如何最终产品交付保证的

‘壹’ 物流如何保证将公司产品及时完整的送到客户手中

1、什么是物流？ 什么是物流？物流是指为了满足客户的需要，以最低的成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品及相关信息由商品的产地到商品的消费地所进行的计划、实施和管理的全过程。 物流构成：商品的运输、仓储、包装、搬运装卸、流通加工，以及相关的物流信息等环节。 物流活动的具体内容包括以下几个方面： 用户服务、需求预测、定单处理、配送、存货控制、运输、仓库管理、工厂和仓库的布局与选址、搬运装卸、采购、包装、情报信息。 2、什么是现代物流？ 什么是现代物流？现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。这与传统物流把它仅看作是"后勤保障系统"和"销售活动中起桥梁作用"的概念相比，在深度和广度上又有了进一步的含义。 在当今的电子商务时代，全球物流产业有了新的发展趋势。现代物流服务的核心目标是在物流全过程中以最小的综合成本来满足顾客的需求。 现代物流具有以下几个特点：电子商务与物流的紧密结合；现代物流是物流、信息流、资金流和人才流的统一；电子商务物流是信息化、自动化、网络化、智能化、柔性化的结合；物流设施、商品包装的标准化，物流的社会化、共同化也都是电子商务下物流模式的新特点。 电子商务的不断发展使物流行业重新崛起，目前美国的物流业所提供的服务内容已远远超过了仓储、分拨和运送等服务。物流公司提供的仓储、分拨设施、维修服务、电子跟踪和其他具有附加值的服务日益增加。物流服务商正在变为客户服务中心、加工和维修中心、信息处理中心和金融中心，根据顾客需要而增加新的服务是一个不断发展的观念。 相对于发达国家的物流产业而言，中国的物流产业尚处于起步发展阶段，其发展的主要特点：一是企业物流仍然是全社会物流活动的重点，专业化物流服务需求己初露端倪，这说明我国物流活动的发展水平还比较低，加强企业内部物流管理仍然是全社会物流活动的重点；二是专业化物流企业开始涌现，多样化物流服务有一定程度的发展。走出以企业自我服务为主的物流活动模式，发展第三方物流，己是中国物流业发展当务之急。 ======================================================= 物流管理本科专业简介 物流是指商品在生产、流通、服务过程中所发生的时间空间变化，通过物流活动，可以创造物质资料的时间价值和场所价值，最有效地完成资源配置。现代物流成为了计算机技术、网络通信技术、机电控制技术、管理学、经济学等综合性研究应用领域，成为了企业的"第三利润源泉"。 浙江工商大学物流管理本科专业的人才培养模式将依托计算机与信息工程学院、工商管理学院、经济学院、统计与计算科学学院等部门雄厚的师资力量和成果优势，培养具备现代物流信息技术和物流信息系统管理等方面知识的高级专门人才。本专业学生主要学习物流信息管理方面的基本理论和基本知识，应用物流信息管理理论和方法，进行分析和解决实际问题的基本训练，学生毕业后要求具备实际物流信息管理系统开发与设计的初步能力。 主要专业课程有：运筹学及应用、计算机网络与通信、市场营销、生产运作管理、电子商务概论、物流学概论、供应链管理、配送与配送中心、企业物流管理、国际物流、物流技术与物流设备、地理信息系统及应用、物流系统分析与设计、物流系统规划、基于网络物流信息系统等。 学生毕业后可在工商企业的生产、经营、服务、规划、技改、质量等部门从事物流管理工作，主要立足于商业经济管理部门、大中型工商企业（包括外资合资企业），从事物流管理方案的分析与优化、物流管理系统的设计策划、物流管理信息系统的分析与设计、物流管理新技术的研究与开发等方面的工作。 物流管理科学是近一二十年以来在国外兴起的一门新学科，它是管理科学的新的重要分支。随着生产技术和管理技术的提高，企业之间的竞争日趋激烈，人们逐渐发现，企业在降低生产成本方面的竞争似乎已经走到了尽头，产品质量的好坏也仅仅是一个企业能否进入市场参加竞争的敲门砖。这时，竞争的焦点开始从生产领域转向非生产领域，转向过去那些分散、孤立的，被视为辅助环节而不被重视的，诸如运输、存储、包装、装卸、流通加工等物流活动领域。人们开始研究如何在这些领域里降低物流成本，提高服务质量， 创造"第三个利润源泉"。 物流管理从此从企业传统的生产和销售活动中分离出来，成为独立的研究领域和学科范围。物流管理科学的诞生使得原来在经济活动中处于潜隐状态的物流系统显现出来，它揭示了物流活动的各个环节的内在联系，它的发展和日臻完善，是现代企业在市场竞争中制胜的法宝。 在西方国家，引起现代物流管理科学不断发展和完善，有以下几个直接的技术、经济和政策上的原因：（1）由于产品越来越趋向多品种、小批量生产，产品的多样性和小批量化决定了配送的复杂化；（2）制造业和营销业中JIT、快速响应、连续补货等技术的采用，引进了以时间为基本条件的物流服务，要求人们做到在库存、运输和生产、销售之间进行严格控制与协调，以使存货量能够降低到最低限度，改变传统上依赖于安全库存的物流战略；（3）计算机技术和信息技术的发展，有力地推动了现代物流的发展。物流管理高度依赖对大量的数据、信息的分析、处理。计算机技术和网络技术的发展和商业化为物流系统提供了一个分析问题、处理事务、进行评估和决策的支持处理功能。条形码技术、EDI、卫星通讯技术等信息技术在物流作业中广泛采用，大大提高了物流服务的水平和物流过程的透明度；（4）发达国家在运输领域广泛采取的"放松管制"政策，使运输市场的竞争空前激烈，以客户服务为中心的物流创新层出不穷。 除了以上的原因外，进入20世纪90年代以来，企业的外界市场环境发生了很大的变化，如客户服务激增、时间性成为管理的焦点、以及经济的全球化趋势，迫使企业越来越重视物流管理。