和各部门中设置专人负责GTM。

整个GTM流程需要有专人来统筹全局

所谓“1”，指的是整个GTM项目需要有一个全程的负责人。 这个人要从产品的后端研发一直跟进至少到产品上市后的推广期结束，其主要职责是规划整体目标和阶段性目标，推动GTM项目进程，及时发现并协调各部门解决进程中出现的问题，对重大事项进行决策或组织集体决策等，如果GTM是一个大项目的话，那这个人相当于是整个项目的项目经理（注意这个“项目经理”跟产品部有个叫“项目经理”的岗位可不一样）。

关于这个“1”的人选，首先这个人在公司内部的资历和级别要够高，至少是部门负责人级别，对于战略产品或旗舰产品，可以考虑副总以上甚至总经理亲自挂帅，这样才能保证流程中足够的推动力和决策力。另外，这个人需要对前后端的业务都有一定的了解，除了自己擅长的业务外，对其他业务部门的基本工作逻辑也要清楚，否则你很难管理到不同业务之间的衔接，也很难判断策略的合理性或是否存在风险等问题。

所有参与GTM流程的部门都需要有一个统一的“接口”

所谓“N”，指的是所有参与GTM流程的部门内部，都需要设置一个专人作为接口，去对接和推动内外部的工作事项。

GTM不仅需要跨部门协作，在各业务部门内部也会形成各种“工作流”，所以你不能指望靠一个GTM的总负责人去对接、跟进、验收所有的执行工作。这个时候需要每个部门设立一个部门“对接口”，一方面与其他部门对接，通报本部门信息，承接外部需求或对外部提出协作要求；另一方面，组织部门内其他人员完成自己部门所需要产出的工作任务。

对于比较重要的产品，一般由各部门一把手直接担任，这样才能充分调动到部门内部的各项资源；对于一些次要产品或普通产品，也可以由部门内最相关的岗位人员担任，比如市场部的产品策划经理、销售部负责这款产品销售的销售经理、产品部负责这款产品的项目经理等。

另外要注意的是，如果企业内部组织相对简单，部门界限分的没有那么清楚的时候，可以考虑采取“铁三角”模式，由几个关键部门各自统筹前后端的事项，比如由产品部统筹产品设计、研发、测试等与产品相关的后端事项，供应链部门统筹生产、采购、物流等交付相关的事项，销售部统筹营销推广、渠道铺货、库存等前端事项。这个“铁三角”的三个角，可以根据企业的业务重心和当前的组织配置来设置。

是否要为GTM设置专门部门和岗位？

曾经在知乎上看到不少人提问，问是否需要为GTM设置专门的部门和岗位。而现在确实有不少企业开始重视GTM并单独设置相应的部门和岗位，主要在一些大厂里比较多（给的待遇那也是相当诱人）：

我的建议是，GTM一定要设置专人，但不一定需要专岗。

所谓的“专人”，并不是说这个人只干GTM这件事，而是在GTM全流程中的各个环节，每一项都有明确且唯一的人在负责这个事。 尤其是对于一些中小型企业，本身公司人数并不多，产品数量相对较少，决策过程相对灵活且迅速，就没有必要单独设置GTM部门或岗位，完全可以由与产品关联性强的现有岗位兼任。

一般来说，由产品部的负责人或该产品的产品经理来担任GTM的总负责人（也就是那个“1”）是首选 （人员级别取决于产品的重要程度）。因为产品经理应该最了解为什么要做这款产品、做给谁的、产品有什么特性等核心问题，而且会同时对接到后端的研发和前端的营销/销售等业务部门，相对而言他们看待项目的视野开阔度和周全度都会更强一些。最关键的是，“产品是你做出来的，你可不得从头管到尾吗”？

当然，如果公司的规模已经比较大了，内部组织网络更大且需要统筹协调的事务更多，而且公司有多条产品线、很多个SPU，那设置专门的GTM岗位也是可以的。但即使如此，各部门内部的“N”也是必不可少的，“1+N”的组织模式不会变。

以上是在实施GTM之前，需要从流程梳理和组织架构方面做的先期工作，本质上也属于GTM的一部分，下一节重点谈谈在这些工作完成后，GTM如何落地。

② 什么是GTM操盘

GTM是Go To Market的缩写，是从需求调研、规划、开发、生产、定价、上市、控货控价到尾盘清理的端到端产品操盘项目运作过程。GTM作为产品操盘手，对产品商业成功负责。简单的理解就是执行产品到市场落地的过程。 GTM 是一种产品导向的业务视野，即如何将一个成熟的产品通过合理的定位定价， MKT策略，销售策略等方法让产品出现在合适的场所，触达目标人群，并形成尽可能促成交易，实现产品经营效益的最大化。

