如何将产品规划到ipd上

1. ipd项目管理五个步骤分别是什么

项目管理的五个步骤是启动、计划、执行、监控、收尾。

项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目经理或规划团队需要根据目前的学习制定出项目的主计划和子计划，然后可以对计划进行再细分，最终落实到任务和子任务上，将任务分配到人。

(1)如何将产品规划到ipd上扩展阅读：

在项目管理中通常会出现以下几点问题：

1、项目经理没有制定具体的项目计划，没有一整套完整的流程。

2、项目计划制定时没有从多方面考虑，分工不明确，导致团队不知道他们要做什么。

3、项目进行时，有问题的项目没有进行及时的改正，导致时间的浪费。

4、没有预算和实际花费的报告，项目经理们不根据实际进行汇报。

5、项目划分混乱：大项目和子项目不明确。

6、当项目进度落后时，不能及时进行项目调整。

因此，在项目管理中需要：

1、详细列出待办清单；

2、按照先后顺序，将内容排序；

3、依据项目交叉理念，优化计划；

4、注意时间搭配。

5、对多层次项目或规划进行整合。

6、制定预算或时间基准，并对其进行管理。

7、将项目进度传达给主要的干系人。

2. 华为能，你也能-IPD重构产品研发

这本书，目录乍一看会觉得乱，不像有些书，条理清晰地告诉你IPD是怎么回事，或者说华为实施的IPD是个什么样子，但是此书更多的是在讲，怎样引入和实施IPD，就像第一章开篇点题的----“如何向标杆学习”。

前言的一个说法感觉很准确：任正非内部讲话、管理制度、流程图、模板等，这些看得见的，我们统称为模板，也叫“物理层”；其背后的管理的逻辑，我们称之为“原理层”；运作这些流程和制度的是企业内部各层级的组织和员工，我们称之为“人理层”。只有在“人理层”上对原理和模板达成共识，公司运作才会顺畅。也就是，标杆学习的重点不是具体做法和模板，而是这些最佳实践背后的原理，而这个管理体系的建设是持之以恒的过程。

在看了很多IPD相关资料之后，最大的感觉就是始终还是浮于表面，不能更深入下去，了解到IPD究竟是如何与企业实际进行结合、大量概念性理念如何细化落地、整个过程是如何实施、怎样从当前企业状态转换到理想的目标状态，等。看完这本书，这种四处冒问号一团疑云的状态有了一点点改善，但是也许还是理解领悟有限，看的内容还是有很多觉得混乱。现就稍有了然的地方简单总结下。

之前在韦尔奇的《赢》这本书中，谈过战略、使命、价值观等相关内容。韦尔奇作为CEO，更多还是从最高领导人的角度讲如何制定贯彻这些，本书中，则是从流程体系的角度，讲了组织如何使得各层级战略、策略和行动计划等，用一致性的方法论，做到一致，也就是“四个对齐”：

• 上下对齐：高层、中层和基层的对齐；

• 左右对齐：不同产品线和部门之间的对齐；

• 长中短期对齐：长期规划（3年以上）、中期规划（1~3年）和短期规划（年度计划）的对齐；

• 外部对齐：整个公司的计划要能满足客户和市场需求，适应外部环境变化。

至于如何能做到这些对齐，在此给出了一个具体的方法，即IPD的MM方法论。

这不仅仅适用于市场管理，更可用于以上各层级业务计划的制订，运用严格、规范的方法分析市场走势、业务要求及需求，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制订可执行的业务计划，驱动新产品的开发和各领域活动，并闭环管理业务计划。严格执行这些过程，可使得各项举措成功付诸实践。以此，各产品线、各部门的规划都围绕整体目标而进行，从而实现公司所有层级的行动都以客户需求为导向，且能够得以落地执行。

因为这里的核心逻辑是规范化结构化的流程体系，那么开发活动应该做到什么样程度的结构化呢？太高容易束手束脚、太低则起不到管理作用。

其实直到20世纪80年代，研发过程还是几乎被人们认为是不能结构化的，直到库珀的“门径”、PRTM公司的PACE，以及IBM的IPD出现，才逐步把研发过程结构和规范化。流程是对重复发生的业务的一种规律性总结，用以指导未来的活动。流程应结构化到什么程度，本身也有规律可循。外部环境越稳定，流程结构化程度越高，颠覆性技术出现，并对行业带来重大冲击时，规划和研发流程的结构化程度就应当偏低。

制造业已经越来越向智能化的方向发展，对于各种行业来说，无论是处于整个供应链的前端还是后端，新产品的开发都变得尤为重要，相应该如何管理这样具有创新性质的活动，也成为很多人的难题。始终觉得，想要理解一种方法论，很重要的是要理解其真正要解决什么问题，要达到什么目的。因此重点写下企业在产品和技术研发过程中的主要问题，也是IPD要解决的问题：

