有了新的创造产品后第一步做什么

① 创新过程和内容包括几个步骤

创新过程和内容包括几个步骤？为了实现未来增长的目标，企业需要直接引导，刺激并管理创新。完成这个过程包含四个步骤：战略发展阶段、提出创意阶段。评价阶段以及实施阶段。除此以外，并无它法。本文介绍一套行之有效的企业创新方法，25年来在欧美各行业诸如汽车、电子、材料、国防、出版，航空、医疗、服务、化学行业的大公司中广为使用。

第一步：战略发展阶段，设定组织的成功基准

创新管理的第一步是建立自已的成功基准。这是对组织目标与现有条件的清晰描述。为了提炼出成功基准，在开发新产品时，需要组织一支由研发、生产、财务、市场、计划与管理部门的人员参加的小组。小组成员将在一起工作，直至能完全描绘出新产品的所有基本属性，如特征、功能以及由特殊材料或工艺带来的额外收益。

项目小组设定努力的参数与目标，并回答以下关键问题

（1）市场容量有多大？

（2）这项业务最小的投资回报率是多小？

（3）开发新产品所允许的最长时间与最大投资各是多少？

（4）新产品是否有最小的生产规模要求？

（5）销售多少，怎样销售，销售给何种类型顾客？

（6）如何扞卫新产品的知识产权，尤其是针对恶意竞争者或强大的竞争者？

（7）是通过建立新的合资企业还是寻找具有互补能力的公司，去打开新的市场？等等。

将从上述问题中提炼出的基准，根据重要程度进行排序。一组新产品线可能不会满足所有的要求，但必须满足对公司来说是必不可少的部分。

某些管理咨询顾问所谓的SWOT（强项、弱项、机会与威胁）分析，不过是战略规划的一个练习，作用有限。分析公司的强项与弱项是内部研究，而辨认机会与威胁是外部研究。弱项与威胁仅与公司的现在业务相关。因为人们无法在弱项的基础上建立新业务，导入一条可能被市场淘汰的产品线是毫无意义的事。

所以，在这一阶段，成功基准用于描绘公司的主要强项。它设立了在无数的不确定性中寻找新的产品机会的着手点。接下来应着眼于可能在未来发生变化的相关领域，寻找可能成功的新机会。

公司开发新产品所花费的时间并无固定标准，依行业、产品、市场以及公司类型而变化。通常硬件公司只需2年即可开发出新产品，而化学公司则需10年，但这两种速度均无不适之处。关键是开发新产品需要一定的时间。

市场在不断发展变化。公司开发的新产品，将面临某种程度上变化了的未来市场。因此，今天的市场与未来是不相关的。监视现有市场更与不断改进的过程相关，而较少与面向新市场的新产品开发相关。

一名新近提升的经理接手了某大公司的化学产品部门。为使其部门在未来成长，他问下属未来最好的机会是什么。他得到很多回答，结果散布于各领域——信息与通讯技术，新能源系统，机器人，微电机，新材料，基因工程，人工智能，仪器与控制，传感器等等。这是毫无用处的努力，因为绝大多数机会与其组织的强项无关，且所有的回答都模糊不清。正确的提问应该是“与我们部门特有的技术与能力直接相关的未来机会是什么？”必须在某种程度上揭示与公司的基本技能与主要长处密切相关的市场趋势及变化。

第二步：提出创意阶段，擅借外脑为我所用

大多数想提高销售收入的公司都采用了某些类型的新产品开发过程。这些通常被看作是项目管理过程。这种类型的项目管理也包括产品开发，但它仅在选择好新产品后才开始。

在任何系统中，“无用输入得到无用输出”。无论工艺或运作多么好，在开始时没有好的产品概念都得不到成功的新产品。那么如何获得完美的产品概念以推动业务的增长？

首先，从组织内部来看：

（1）研发人员最了解公司的长处，以及如何开发产品；

（2）生产经理了解设备与工艺的性能，以及如何生产产品；

（3）市场经理了解现有客户的需求与偏好，及公司现在如何打入市场。

组织内人士——即公司薪水册上的人士知道如何并有权决定是否发展某些创意。但他们不知道适合公司的所有新机会。组织内人士在提出创意方面发挥着基础性的作用，但他们并不能独自完成这一阶段。同样，组织外人士也不能单独完成这一阶段，尽管他们也发挥着基础性的作用。