GTM的工作内容，可以从华为对某个海外国家的GTM经理角色的描述看出来：

1、品牌操盘，拉通各业务领域进行产品上市动作对齐，参与产品从规划到退市的生命周期管理；

2、进行市场动态和竞争分析，提出产品上市/销售问题风险，制定针对性解决方案建议并推动落地；

3、管理产品S&OP和一线销售计划。

GTM作为一种统筹推动产品上市的组织、流程、团队或岗位，主要为企业经营提供以下核心价值：

• 提升产品效率。持续打造爆品，提升产品ROI

• 提升营销效率。更高效的产品营销投入，更少的费用，更好的效果

• 提升管理效率。研产销营各环节更高效配合，管理成本降低

总之，提升公司整体效率。统一思想、统一打法，让业务有法可依有章可循，操盘过程可视化可复盘可沉淀

③ GTM策略有多神秘思考框架其实很简单，先从问题的归因开始

有一个业务技术化的相关术语，人称“Go-to-market”，怎么听都感觉很次。GTM经常被传为灵丹妙药，治疗范围从连续两个季度业绩没达标到被一个竞争对手抢走重要客户，到发现业务需求上升缓慢，到最后这个，最不讨人喜欢的——发布新品时需要的一次性协调活动等，任何事都能妙手回春，

如果GTM（“市场进入“）策略真的出了问题，将是一次系统性事件，涉及到跨组织的多个职能，大多不是直接对外的部门。

GTM的定义实际上非常简单：对市场讲故事，筑起企业的护城河，尽可能快速有效地连通直接和间接渠道，进而牢牢把控业务管道。

如果真的遇到了问题，答案不光从高大上的汇报材料里找，更多藏在运营机器的某个缝隙处抑或边边角角。GTM策略的智慧时时刻刻体现在对流程的设计里，而实现这一切的基础是执行。

毫无疑问，这是运营团队及管理层的工作，应该由CEO、主席或COO、总经理和董事会来负责，他们要明确定义并精心策划组织战略层的内容。

针对GTM问题归因的基本框架：

轻微调整或重建孤岛组织，都能破解这些阻塞问题。成功的GTM策略无非是，对内对外淋漓尽致地表达市场主张，搭建不同的职能促进协调合作，尽可能又快又准赢得大多数客户的青睐。

如果出现问题，首先不是通过营销或销售团队解决，而要确保产品本身能拉动增长。

在保持增长的业务部门或处于成长阶段的创业初期，我们至少每天都在做功能选择，为了增长还是防止客户流失呢？产品路线图的权衡是一大难题。任何决定，都会给GTM策略带来正面或者负面的影响。

除了产品本身，同样还需要销售和客服部门之间严格遵守纪律，传递互信互助的精神。

你懂我的意思。

下一次遇到增长曲线大跳水时，利用这个框架来找出问题出在哪里，学会分析增长的规律吧。

④ GTM 什么职位

GTM（英文：General Traffic Manager）中文： 贸易总经理

岗位职责：

1、 全面负责公司贸易板块、贸易金融板块经营预算、决策，制定经营发展战略，实现企业经营管理目标；

2、根据公司贸易和贸易金融战略，下达分解任务目标，并能使用有效的手段督促团队完成目标；

3、与国有企业、央企机构等综合性集团公司建立长期、密切的合作关系，及时获取国际、国内贸易、贸易金融业务合作机会；

4、确保公司各项业务的内部合规性（如：风险管理政策、业务政策等）与外部合规性（如：国家法律、政府规定、制度与政策等）；

5、负责公司贸易、贸易金融专业人才的引进与培养、技术团队的搭建和建设，提升团队职业化水平；

6、负责建立、协调和维护与外部合作单位及客户业务关系，实时沟通联系，保证渠道畅通。

(4)产品GTM适合学什么扩展阅读

贸易公司职位：

1、外贸业务----开发新客户

2、外贸业务助理----协助外贸业务或者业务主管做些事务性的文秘工作

3、外贸跟单----负责产品订单跟进与近代制.

4、外贸验货QC----负责对产品品质进行控制.

5、外贸单证----负责所有单证工作,如订舱,补料,报关等.