由于市场竞争的日趋激烈，人们发现通过在生产过程中降低成本获得竞争优势的空间已经非常有限了，因此，企业开始把寻求成本优势和服务差别化优势的目光转向向生产前后延伸的物流领域，并开始在这一领域里实行全程质量管理。可以说，从世界范围看，在当今工商企业面临的诸多战略问题中，最具挑战的领域之一就是物流管理。 物流管理的内容包括三个方面的内容：即对物流活动诸要素的管理，包括运输、储存等环节的管理；对物流系统诸要素的管理，即对其中人、财、物、设备、方法和信息等六大要素的管理；对物流活动中具体职能的管理，主要包括物流计划、质量、技术、经济等职能的管理等。 实施物流管理的目的就是要在尽可能最低的总成本条件下实现既定的客户服务水平，即寻求服务优势和成本优势的一种动态平衡，并由此创造企业在竞争中的战略优势。根据这个目标，物流管理要解决的基本问题，简单地说，就是把合适的产品以合适的数量和合适的价格在合适的时间和合适的地点提供给客户。 物流管理强调运用系统方法解决问题。现代物流通常被认为是由运输、存储、包装、装卸、流通加工、配送和信息诸环节构成。各环节原本都有各自的功能、利益和观念。系统方法就是利用现代管理方法和现代技术，使各个环节共享总体信息，把所有环节作为一个一体化的系统来进行组织和管理，以使系统能够在尽可能低的总成本条件下，提供有竞争优势的客户服务。系统方法认为，系统的效益并不是它们各个局部环节效益的简单相加。系统方法意味着，对于出现的某一个方面的问题，要对全部的影响因素进行分析和评价。从这一思想出发，物流系统并不简单地追求在各个环节上各自的最低成本，因为物流各环节的效益之间存在相互影响、相互制约的倾向，存在着交替易损的关系。比如过分强调包装材料的节约，就可能因其易于破损造成运输和装卸费用的上升。因此，系统方法强调要进行总成本分析，以及避免次佳效应和成本权衡应用的分析，以达到总成本最低，同时满足既定的客户服务水平的目的。 物流管理的发展经历了配送管理、物流管理和供应链管理3个层次。物流管理起源于第二次世界大战中军队输送物资装备所发展出来的储运模式和技术。在战后这些技术被广泛应用于工业界，并极大地提高了企业的运作效率，为企业赢得更多客户。当时的物流管理主要针对企业的配送部分，即在成品生产出来后，如何快速而高效地经过配送中心把产品送达客户，并尽可能维持最低的库存量。美国物流管理协会那时叫做实物配送管理协会，而加拿大供应链与物流管理协会则叫做加拿大实物配送管理协会。在这个初级阶段，物流管理只是在既定数量的成品生产出来后，被动地去迎合客户需求，将产品运到客户指定的地点，并在运输的领域内去实现资源最优化使用，合理设置各配送中心的库存量。准确地说，这个阶段物流管理并未真正出现，有的只是运输管理、仓储管理和库存管理。物流经理的职位当时也不存在，有的只是运输经理或仓库经理。 现代意义上的物流管理出现在20世纪80年代。人们发现利用跨职能的流程管理的方式去观察、分析和解决企业经营中的问题非常有效。通过分析物料从原材料运到工厂，流经生产线上每个工作站，产出成品，再运送到配送中心，最后交付给客户的整个流通过程，企业可以消除很多看似高效率却实际上降低了整体效率的局部优化行为。因为每个职能部门都想尽可能地利用其产能，没有留下任何富余，一旦需求增加，则处处成为瓶颈，导致整个流程的中断。又比如运输部作为一个独立的职能部门，总是想方设法降低其运输成本，但若其因此而将一笔必须加快的订单交付海运而不是空运，这虽然省下了运费，却失去了客户，导致整体的失利。所以传统的垂直职能管理已不适应现代大规模工业化生产，而横向的物流管理却可以综合管理每一个流程上的不同职能，以取得整体最优化的协同作用。 在这个阶段，物流管理的范围扩展到除运输外的需求预测、采购、生产计划、存货管理、配送与客户服务等，以系统化管理企业的运作，达到整体效益的最大化。高德拉特所着的《目标》一书风靡全球制造业界，其精髓就是从生产流程的角度来管理生产。相应地，美国实物配送管理协会在20世纪80年代中期改名为美国物流管理协会，而加拿大实物配送管理协会则在1992年改名为加拿大物流管理协会。 一个典型的制造企业，其需求预测、原材料采购和运输环节通常叫做进向物流，原材料在工厂内部工序间的流通环节叫做生产物流，而配送与客户服务环节叫做出向物流。物流管理的关键则是系统管理从原材料、在制品到成品的整个流程，以保证在最低的存货条件下，物料畅通的买进、运入、加工、运出并交付到客户手中。对于有着高效物流管理的企业的股东而言，这意味着以最少的资本做出最大的生意，产生最大的投资回报。 在20世纪90年代，随着全球一体化的进程，企业分工越来越细化。各大生产企业纷纷外包零部件生产，把低技术、劳动密集型的零部件转移到人工最廉价的国家去生产。以美国的通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒三大车厂为例，一辆车上的几千个零部件可能产自十几个不同的国家，几百个不同的供应商。这样一种生产模式给物流管理提出了新课题：如何在维持最低库存量的前提下，保证所有零部件能够按时、按质、按量，以最低的成本供应给装配厂，并将成品车运送到每一个分销商。这已经远远超出一个企业的管理范围，它要求与各级供应商、分销商建立紧密的合作伙伴关系，共享信息，精确配合，集成跨企业供应链上的关键商业流程，才能保证整个流程的畅通。只有实施有效的供应链管理，才能达到同一供应链上企业间协同作用的最大化。市场竞争已从企业与企业之间的竞争转化到供应链与供应链的竞争。 在这样的背景下，加拿大物流管理协会于2000年改名为"加拿大供应链与物流管理协会"，以反映行业的变化与发展。美国物流管理协会曾试图扩大物流管理概念的外延来表达供应链管理的理念，最后因多方反对，不得不修订物流管理概念，承认物流管理是供应链管理的一部分。