• 没有把研发作为项目进行管理：仍然用运营的思路管理研发，高层亲自协调而不是授权给产品经理或项目经理。职责、分工都不够明确，相关人员都有部门工作，将新产品开发视为额外工作。

• 开发流程结构化不足或过度结构化：多人参与、时间较长，就有必要做结构化，便于分工和管控。结构化不足导致不能把工作合理分配给各个专业领域的员工，难以对工作进行分析和管理，而过度则增加沟通协调和管理成本，产生官僚主义，工作总和不能达到总体目标。

• 研发部门唱独角戏：产品是满足客户各方面需求（$APPEALS）的交付物/解决方案（O/S offerings/solutions），而不仅仅是提供功能、性能的实体，还包括产品的无形部分，例如品牌、易用性、服务等，且在满足需求的同时，还必须实现利润目标或其他战略目标，因此产品开发必然是跨部门的。

• 决策层介入不当：流程中应当明确介入时机、方式、内容和目的等，否则对研发工作产生坏的影响。

• 部门经理和专家介入不当：需要结构化，否则不能充分调动项目成员积极性或者难以充分发挥技术评审的作用。

• 在产品开发过程中进行技术攻关：提前识别技术难题，将技术和产品开发分开，否则开发过程不受控。

• 创新过程缺乏一致的方法论：导致增加管理和沟通成本。

这一章后面重点讲了跨部门团队及角色职责、产品开发流程、业务评审和技术评审要分离等IPD中重点强调的概念，且在结合案例的阐述中，更多地讲了各种方法的目的和选择原因。这使得看得更容易理解了点。

第五章是讲需求管理，大部分内容都已经看到过，并且，作为需求管理来讲，其实并不十分充分，因此这部分不再总结。后面第六章是“用一致性的方法管理创新型项目”，其实个人觉得和第四章主旨比较像，只不过一个从流程角度讲，一个从项目管理角度讲。第七章是讲组织变革，是比较有意思的内容，没那么枯燥，相对技术性就比较偏弱了，十足的咨询公司的味道，强调重要性、思想观念的变革等，落实的话主要还是跨部门团队，即组织机构的变革，这个是流程得以执行的硬件基础。第八章讲了研发人员的激情，绩效管理和激励，其实是将各种常见的绩效管理方法进行融合，并结合IPD的组织机构及流程形式，进行针对性地改进，达到调动积极性的目的。

这部分内容个人觉得十分重要，再完美的理论，必须得以正确地实施，才能达到预期效果。以下这些，也不仅仅是IPD，可能任意涉及企业管理大范围变更类项目，这些都是导致失败的主要问题吧：

• 高层领导不重视：过程中会有阻力，部分人就会退缩、回到原状；

• 没有紧迫感：满足现状，怀疑变革必要性、行动力低下；

• 部分角色唱独角戏：以研发、市场为主，其他部门不参与或很少；

• 生搬硬套学习标杆：很多企业断章取义去实践华为的“先僵化、再优化”，岂不知华为也是经过一年调研诊断和松土培训、三年的体系流程设计和试点形成的符合自己特点的IPD体系，才逐步推进使用；

• 过度追求完美：总想一步到位，实际要整体规划、分步进行；

• 没有经过试点就实施；

• 变革投入不足：投入一般包括三部分：外部顾问咨询费用、内部员工的投入、短时间内的业绩下降；第一部分其实只占很小一块，第二项还容易理解和接受，而第三项往往有很多企业会预估不足而难以承受或拒绝进一步投入，导致项目失败。

以书中引用法国哲学家阿兰（Alain）的话作结，且以之自勉：“ 所有变化看起来都是不能的，但是一旦它完成了，你就会认为失去的那种状态是不可能的 。”

3. 华为 ipd 三大流程

华为在整个企业内部改革中最重要的两个项目一个是ISC(集成供应链)，另外一个就是IPD。用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。其中IPD的项目是先行项目也是重点。我在华为工作的两年间是华为推行IPD(集成产品研发)从初始试点到全面推广的阶段,并且先后担任过四个PDT的核心代表,因此对IPD的研发模式有些了解。在此，我从下面几个方面谈谈我对华为IPD的粗浅认识，欢迎指正。

1．IPD的来源

众所周知，IBM在91-93年间发生企业危机,"扭亏大师"郭士纳入主IBM,他对IBM作大改造，其中在研发方面的改造措施就是今天高科技企业中流行的研发管理模式--IPD的前身。