6、外贸财务---跟一般公司财务差不多,就多了一项收汇和核销退税

经营范围

1、各种进出口商品的品质、卫生、安全质量检验（包括感官的、物理的、机械的、化学的、生物的和微生物检验）

2、各种进出口商品的数量鉴定（包括衡器计重、水尺计重、容量计重），以及整批货物和包装内货物的数量鉴定（包括件数、长度、面积、体积等）。

3、各种进出口商品的包装、标记鉴定。

4、各种进出口货物的货载衡量。

5、进口货物承运船舶的舱口检视、监视卸载、载损鉴定和进口商品的残损鉴定。

6、出口货物承运船舱、车厢和集装箱的有关清洁、卫生、密固、冷藏效能等适载条件检验，以及积载鉴定和监视装载。

7、进出口商品的承运船舶，宣布共同海损后的海损鉴定（积货鉴定）。

8、为有关国家对进口商品实行全面监管制度提供装船前检验服务。

9、其他检验鉴定业务，如财产鉴定评估，价格比较，审核签发价值证明书，抽取或签封货物样品，出口成套设备从设计审查到监造，出口商品从原料检验到成品验收乃至装船前检验。

10、进口商品在生产国或装运地检验或代办委托国外检验机构进行装运前检验。

⑤ 从项目管理的角度谈谈新产品GTM怎么做（一）

谈到新产品上市，应该没有人不知道，但是说到GTM，可能就很多人心里犯嘀咕，这个近些年火热的词，究竟是新瓶装旧酒的营销术语包装，还是有什么新东西，为什么从互联网大厂到传统500强都对它趋之若鹜？

以下，enjoy：

当你从上帝视角来查看某个企业中的一款新产品上市的全过程，你可能会看到这样的情况：

产品部以“超大屏幕”为核心卖点规划出的产品，结果发现市场部投放的广告主打的都是“超长待机”；

为节省运费，物流部把原计划的空运改为海运，但他们不知道市场部已经联系好了某个头部大V评测并付费锁定了排期，“因提供不了产品样机错过评测档期，重新排期，费用不退...”；

客服部接到了多个用户咨询电话，但他们一头懵逼地表示不知道电商部现在在做什么活动；

供应链部门千辛万苦加速生产，当他们告诉销售部新品可以提前一个月交付这个“好消息”时，却被反问“为什么不早说，客户的仓库现在还腾不出来收货...”

离产品上市日仅剩一周时间，电商部找设计部要图，被告知“没人整理卖点需求啊?”

对于新产品的上市，每个部门或者业务模块会有自己的理解和规划，甚至在部门内部已经形成了比较完整和规范的作业方式与流程，但为什么还会产生以上问题？

原因是，新产品上市是一个全公司层面的项目，当一个项目涉及到大量的跨部门协作和衔接时，单靠各部门“自觉“、”自主“甚至”自愿”的方式去推动项目是不太现实的，过程中就很容易出现信息孤岛、权责不明、节奏不对、传播内容不一致等各种问题，并最终有可能导致新品上市的效果不理想，甚至影响到产品的整个生命周期。

所以，需要用更体系化和流程化的方式去管理和推进新产品上市的项目，这样形成的一套管理方式，就是GTM。

一、什么是GTM？

GTM=Go to market，字面意思是”产品进入市场“。一般来说，GTM泛指“ 为了保证一款新产品顺利上市，应该采取的策略以及所需开展的一系列工作 ”。这里面的“一系列”，既包括产品上市前、中、后纵向的时间周期范围，也包括研发、产品、销售、营销等横向的业务部门范围。有别于品牌活动、促销活动等涉及到多个产品的项目， GTM一般只作用于一款产品或一个产品系列 。

GTM本身并不是什么新东西或者新概念，事实上早在上世纪90年代，以宝洁为代表的一些头部快消品企业就已经在运用GTM的管理方式去推广其新产品，但是真正将GTM形成完整的体系化和流程化管理方式并在国内发扬光大的，是以华为、OPPO、小米为代表的手机行业，并迅速被其他行业，尤其是消费类电子和科技行业（如家电、3C、汽车等）所借鉴并出圈。

相对于一些经典营销理念（如4P），GTM的系统化概念形成较晚，对于其管理和运用的范围，不同的行业或企业会有自己的理解。我个人会将其分为“常规的GTM”和“广义的GTM”两种。

常规的GTM更接近我们传统的新产品上市营销，它指的是以新产品立项作为启动时间点，相关部门共同协作制定以产品顺利上市并达成上市目标的策略和工作内容。 相较于传统的新产品上市营销，它的启动时间更早，即从产品立项就开始启动，包括了产品企划、营销策划和上市后的各种市场活动。