‘贰’ 从供应链的视角，聊聊产品经理做产品交付那点事

上一篇文章《从供应链的视角，聊聊产品经理做产品规划那点事》，是从供应链的视角，探讨了产品规划的必要性和动态性。而实际产品规划最终落地产品价值，还需要经过研发和实施，整理算作交付过程，以供应链的视角来审视，也会有新的思考。

产品价值形成

晚饭选择了抖音上购买优惠券的牛大骨，但由于遇到同样是优惠券用户兑换较多，不起眼的小馆，等位半个小时才吃上饭。

从商家的角度，区分工作日与周末，再结合近期带有营销的周末销量情况，应该能对今晚的销量有个大致预测。并依此预测准备原材料的采购和半成品的生产。但显然不能完全依赖销量预测，还要考虑一些特殊情况，因此在销量预测的食材外，还需要额外备出一些库存，以备不时之需，在供应链领域叫安全库存。从而保证最终的餐饮套餐的顺利交付。

在构建产品的过程中，跟餐饮供应链相同的是，也需要将需求落地为产品，并通过实施交付。不同的是，需求到产品的跳跃，并不像餐饮确定性这么强，而是需要产品经理做把控，即将需求转化为目标价值，之后才是研发和交付。

需求优先级

供应链评估催货优先级，往往是看需求紧迫程度和客户需求体量。如果客户需求体量大，属于公司或业务的KA客户，那一定会优先生产和供货；如果货物供不上就会停机待料，优先级一定会比订单不能满足要高，同样订单不能满足，也会比计划不能满足要高。

产品经理评估需求优先级，与供应链供货优先级类似，也会从客户覆盖度和需求紧迫度角度来评估。大客户或大客户群的需求会排在较高优先级；刚性需求，即不做会死优先级显然高于重要不紧急的需求，同样重要不紧急的需求优先级高于可做可不做的需求。从需求方的视角，既要努力让自己成为大客户，也要凸显对于需求的紧迫程度，很多需求才能落地为产品。

产品交付

前面提到产品交付包含研发和实施，即将交付看成从客户提出需求到最终创造价值的过程。

从供应链视角看，产品交付是生意正常运转的基本要求。客户提出需求，公司内组织生产，到最终发货送达给客户。再进行新一轮需求预测、库存计划和供应链执行。库存、资金、运营才能正常运转。

从产品交付角度来讲，交付人员由于站位问题，天然倾向于“维持现状”，而不是将最新产品和最新feature交付给客户。而产品经理离客户较远，同时缺乏推动交付的职权，往往会导致产品从研发到交付的断档，导致产品价值无法落地。