2．IPD的特点

我认为IPD的模式本质特点是纵横管理，跨团队产品研发。IPD是将产品研发（这里的研发是指从立项一直到产品试验局验证之后，生产人员可以大批量复制为止）的相关环节统一到一个团队中--PDT(产品研发团队), 团队由核心组以及扩展组构成。一般而言，核心组包括开发、测试、中试(产品的小规模批量生产)、用服、市场、财务。各位核心代表虽然来自不同部门,但是在产品经理的领导下共同对一件或者多个产品负责，包括产品立项、设计、开发计划、产品发布情况等所有重大问题。任何一个环节的审核、评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。每个核心代表还负责领导一个扩展组，比如开发扩展组包括有资料开发，软硬件开发等项目经理。中试扩展组包括有产品数据，工艺，结构等项目经理。这里说的领导是产品研发组织活动上的领导不是资源关系上的领导。

IPD是对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。也就是说，如果某个产品的最终的效益不好，整个产品线都要负责任(奖金自然低了很多)。一个IPD实际上就是一个小型的独立运作的公司，不仅有财务指标，也有成本核算（华为用了相当长的时间和精力，建立起一套模型，将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上了），华为公司总共有大大小小约一百多个产品线，我们比较熟知的IOD实际上只是华为很小规模的一个产品线。类似的产品线在一起组成一个大的产品线，如无线产品，智能产品，交换产品等。每个大的研发产品线都有一个IPMT（集成产品研发管理委员会），他们是由总监级(现在改为产品线总裁)或者资深的产品专家组成，负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节(立项评估，计划决策，实验局评估等)的监控和评估，以决定是继续还是终止某个产品的研发活动。监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术，资金，人力等方面的可行性。

4. NPDP产品开发流程之IPD（21.2.4）

一、基本概念

4集成产品开发IPD（Intergrated Proct Development）是一种哲学，系统化地将涉及多种职能体系的活动整合为统一的团队努力，高效地开发出满足客户需求的的新产品。一套先进的成熟的研发管理思想、模式和方法。

CE并行工程，风险前置，降低风险。

PACE产品及生命周期优化，阶段评审+结构化开发流程+管道管理。

端到端：强调研发管理完整性，要求设计产品和开发从市场中来，通过产品满足市场需求，到市场中去。新产品开发不是技术部门单独的活动，而是要求其他部门参与，形成跨部门协作，构建跨职能团队，形成跨部门沟通的文化。

二、IPD核心思想：

1、产品开发是投资行为。考虑投资回报，考虑优先级。需要以商业化思维做产品。

2、基于市场的创新。没有市场的整体分析，技术创新是有问题。

3、基于平台的异步开发模式和重用策略。

4、技术开发与产品开发分离。

5、跨部门协同。

6、结构化的并行开发流程。

7、产品线和能力先并重。如果只关注交付，而不关注能力建设，组织不具备成长延续性。

8、职业化人才梯队建设。

三、IPD框架（4-4-4）

1、四个主流程：

战略管理流程：产品战略、市场信息、客户反馈、竞争信息、技术趋势、产品组合。

市场管理流程：理解市场、市场细分、组合分析、制定细分市场策略及计划、调整优化业务计划、管理细分市场并评估绩效。

产品开发流程：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期

技术开发及平台开发流程

2、四个支撑体系：质量管理体系、项目管理体系、绩效管理体系、成本管理体系。

3、四个跨部门团队：集成产品管理团队（IPMT）、组合管理团队（PMT）、产品开发团队（PDT）、技术开发团队(TDT）

四、结构化流程

6个阶段、4个关键评审点、6个技术评审点。

五、工具的使用、流程的设计、组织的拓展

1、组织：跨职能团队运作的产品开发框架。

2、流程：DCP决策评审点、产品开发流程、市场规划流程、技术开发流程。

3、工具：工具和使能器、项目管理系统与培训、IPD成熟度评估及评测标准。

六、IPD基本原则

1、理解客户需求和管理需求。

2、计划并管理产品开发。

3、利用产品开发团队。

4、集成流程设计。

5、让干系人尽早参与。

6、建立鲁棒性设计。

7、集成CAE/CAD工具。

8、模拟产品性能。

9、形成高效开发方法。

10、不断改进设计。

七、IPD发展层次

1、基本工具搭建

2、跨职能团队组件。

3、聚焦客户之声。

4、战略和组合设计。

5、文化理念培育。

5. 关于IPD(集成产品开发)的简述

一、前言

在职业生涯的路上不断漂泊和流离，在城市的每个角度不断追寻，在各个公司之间不停叩问，经过心灵的拷问与现实的比对。最终，有幸在2018的尾巴，进入研发管理咨询这个行业，为了知识的见长、为了工作的开展、更为了未来的长远发展，自此展开一段颇为长期的进修之旅，希望它是一片广阔的天空，伴随着乐趣与痛苦，毕竟有苦有甜才是生活。

就目前而言，研发管理领域最知名和最重要的基石便是IPD体系，IPD体系起源于IBM，得以在华为发扬壮大。本文，我将从IPD的概念与内涵、IPD本质和核心思想、IPD的组织架构等一些方面来阐述，当然后面会有一些个人见解，所有的内容都是本人的一家之言，欢迎探讨。