广义的GTM则是在常规GTM的基础上，把启动时间点进一步前移，直接延展到消费者洞察这个阶段。 通过对消费者需求和市场竞争环境的深度洞察，找出机会点，做出一款极具爆款潜力的产品，再无缝衔接上上述“狭义GTM”的环节。同时对产品上市后的管理目标也不局限于”顺利度过上市期“，而是延展到产品的全生命周期。

理想状态下，企业如果能从消费者洞察这个阶段启动实施”广义GTM“，那当然是最好的，但是这对其组织能力、资源投入、团队意识等因素要求极高。对于一些生命周期长、生产投入大、容错率低的行业和产品，建议要采取此种方式，比如家电、手机、汽车以及一些订制化程度高的2B产品，因为此类产品价值较高，前期研发投入大，投产资金多，所以从一开始的战略选择方面就要格外谨慎。

不过对于刚开始做GTM的企业来说，可以考虑先把常规的GTM做好，能从产品立项开始就以系统性打法推进项目就已经非常不错了。事实上，GTM大部分的落地与实操工作都集中在这个阶段，所以下面除非特殊说明，所提到的GTM都指的是”常规GTM“。

二、为什么需要GTM？

GTM实际解决的就是产品从企划到进入市场整个过程中，各个参与部门对产品的理解一致、信息一致和节奏一致这三个核心问题，尽可能减少过程中的不确定性，从而按照既定计划顺利把产品推向市场。

对产品的理解一致：在同一个产品定义下进行策略延展

因为GTM是从产品立项到营销策划再到上市执行的全流程管理，所以在这个过程中，对产品的定义是一以贯之的。正是因为产品立项环节就已经明确了这个产品是为了哪一类消费者/客户开发的，主打的核心功能点和差异点是什么，具有什么样的优劣势……所以各个部门在接下来的工作可以开展的更有针对性，并且在各个环节中对产品的口径都保持一致性。

产品部在面临需要对产品功能或参数做调整的时候，就很清楚哪些能动哪些不能动；市场部围绕着产品核心卖点，可以在创意上重点策划并提前对营销渠道和资源进行布局，保障整个市场传播同一个声音；销售部可以有针对性的向客户推荐产品的优势或打击竞品；甚至客服也可以提前备好口径，与前端市场的营销传播保持统一……

信息一致：打掉各业务部门之间的“信息孤岛”

所谓信息一致，就是在整个GTM过程中，所有涉及到产品上市的工作和情况都需要互通和共享，而不是仅停留在部门内部。

GTM明确了哪些信息是需要及时通报并跟进处理，哪些可以在部门内关闭。对于一些可能会改变产品定义或影响项目进程的信息，比如产品外观或重要功能、参数的变更，生产或物流时间的变更等，需要在第一时间通报，以便其他部门及时了解并尽快作出相应的调整。

GTM流程中的信息一致，只依赖各部门的”主动分享“是不够的，需要通过项目会议、周报甚至IT工具形成流程机制，具体的一些方法我们在接下来会谈到。

节奏一致：确保各业务部门之间的紧密衔接和配合

一个新产品的GTM项目犹如一台精密的机器，里面多个齿轮严丝合缝地互相咬合共同推动机器的运转，一旦里面某个齿轮的转速跟其他齿轮不匹配，整个机器就会卡壳。

GTM从产品立项时就把各个部门召集到一块儿，共同制定出整个项目的目标和执行节奏，并根据大的项目节奏从上到下进行分解，梳理和明确出项目的关键节点和对应的主责部门，让各个部门都清楚到了什么时间应该完成什么事情、交付哪些东西、提出哪些需求等。这样整个GTM就能像交接接力棒一样，按照整体的节奏一步步往前推进。

（下期我们谈谈GTM具体怎么做...）

从项目管理的角度谈谈新产品GTM怎么做（二） -

⑥ gtm是什么职位

gtm是贸易总经理。

工作职责：

1、组织制定事业部年度经营计划，带领事业部团队完成进口货量与销售利润指标。

2、带领团队积极开拓引进国外新品牌新品种，负责国外重要客户维系，并领导商务谈判与签订合同。

3、负责国外采购定单的评估、跟踪、管理和风险控制，对采购成本进行合理控制。

贸易公司职位：

1、外贸业务----开发新客户。

2、外贸业务助理----协助外贸业务或者业务主管做些事务性的文秘工作。

3、外贸跟单----负责产品订单跟进与近代制。

4、外贸验货QC----负责对产品品质进行控制。

5、外贸单证----负责所有单证工作，如订舱，补料，报关等。

6、外贸财务---跟一般公司财务差不多，就多了一项收汇和核销退税。