在前公司为了提升整个系统运转，在研发侧搞了“双周迭代”的行动，来加速需求到方案到研发出产品的节奏。在交付侧则是通过“强制升级”强制交付侧将最新产品和feature交付给客户。从而降低需求的积压和投资回报不畅的问题。从供应链视角不难看出，底层逻辑是打通需求到交付，去需求库存的过程。

产品迭代

产品不同于项目的点在于，并非一次性交付。预期是能够分批迭代交付和复用到多个客户上。而需求迭代要求实现，需求-方案-产品-交付-需求…，为闭环的不断迭代。好的产品迭代一定是需求、方案、产品、交付源源不断，而非卡在某个环节导致迭代不畅。

从供应链视角，以需求预测+安全库存+供应链执行为核心的三道防线，保证供应链正常运行。尤其再订货点，要求在安全库存最高与最低点之间，寻找合适的时机，进行补货和流程再循环。再补货点补货数量要求满足平均的需求预测*补货周期。

产品迭代也要求，产品经理除了走通整个产品迭代周期之外，还需要对迭代的“再补货点”有准确把握，才能更加顺滑实现产品迭代，而不会出现某些职能空转的问题。

电力行业的特殊性，要求生产电能与消费电能实时平衡，即完美的供应链是供需完美平衡。理想的产品迭代是产品与市场匹配的前提下，产品以最快速的方式实现迭代。诸如字节一个产品多个团队每周轮流发版加入feature，就比典型的单团队瀑布流效率要高几倍。

小乐帝，一线AI产品经理、科技优秀作者、产品经理读书会创始人。

“产品经理读书会”