二、IPD的概念和内涵

IDP的全称是集成产品开发（Integrated Proct Development）IPD最初始的意思是指一套产品开发的模式、理念与方法。随着时代的发展与进步，现在IPD在高度、深度、广度方面都得到了进一步的扩张与延伸，通过本人的学习与感悟，本人认为IPD体系是一整套以产品研发管理体系建设为基石的关于研发型组织的企业管理逻辑和智慧。这个概念至少有三个层面的意思，其内容如下：

（一）IPD的基石和核心是产品研发管理体系，就像树的树干，没有树干，树便不存在，没有产品研发管理体系，也没有IPD，这是它本源的地方。

（二）IPD体系的对象是研发型组织，凡是涉及产品研发的企业或组织都能构建IPD体系，而那些类似那些纯服务的行业，如咨询、教育等，则不存在要构建IPD体系这种说法，当然其中的一些管理哲学和工具是通用的，并没有行业之分。

（三）IPD体系讲的是一整体企业管理逻辑与智慧，也就是说它不仅仅指产品研发管理方面，还包括市场、人事、财务、供应商等诸多涉及企业管理的方方面面；此外这里说的企业管理逻辑与智慧，不单是企业管理方法与工具，从逻辑和智慧来讲，它能包括企业管理所需要的方法论、工具、模式等所有能运用到企业管理中的知识。

三、IPD的本质和核心思想

IPD的本质是从机会到商业变现，更确切地表述是机会梳理到商业变现的流程化管理，而为了更好理解这个概念，则需要从它的六个核心思想来把握：

（一）将产品开发视为一项投资决策与管理。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。简单得说就符合市场才做，不符合就停止。

（二）基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。

（三）跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Proct Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

（四）异步开发模式与重用策略：就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。

（五）结构化的流程：产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

（六）基于度量的量化衡量。

关于这六个核心思想我理解的是：1.在战略层面，一切要切合市场，满足客户；2.执行层面，所有人员在目标、需求等做到一致性；3.在流程层面，要做到提前规划和机会，进行统筹规划；4.在具体事情方面，要做到平台化模块，统一标准，提高产品开发的效率；5.在创新方面，要不断与时俱进，要建立灵活的机制适应内外部环境；6.评估，要有衡量手段和方法来度量所有的活动。

四、IPD体系建设的核心框架

IPD体系的核心框架内容包括：需求管理、产品创新管理体系、技术创新管理体系、支持与使能流程、开放式创新管理体系、变革管理、研发人力管理体系。关于整个框架的流程思想与结构以及各部门内容的，本文不再描述，一是篇幅不容许，二是内容太多，如想了解请网络“中天华夏”可了解更多。

五、华为成功之道

在听过杨老师（中天华夏总经理）的课程，个人对华为的成功感悟只有一条：完地美贯切了诸多企业管理的科学方法论和工具及艺术。其市场的哲学与艺术可从营销管理与波特的竞争优势和竞争战略中看出、其组织的哲学，可参考哈默的组织变革，其管理的哲学，管理大师德鲁克其管理精髓应用，其企业价值观建设，可参考基业长青，等等。

个人学习心得，仅供参考！

IPD不是如此，你我也不止如此，谢谢浏览！

6. [IPD/市场管理及产品规划]03MM流程的六个步骤

IPD的理念，MM（市场管理）的重要性被公司或者团队所接受，并且如上所述，愿意给予一定的组织保障，那么就可以正式进入MM（市场管理）流程了。即便公司或者团队还不接受，做为相应工作岗位上的人也可以用这个流程来开展自己的工作。至少从我职业生涯中受到的教训来看，尽早的采用某种标准或者体系来进行自己的工作，不仅有助于工作成果展示，也更好的实现持继的积累。

（又要放个图便于理解，有时候自己动手作个图可以加深印象个理解）

如上所示，一共有六个步骤，因为实际工作中我没有完整的跑完过整个流程，只是当时在学习问了一句讲师，说您辅导企业做这事至少要多长时间？答曰6个月。所以这个工作真的是“后天”类的工作，当然了，工作的开展并不是一个科学的流程或者有成功公司应用过的流程能解决的，还要以一些专业性较强的知识来完整的开展。

我一直觉得学东西要整体的学，但是应用要因地制宜，比如MM（市场管理）要完整做完这6步很难，方方面面的原因都有，所以我认为除开完整的应用外也可以部分来用，比方成立于PMT，形成某个业务计划小组，由产品经理角色和职能与市场人员组成来制定开展一些业务计划；又或者在工作中借用其中的方法。

如果有条件能进行完整的工作当然好了，如果没有那就在工作中尽量的进行应用。