其次，从组织外来看：

（1）市场调查及现有市场研究作用不大。客户本身没有创造性，他们不能想象实现那些看似无法实现的产品。他们往往挑剔、抱怨现有产品。只有对现有产品不断改进才对公司有益。

（2）计算机资料库可能存贮了大部分人类知识，但数据研究不会得出所有结论。资料库的所有信息都取自过去，人们无法得出未来的答案。

（3）咨询顾问在这一阶段还不能发挥作用。顾问必须专业化，即在其领域内优于其他任何人。但问题是，如何找到在任何领域都是专家的人？

（4）市场研究人员现在介入尚早。他们经常用圆饼图来预测本来的市场增长。而在这一阶段无人知道该让研究人员研究哪块市场。

这几项都是有效的工具，但须在稍后才能使用。

那么正确的方法是什么？如何辨认理想的新产品开发机会？答案是应该结合最优秀的人来达成这个目标。一部分优秀的人来自公司内部，另一部分则来自公司外部。外部人员依据相关的经验背景，提供有用的见解，指出未来的需求，并建议可能的新产品概念。他们的贡献约占三分之一，是公司应作为可能性予以考虑的。剩下的三分之二，即如何运用公司独特的技能去满足市场需求，以及是否表述这些机会，是由公司内部最优秀的员工贡献的。

利用外脑的方法通常是邀请六至八位外部的专家（其擅长的领域各不相同，与公司的知识基础也不相同，因为需要的是广度而不是深度），召开一个四小时左右的 “创新研讨会”。邀请的外部专家可能是优秀的科学家，着名的咨询工程师，市场专家，计划专家，行业领袖（不必要限制在本行业），商业战略家，政府官员，技术研究人员，其它公司的执行经理（非竞争对手），专业杂志的编辑等等。选定六至八位专家后，有必要在不透露公司身份的情况下事先给他们研讨提纲。其原因之一在于保护公司研究的机密性，另一方面则可避免形成思维定势。

第三步：评价阶段，逻辑与直觉标准相结合

公司项目小组制订出的成功基准列表是评价的最好工具。这些基准提供了预制的标准来衡量外部专家倡导的市场机会及内部专家考虑的新产品的可接受性。

通常，在内部创新研讨会的同天下午，当大家对所有的概念都记忆犹新时，项目小组在同一地点进行评价。一般需要二至三小时。这种会议形式有两个优点：

（1）实时性，不需要延迟来达成一致；

（2）提供活跃的讨论，而不是简单地由参加者投票评价。

与会者根据每一概念满足强制性成功基准的潜力，将其归入三类“赞同”、“难以判断”、“反对”。所有的投票基于以下假定，所有人对未从事过的业务都知之甚少，所以大家都有资格进行评价。许多基准与合理预期相关，因此机会并不服从于严格的分析与精确的回答。这似乎是在几小时里就做出100项评价，但请不要低估直觉的价值，它确实起作用。即使一项概念被严密的逻辑所支持，若直觉判断其不对，它也无法通过评价。

在所有的参与者评价后，统计好所有的赞同票和反对票，然后交新产品小组讨论。注意到全部得到“反对”票的概念将付之东流。讨论其失败的原因是没有意义的，那只会浪费时间。除非一项提议得到强力支持，一般都不会被付诸实施，所以不必担心。同样道理，全部得到“赞同”票的概念也不代表会得到许多的讨论。这个评价会议的关键是讨论吸引“赞同”票及“可能”票的概念。它有助于在持有不同观点的不同知识结构的人们之间达成有效的协商，通常来回往复，充分酝酿以达成一致意见。

第四步：实施阶段，市场调查为最终依据

可以预见经过前几阶段的挑选，有6至10个分布较广的新市场机会留下来。但它们现在只是计划，公司尚未进行投资生产。下一步是深入调查市场以将上述6至10个概念转化为可供选择的新产品，或作为最终不会成功的机会而放弃。

在这一阶段必须走出公司与潜在客户直接交流，这是获得所需反馈信息的唯一方法。一旦所有的研究结果出来，大家将意识到6至10个新概念并非同等重要，每个概念将被归入下列三类之一：