专注于爱读书爱思考的产品人提供读书推荐、产品思考、以书会友的环境

‘叁’ 再谈如何提高全球交付保障能力

而对新一代服务外包，客户也不再仅仅关心成本降低和一般的需求符合，更关注于商务价值、服务质量及创新、以及交付的可靠性，这意味着客户对供应商的选择提出了更高的要求。
质量保证（QA）是传统 IT 服务供应商较关注的一个最佳实践，但 QA只注重需求和 SLA的符合、以及开发过程的监控和质量的审计，但为实现客户的商务精良，则要求就需更进一步——这就是所谓的“交付保障”（Delivery Assurance ——DA）：它强调预报和控制风险，更高的服务质量，为客户提供更好商务价值和投资回报（ROI），能提供创新的解决方案，显着改进客户满意度。
从 QA 到 DA 已成为今天服务供应商全球交付模型的一个重要组成部分，一些具领先意识的厂商已开始建立独立的 DA 管理团队、设立专职的 DA 管理岗位。他们都是一些有经验和专长的人员组成，能对客户的商务复杂性有足够的把握，能对交付质量作出合理评估，能对交付过程有效监管、降低风险、提高客户干系者的利益回报和信心。
交付保障 DA 关系组织价值管理体系，要予以制度化渗透到每个成员和过程环节中，保证对客户的交付质量和价值承诺。DA 程序要求对每个客户和项目作出客观完整评估，它涉及八个方面，包括：交易结构、客户环境、软件架构、项目计划和跟踪、财务、团队组织、方法论和接受准则。
DA 是一个有效工具，能帮助企业实现较高的交付质量基准，让客户充分放心，提高服务竞争力，显示企业的与众不同。
交付管理 （Delivery Management – DM） 要比项目管理有更宽的含义，它关系人员、过程和技术的组织与管理，提供商务和技术功能，实现客户预期想得到的价值和好处。负责这类工作的人，称为交付经理、交付主任或交付 VP，他们与项目经理有些相近之处，但项目经理涉及更多细节，交付经理则站得更高些，往往跨多个责任领域，也是更有经验的人员，常常参与更大更复杂的项目和更高层的管理。他们需要熟悉生命周期管理、项目管理方法、交付方法、客户位理、供应商管理、关系管理、人员管理、有技术经验和新技术的知识，也是一个能与客户就交付目标达成共识的战略家。
交付管理框架包括：商务交付模型、定价模型、项目管理模型、软件开发方法、和要求的符合过程。当前流行的全球交付模型是同时组合在岸和离岸模型的混合交付或多层交付模型，在定价方式上采用多种灵活选择形式，新一代偏向于基于 TCO 的模式，强调与客户共担风险/共享收益，开发方法上趋向敏捷迭代开发，项目管理模型包罗 PMI PMBOK， Prince2 和敏捷项目管理 （APM），而参考的符合标准模型，包括： CMMI，ISO （SPICE，ISO 20000）和六西格玛。
一些着名IT 厂商也已经开发了一些交付管理系统和解决方案，如微软的服务交付管理（SDM）、Borland 的全套软件交付产品、1stCore 的交付管理产品等。
VDM 与传统的项目管理在着眼点上有很大的差别，它也有助于解决过去项目管理中存在的一些问题，如有些项目建议没有与商务目标挂钩，没有提供商务价值考虑或支持组织策略，项目预期与商务预期存在差异，承诺了的商务价值没有实际交付，或者由于没有预期的风险造成商务价值的失落。
VDM 则不同，对每一个项目建议都要做价值评估和案例分析，为什么要做这一功能 ？它的好处是什么样？ 需要什么代价 ？风险度和可行性如何 ？对项目实施范围，实现优先排序，项目的计划也是基于价值的，要求计划与客户组织的商务行动密切配合，得到高层领导的直接支持与参与，真正理解干系者的预期和价值，对变更管理的态度也不只是随附客户要求的被动应诺，而是把它看成是为客户带来更高价值的变革要求和动力，对风险管理也不只是着眼保护项目本身，而是更关心保护项目的产出价值，尽力消除价值实施的障碍或可能造成损失的因素，这称之为价值风险管理。VDM 也特别关注财务方面和收益/价值管理，要求把项目价值管理目标都量化，评估产出结果和影响因素，财务管理也不仅局限于项目预算，更关注于结果损益，对项目的管控， VDM 的着眼点不是项目是否完成，是否超支和误期，是否达到质量要求，而更关注的是否实现预期价值，这是所有管理决策、判断和测量的出发点。
在项目管理层面也有不同，全球开发和交付还必须应对全球项目管理 （Global Project Management —— GPM）的新课题和挑战，这包括：全球项目管理框架的建立、全球虚拟团队的发展和项目领导、基本架构实现要求、结构化项目管理过程、跨文化合作、信任建立、合作工具、冲突解决、分布团队的协调、知识传播和共享、全球沟通策略和技术、干系者识别和沟通渠道、会议规则和模板等，为培养全球项目管理经理和人才
，已推出不少 GPM 培训课程，国外一些大学也已通过多国合作，让高年级学生能得到参与全球项目开发的实训体验。
与交付保障和管理直接相关的一个内容，就是所谓的“服务/软件交付平台”（Service/Software Delivery Platform —— SDP），这个名称起源于通信业，期望通过服务交付平台（SDP）和服务交付框架 （SDF），提高服务的复用率，缩短服务的上市时间，虽然它与这里谈的交付保障和管理没有直接关系，但 SDP 的概念，即需要一个共性的支撑环境或交付平台，还是十分有用的，这方面已经出现了一些有价值的产品和解决方案，譬如，微软提出的通过服务交付平台实现有效的软件交付，把应用开发中一些共性功能，作为平台的可复用支撑服务，它可支持服务的创建、部署和执行以及服务的协调、集成和管理；再如 Borland 的软件交付平台，通过集成的工具套，支持整个应用开发生命周期上开发团队不同角色间的合作和配合，这些工具包括：CoreAnalyst， CoreArchitect， CoreDeveloper， CoreTester， 它支持Java和Eclipse 平台上的开发；其它可注意的还有，Capgemini 用集成服务平台 BPOpen， 加快 BPO 的交付 .
软件作为服务（SaaS）的兴起，也是值得这里特别关注的一件事。因为 SaaS 本身就意味着是一类新的软件交付模型，它无论对客户方和供应方都有许多吸引力的地方：对客户而言，这是一种按需交付模式，它可以快速上线，初始投资低，且交付可靠性高，运行维护省心，系统容易同步升级；对供应方而言，可以提供一对多的服务，有持久性的服务收入。近年来，SaaS 交付平台的出现，像微软、Orcale、HCL、OpSource等都纷纷推出了相关的产品，其基本技术都是基于 SOA 的，更为这一模式的推广如虎添翼，更方便了应用开发商进入 SaaS 市场的步伐。而 SaaS 交付模式对外包市场的影响也已开始显露，如印度的 TCS 已经开始与 SaaS 供应商Salesforce.com结盟，利用后者已有的服务解决作为新外包服务的基础，以加快对按需服务的交付，同时减轻过于依赖劳力资源的传统外包服务。BPO 与SaaS 汇合也是一个可以预期的趋势，因为在 BPO 领域同样存在如何摆脱过分依赖劳务密集商务模式带来的问题，应用SaaS 能提供更多机会自动化现成的过程和操作，这方面一个可引用的例子是印度的 Cognizant 公司对两家 SaaS 公司marketRx 和 AimNet的并购。按Gartner 和一些专家的分析，SaaS 正成为对外包的一个成本有效和较少风险的选择，作为服务供应商也不得不考虑采纳这种新的交付模式，以保持对市场的竞争力，一个建议是外包供应商应加强与 SaaS 开发商的合作，或者发展自己的SaaS模型。专家的另一个建议是，外包供应商应设法利用 SaaS 去“转化他们的运行模式从劳力中心到技术使能”，否则不断升高的工资期望和高举不下的跳槽率，将消去离岸外包的价格优势，一个可借鉴的实例是：一个叫 TrueAdvantage 的印度公司，它通过收购硅谷一家 SaaS 公司 InsideView，帮助母公司紧缩了 150 名开发人员。
提高全球交付保障能力，要求供应商进一步加强管理，它要求新的思路和方法，本文仅是罗列了一些应考虑的要点。