（1）确认为绝好机会；

（2）不值得实施；

（3）原有概念不是很好，但经修正后可被接受。

对（1）、（3）类留存下来的概念，组织必要的市场研究获取统计数据。

在同用户交流时，必须问自己以下问题：

（1）这个概念可行吗？

若是技术上可行的，才可以生产。用户是否会购买？案头研究将会给出答案。若是，转下一问题。

（2）成本上可行吗？

是否有足够多的购买者或潜在购买者，以满足生产的最小经济规模？若是，转下一问题。

（3）公司应该进入这个领域吗？

公司应进入一个或由少数大厂商控制的巨大、稳定、产品更新较慢的市场，还是进入一个有许多分散小厂商的增长迅速的新兴市场？这是个管理决策问题。公司的成功基准应能作出判断。

（4）公司能否在市场上成功？

是否有某种方法保护公司免受恶意竞争对手与不可避免的后来竞争者的侵害？专利、保密条款、专家技术、合资企业、优先为大客户服务及长期合同都是可选方法。

除非对上述四个问题均持肯定回答，否则继续进行这些市场机会是没有意义的。它们或者不是好的机会，或者不适合本公司，应予以放弃。这样会失去约一半的机会。最终，剩下的概念就是企业的创新机会，将其列为项目管理的内容，并可稳健地进行开发投资。

② 产品设计开发分为几个阶段各阶段的主要内容是什么新产品开发分为哪几类

产品设计开放分为四个阶段。新产品开发都可以划分为四个阶段：即开发决策、前期开发、后期开发、开发反馈四个阶段。

1、开发决策阶段：这一阶段主要是在搞好技术经济及市场需求调查与预测的基础上，提出新产品开发的战略决策，选定开发目标，构思和选择新产品开发的基本方案。

2、前期开发阶段：这一阶段主要是根据新产品开发的决策，做好技术储备、资金筹措、人员培训等方面的准备工作，并组织专门班子对新产品开发的基本方案进行技术经济的可行性分析、论证以及修改或完善这一方案，为新产品开发的实施做好前期准备工作。

3、后期开发阶段：这一阶段主要包括新产品设计、工艺准备试制、鉴定以及商业性投产的各项工作。它是新产品的实际开发阶段。

4、开发反馈阶段：这一阶段主要是收集、整理新产品的市场信息，及时地反馈到后期开发阶段，并根据用户的意见和要求，进一步改进新产品，以便更好地打开市场销路。这是新产品开发的继续。

③ 当产品上线后，应该做什么

产品的上线来源于需求，而需求用于驱动业务发展，所以最后结论就是：产品上线用于驱动业务的发展。
简单理解就是：吃饭是因为饿了，饿了就需要吃饱饭，不然就要饿死，所以吃饭是为了不饿死。
但是，产品上线了，却不是一定能完全适配我们的业务，就像我们饿了吃饭能填饱肚子但却不一定能吃的爽吃，吃得舒服，因为吃的菜可能不合我们的胃口!而上线一个产品也是这样的道理，我们能做的是尽量满足前期的需求，但是也要适配业务的发展。因为任何需求的考虑或者是统计，总是会有遗漏的，有遗漏就一定会有不可避免的瑕疵和缺陷，所以发布产品后，请尽快去了解该产品是否与业务适配了！那么，如何确定是否适配了业务呢？就我们公司目前的情况来讲，举个栗子：
最近我们上线了一个产品下单购买和订单查询与物流查询的功能，这个功能我们前期都是用另一套逻辑做的，那么上线了之后就马上投入使用了。几天后，我去问我们的客服人员，这几天产品的销量大不大，出现问题的情况多不多？最后得到的反馈是销量大，问题不多；相比较之前搞一次活动，客服问题一大堆的问题，这次的新功能上线真的是解决了很多以前的老梗，老毛病了！去问一个最了解客户的人，最了解问题出在哪的人，那就是客服了，因为客户有问题第一时间就会联系客服，客服是在第一线的，最了解用户的情况的！
当然只问客服感觉还是不够的，这个时候数据就显得很关键啦，咦，什么数据呢？该数据可以是产品下单的点击量，同期活动的活跃数，用户的反馈，用户群的一些消息，其实正规的来说，活动数据是需要进行可视化统计和管理的，这方面在后续做产品经理或者是去大公司有条件完成后要多注意这个。因为数据的直观性和科学性，比个人的主观意见和一些看似缥缈的猜测来的更加真实和靠谱。关于数据的分析和运营的埋点，这是一个大工程也是一个好的产品应该要懂，要考虑的一点吧！一会继续学习加强！