‘肆’ 产品价值交付过程包含哪些内容

产品需要经过创意、设计、开发、验证、生产、市场、销售的整个链条才能够实现其商业效益，而大部分企业的开发团队，也就是项目经理、架构、开发、测试，最多再加上运维，还可能是多个项目共用。这样的团队配置，最多能够保证把开发阶段的事情做对，至于是否做了一件对的事情？生产、营销等环节是否能够获得成功，大部分是到产品快要上市那一刻才来考虑。在竞争如此激烈、时间就是效益的今天，这怎么能行？

在产品经理负责制下，产品经理必须在设计环节就要考虑产品的整体产品价值交付的设计，我们称之为开发产品包，如图5-12所示。产品包包含操作手册确保用户使用，品宣资料助于价值传播，营销培训助力价值售卖，运营支持确保价值交付，售后服务提供价值保证等。

图5-12 产品包主要内容

假设你是一家大型房地产企业的解决方案产品经理，负责智慧社区系统的选型，有两家供应商来给您做产品展示。

第一家供应商向您展示了丰富全面的产品功能，涉及社区管理的各种职能，各种统计分析功能，操作体验方便又快捷，界面看着也很舒服，最后表示您需要的功能都有，只要上了他们的产品，不用担心有覆盖不到的需求。

轮到第二家供应商，他们没有展示具体的产品界面，而是从社区科学管理入手，结合企业的项目情况，介绍社区管理在不同场景可能会面临的问题，表示他们提供的正是这样一套完整、可持续的解决方案，可以帮助您进行管理规划，和您一起解决您遇到的问题，为您进行个性化定制，同时能为你提供周边配套服务，而不仅仅卖给您一套软件（软件产品同样包含齐全的功能，但还包含实用的操作说明书、实施安装、培训、售后等服务）。

此时，作为方案的决策者，抛开预算的因素，您觉得哪一家更值得信赖？毋庸置疑，大多数会选择第二家供应商。我们对比一下两家供应商。第一家供应商在简单的推销产品，给客户的印象就是你就是来向我卖东西的。第二家供应商告诉客户，我们了解处于各种阶段企业的管理需求，我们了解您所在行业的情况，我们会按照您的需求帮您制定适合的解决方案，并且我们的方案是可持续的，软件只是实现这一方案的工具，我们还提供围绕工具的一系列服务，例如现有的系统数据可以帮您迁移过去。这样的供应商才能从心理上获取客户的认可。

客户对这两种供应商的认知高下立判。这是为什么呢？第二家的产品比第一家好太多吗？未必，任何决策者都不可能通过一次展示会就能够完成对产品的客观、实质性比较。那这种差距是如何产生的呢？

我们从产品的5个层次理论可以得到答案，产品概念的5层次分别为：核心产品、一般产品、期望产品、附加产品、潜在产品。第一家向客户推销的只有一般产品。第二家就不同了。首先，告诉你我了解企业生命周期的一般规律和管理诉求，我了解你的行业，我可以根据你的情况提出建议和方案来解决现在面临的问题。客户买智慧社区系统的核心动机是什么？不就是要解决社区的管理问题吗？切中要害，打中了客户需要的核心产品。其次，既然我是来卖智慧社区系统的，当然有产品，虽然只是简单的展示，但我对管理和行业的理解，已足以让你信服。给客户的感觉是一般产品自然不会差。然后，客户再想，我现在有物业管理软件，只是效果不大好，但原来的数据我还是要的。没问题，我帮你迁过去。又满足了客户的期待，期望产品也不少。接下来如果再打个折，送个售后啥的，客户下决心的理由就更充分。卖东西这个应该不会少吧，这是附加产品。最后，企业是发展的，我们的方案也是发展的，我们管你现在，还管你将来，这是潜在产品。

所以，表面上两家都是卖智慧社区系统的，但第二家赋予了产品更广泛的内涵，水平上的对比是显而易见的，但却不是体现在智慧社区系统本身，而在为客户提供了一个整体的产品服务包。竞争在实物产品之外，各位想想看，5层次理论各层次的产品，是否都是面向客户的交付？是否都应该是产品包的组成部分？智慧社区系统及说明书是、数据迁移服务是、报价和服务方案是、长尾服务的引导也是，这个演讲用的PPT也是。因此，产品的竞争是产品包的竞争，产品创意和设计的过程中，要从这5个层次综合考虑，升维思考，降维打击，面对这样的对手，单靠只覆盖一般产品层次的交付如何扛得住。

产品开发团队从交付产品，到交付产品包，是一个思想上的巨大进步，不仅考虑把事情做对的问题，更是从源头上考虑做的事情本身是对的、全面的、完整的和高度协同的。纵然，因为企业组织结构、综合能力和资源的限制，无法全盘操练起来。但是，至少可以提供一种理念，使产品部门/产品线领导、产品经理及整个产品开发团队在需求阶段能够纳入更多的需求因素，减少后续环节可能遇到的麻烦，提高协同效率、资源效率和收益水平。

‘伍’ 如何保证产品符合客户的需求

识别客户真正需求的五个方法：
一、产品及其服务的价格
即是客户为购买而支付的实际货币数量，它是买卖双方形成交易的唯一平衡点。这个点有分歧，交易不能实现，这个点一致，就实现交易。当客户不清楚自己的真正需求或供应商不理解客户需求时，价格就是交易唯一的依据。在许多交易中，许多客户以为知道自己真正的需求，供应商也主观认为理解了客户的全部需求，双方都直奔主题---价格谈判，结果客户买到的未必符合需求，供应商也没有利润，如果供应商利用“客户需求经济学”来分析客户需求，价格永远放在最后，因为在客户需求里，价格不是全部，只是其中的一部分。
从1998年开始中国施乐公司就开始在保险行业推销其大型高速打印机，价格在100万—300万元之间，到了2000初已有初步成效，部分客户采用了施乐公司的产品，但是这时候，HP、IBM、STAR等公司也发现高速打印机在保险业的机会，纷纷进入市场竞争，他们针对施乐产品价格高的状况，均采用了低价格(相对应产品都便宜10—50万元之间)的竞争策略，但经过两年的较量，结果在2001底前施乐公司还是赢得竞争，几乎占有所有省级单位的采购订单。施乐公司并没有采用降价而予以应付竞争，而是以“客户需求经济学”为核心指导，利用自身早先进入保险业而非常了解客户需求的优势，制定出一揽子包含如何降低客户使用成本、降低采购风险、解决核心问题、提供延伸利益、提前交货时间等等全方面解决方案，其中包含了售后全程保修服务、融资、全外包服务、提供样机周转等等，结果挡住了竞争对手的疯狂的进逼，并迫使他们迫使转移竞争领域。
我们在销售过程中，一旦客户提出低价格要求或价格比较，多数业务员就惊慌失措，要不失去定单，要不利润非常低。作者在工作中就这个状况经常提醒业务员，遇到价格竞争或客户低价格要求，不要在价格上纠缠不清，引导客户关注于需求的其他领域而不是仅仅是价格，往往问题就迎刃而解。
二、使用产品所发生的各种维护成本、和存储成本
用产品所发生的各种维护成本、和存储成本，就是客户在使用产品过程中必须支付的为保证正常用产品的各种维护成本和存储成本，如维修费和维修次数、维护费、使用耗材、零部件更换、供电、占据的空间、操作人等等，这些都是一个产品在正常使用过程必须支付的全部或部分成本。多数本身客户对这些并不了解，无可非议，但供应商如果对这些成本不加以分析，最终即使成交也未必令客户满意。但是在现实中这种现象实在太多了，买卖双方都非常功利，都自以为了解对方，结果除了价格还是价格，双方将都会为低价格付出代价。
前面例子中，中国施乐公司在面对多家实力不弱的竞争对手时，并没有在价格方面妥协，而是通过分析，认识到告速打印机属于高端产品，为保证正常使用必须付出一定的人工、技术和耗材成本，因此施乐公司利用自身强大的技术服务优势，在这一方面提出售后全包服务，即客户购买设备后无须为设备的维护、维修和耗材使用而费心，只要每印一张付一定的费用就可以了，省去了许多麻烦和精力，从另外一方面帮助客户提高效率和降低成本，当然大受客户欢迎。
客户在购买时，往往只将眼光盯住购买表面价格，当他为低价格购买而得意的时候，也即将为使用和合理处置而付出更高的代价，为保证产品的正常使用有时候产生更高的成本。但是作为真正为客户着想的供应商或业务代表，就应该有责任将这些情况与风险告诉客户，对双方来说都是一种负责和保护。
价格并不是客户为获得一项产品而付出的唯一的成本，他还应包含为保证产品正常使用及合理处置而付出的成本，因此在销售过程中一定不能忽视它，否则就会付出沉重的代价。
三、购买过程所需的时间以及熟练使用产品所花费的时间
就是客户从购买动念开始到熟练使用产品的这一时间段，它不但是一种成本，也是效率的体现，但许多客户和供应商忽视了。客户可能对自己为购买花费的时间无所谓，但达成协议后产品到位时间、或产品调试安装时间、熟练使用周期，就不能无所谓了。
施乐公司同样地注意到这一方面的重要性，他在保险业竞争中，也把客户购买所花费的时间作为一种成本，向客户解释，并提出相关的解决方案，如提供售前具体使用人员优先培训和操作实践、现货交易、周转样机等服务，而其他竞争对手，虽然有样机，但由于是大宗高端产品，他们均采用期货交易，以降低营销成本和风险，结果又输施乐一筹。
许多供应商、业务代表、甚至客户对购买而花费的时间都不重视，但时间是经营活动中非常重要的一个因素，是效率的直接体现和成本的间接体现，在交易谈判过程中不可忽视的一个问题点。