结论：上线后多关注用户反馈，第一线的同事反馈，同时多去各种渠道了解用户的情况，然后参考一些可靠的数据，让自己更加了解产品与业务驱动的适配是否真的完美贴切，如果不是的话，请尽快结合当时情况进行产品的微调

产品适配业务后按理说是正常的运营，然后客户进行使用。这个时候把自己当成一个初级小白去体验自己的产品，往往会有很多意外的发现；例如，这个购买之后，我能不能看到网站给我的一些其他推荐呢？我在使用这个东西的时候有没有可能网站再给我提供一点更加人性化的东西呢？
说到底就是去用，去体验自己的产品这样的话才会发现用户的痛点，痒点还有兴奋点。而体验这个事情虽然是任何时间，任何阶段都可以去做，但是产品刚刚上线去体验的话会有更加意想不到的感觉，因为第一感很难模拟，我们会对一个很熟悉的东西往往会产生一个偏执的见解与看法，所以就会习惯性地去这样操作，去这样使用；很难真正的把自己当成一个刚使用该产品的小白用户，这有点类似于“缓存”这个概念，一点有了缓存，很多后续的操作就会和之前第一次的操作是一样的
。产品刚上线，还是热乎乎的时候，这时候是没有多少“缓存”的，趁着这个时候尽快去体验自己的产品，然后发现更多的问题和需求显得就很必要啦！

结论：上线的产品，趁热打铁，详细且带着思考的问题去体验，这样会发现更多的问题和潜在的需求，方便后续的升级迭代。

当上一个产品经过我们的两步检验后，你发现了问题或者发现了一些潜在的需求之后，记录下来，然后存在你的需求池或者是需求表当中，我们差不多就可以接手下一个新的需求啦！
当当当~ 现在来到了下一个产品设计的时间，那么按照经验来说，流程应该是怎样呢？需求的来源可能是：

不管什么需求来了， 首先 应该的是：
需求审核，也可以叫做需求评审。简单说就是这个需求能不能做，要怎么做，能做多少，有哪些是必须的，有哪些是不必须的，一顿讨论之后。来了一个大致的方案；然后产品开始动手做一些数据的整理，思路流程的整理，然后自己画好原型
其次 就是要：
原型画好了之后，整理好设计的思路和流程，然后继续开会，和一些相关人员讨论一些细节是不是需要改，有哪些是不能做，或者是什么东西是理解错了的，一顿噼里啪啦的讨论后，定稿，然后就可以开始动手啦！

最后 进行开发，然后中途不断的有一些新的意见或者东西进来，这个时候要注意的就是，一旦开始动手做了，那么需求这个东西要加进去就意味着要考虑的东西有很多了，千万不要强行加一些容易捣乱现有的逻辑的需求，不然程序猿哥哥听了可能要打人。可以加的是一些锦上添花却又不是很麻烦的东西，如果实在是要打乱现有逻辑的东西加进去，那么这个时候协调能力和沟通能力就很关键啦，毕竟重做一些东西会让开发感觉你这个产品很不够专业，也让人觉得很心累。好吧，我就是那个不够专业的产品，因为我也干过这种蠢事，尴尬啦！

以上是我几个月产品的见解，很多东西写出来感觉很稚嫩，也感觉很单薄；但是我相信每一个文字都是需要历经很多坎坷才会变得更加厚实与意义非凡的，所以，我选择迈出第一步，记录下自己的见解！锻炼文字能力，同时也希望能记录下自己一路走过来的产品经验！

④ 我有个新产品怎么做市场营销

一、做好市场调研

新产品在上市之前，一定要做好市场调研，如果是常规性产品，首先从调研中找到自己的对手，要是没有竞争对手，就不会有市场的硝烟出来，这样可能从竞争中更快地得到产品在市场中的份额。其次是从调研中找出属于新产品的目标群体，而不是消费者对产品的消费市场有多大，因为这不是新产品的主要市场矛盾，没有目标怎么开枪呀，所以目标消费群是调研中的重中之重。第三则是需要专家对调研结果进行有效地分析，这是最为关键的，要是单独靠一些数据，凭企业自己的营销部门或老总的主管想法，那么可能会酿成新产品上市的决策错误，而到最后形成夹生饭的市场局面。