但也是因为许多客户和竞争对手忽略了这一方面，作者本人在成交谈判和销售过程中注意到这一点，而令许多对手无功而还还不知因原。
时间在社会活动中是非常重要的因素，客户在购买中，如果忽视了时间性问题，就忽略另外一快成本和效率，甚至会酿成大错。作为营销人员了解这个问题，就可以为避免价格竞争提供有力的反击武器。
四、在整个过程中必须承受的风险和付出的代价
就是客户在整个购买过程中，由于信息、知识的缘故，必须承受诸多的风险、心理负担，甚至要为购买决策付出代价。比如产品使用安全性、环保性、能否如期交货、服务能力、故障率、召唤效率等等，在购买前都显现不出，只有购买后才能显现出来，这就是风险，以及必须为风险付出的代价可能是巨大的。市场竞争已经促使供应商不断地突出自身的差异化和推出新技术，同类产品每家都在强调自己的“正宗”或“高科技”或“第一”，客户要不持币观望、要不随波逐流，但并不是根据自身的正确判断作出决策的，总归存在诸多风险，也难免出现同样产品，东家使用得好好的，西家就问题多多，固然也有产品的问题，主要还是选择的问题，毕竟东家与西家具体情况千差万别。
施乐公司在保险业的竞争中，一直把客户购买所要承担的风险扩大化，尤其是如此动辄上百万元的产品，其风险在所难免，这令客户为购买提高了诸多的防御心理，也给竞争对手造就了许多障碍。但施乐公司随后推出的服务令客户一下子把心放到肚子里，竞争对手一时却措手不及，原来施乐公司为了降低客户购买而隐藏的诸多风险，推出了相应的措施，如售前设备使用测试、操作人员专业培训、分期付款、租赁方案、不购买而提供全外包服务，这都是施乐非常擅长的，一下子就把客户拉的紧紧的，把客户诸多的奉献如资金问题、技术问题、使用问题、服务问题等等都解决了，大大降低了客户购买决策风险。
在销售工作中，作者已经形成为客户提醒购买风险的习惯，甚至会令客户对即将作出的购买决定产生绝望，也令许多竞争对手不理解，但是作者随即也会为客户购买的风险提出一揽子解决办法，令客户的购买思维围绕着作者设定好的思路。这就是“客户需求经济学”所强调的购买风险成本。
所以说，客户每做出一项购买决策，必然承担了风险，但这个风险基本上都是隐型，如果业务代表帮助客户把这个风险显化，并提出解决办法，让成交概率就大大提高。
五、客户因购买而获得所有利益
就是客户通过购买某产品或服务而获得诸多利益，它包括，效率、安全、达到目标、减少错误和风险、促进成交、舒适等等诸多方面。客户在购买时，多数由于信息或知识因素，不是全部了解自己的利益，甚至很难接受他人的建议，所以在判断作出购买决定时受外界的影响较大、比较注重价格因素。如果供应商无法彻底理解客户而有难说服客户，这个交易是比较难受的。如果采用“客户需求经济学”，就能够帮助客户整理出客户所有的利益，并得到客户认可，而后提出相对应的产品或服务，那就差在合约上签字了。
施乐公司在保险业整个竞争过程中，一直强调着，为客户带来诸多直接和简直的利益，尽管施乐公司的产品价格较其他竞争对手高出许多，但其具备的诸多功能及施乐所提供的服务和解决方案，为客户提供许多需求利益，如降低购买风险、维护简单化，融资问题等等，而这些利益的实现又直接的保证了客户因购买而体现的应用利益。
所以施乐公司至尽在保险行业仍然是主导供应商，而且迫使竞争对手在跟随着施乐的做法。
销售过程中，最重要的是，要向客户成熟客户因购买而获得诸多利益，才能保证客户在作出购买决定时的安全感和成就感。作者在工作中，一直把客户利益销售作为工作的核心，在很大程度上避免了价格竞争。

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2、计划合理；充分利用好劳动时间，尽可能的减少工间间隙时间；
3、物料齐备，物料质量必须保证，物料到达时间必须保证；
4、设备和技术保障到位；产品质量控制必须优良，一次交付率必须高；
5、管理到位，所有与生产相关人员都必须要坚持just in time方式；利用ERP进行辅助管理；
6、绩效管理上要跟紧；
7、质量管理至关重要：产品质量好了，过程质量好了，产品交付才能及时。

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在传统意义上，时间、成本和质量这个三角必须得牺牲其中一个。所以，如果要保证速度和质量，那就只能牺牲成本了，也就是在可控范围内，尽量扩大团队规模，聘请更专业的人员。
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‘玖’ 简答题:简述物料需求计划如何最终产品交付保证的

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2、设立专项机构；
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4、原型测试；
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