二、把好策划这一关

产品有了前面两个前提，才能做产品的市场营销策划了，但必须注意一点，企业在对新产品策划时，最好不用自己下属的策划部门，因为这些部门对于企业的内部太了解，容易做出极右的策划出来，记住一句话，再高明的医生也不会给自己和家人看病的，不要不舍得花这个钱，先会舍，后才能得。

营销策划包括五大部分：广告策划、营销通路策划、包装策划、终端策划、招商策划，做好这五个策划就需要有以下的三个基本思路：

只有做完了以上的策划内容，那么你这个产品才是相对来说是比较完善的可以上市的产品，要是其中一项以上的内容没有彻底解决，那么新产品上市的夹生饭隐患可能会就此埋下。

三、执行要流程不要制度

前面所有的工作做好了，但要是方案没有一个好的执行，那么也会容易在这个环节上出现夹生饭现象。有些营销部门的营销领导，喜欢讲个性，把企业的营销策划方案当儿戏，私下里会自己搞一套，结果方案的执行力只有五分之一，所以我们要用三个方法来解决：

1、企业要抽出主要有权威的领导来做好方案理解督导工作，领导自己不懂，那么无法做好方案的整体督导工作，督导的目的是把方案的每一个环节做到正确无误，而不是把领导的个人思想融入到方案中去，那是大忌。

2、在方案出台后，一定要同时出台一整套的工作执行流程方案，而且要对于流程进行全面的培训，流程做的越细，其防止新产品形成夹生饭的机率越小。凡是所涉及的执行人员都是要有工作流程的，只要其中有一部分执行人员没有流程操作，那么可能就会把整个一锅粥全坏掉，流程更比制度重要，因为制度是出了事情后才会用制度来纠正这种错误行为的，而流程是在工作没有开始就知道只有规范地去做，才有可能不违反制度，而最后使产品顺利上市。

3、搞好制度的有效制约，制度要强调每一个细节，因为制度太粗，一旦犯了错误可能连纠正的机会都没有，只有制度细化，当问题出来时，由于是细化性制度，就不会影响其它工作计划的实施，把问题消灭在最小的范围内。

⑤ 新产品怎么推广

新产品的推广方式如下：

1、给热门频道、咨询供稿时，推荐此纪录片，或是粘贴上该产品链接。同时加强与热门视频播放站的合作，在视频首页进行宣传，这样充分利用大众传媒进行宣传，则可以事半功倍。

2、必须配合线下活动推广，譬如剧情互动，与群众切身实地进行面对面的交流，连载投放，微博转发有奖等方式促动受众主动跟随。充分调动群众的积极性，与观众进行更深层次的交流。

3、充分利用搜索引擎。尤其是国内用户，选择指数相当的关键词作为网站的优化目标，把排名做上去了，权重提高了，那么流量也就会自然而然地增多。自然达到了新产品的宣传工作。

新产品的推广策略

1、价格策略

推出新产品的第一步是定价。当一个新产品进入市场时，由于早期的市场投资包括研发、广告和推广的成本很高，价格往往更高。

一般来说，一个产品的推广周期是9个月，也就是一个产品推向市场。如果不能出售，其影响时间为 9 个月。通常在产品上市前3个月就可以观察产品能否成功推广。如果产品不能销售，公司需要进行回收和降价，9个月是要求的时间期限。

在这个周期中，企业首先要做的是产品定位，而产品定价在后期的推广中起着至关重要的作用。如果初始价格太低，则无法进入渠道，后期无法推广。因此，把握新产品的价格非常重要。

2、产品策略

产品战略是指对产品的定义，即产品应具备的功能。制定产品策略是新产品推广过程的重要组成部分。

⑥ 新产品上市，如何做好前期规划

规划步骤：

1、行业定位，看清楚市场人群，研究人群规律

2、了解行业动态、对比自身优势，与竞品有什么优劣势

方式：可以选好优质的平台铺好自己的渠道（例如唯乐信平台）、提前准备广告投入，实际产出等于受众接收率的百分比多少。

如果做用户试用通常可以同时获取用户反馈，以及信息，除了分析出产品人群、还可以根据数据反馈及时调整方向。