产品经理团队怎么样

Ⅰ 5大步骤教你打造一支灵活的产品团队

Jonathan Golden是Airbnb的首位产品经理，现在已晋升为Airbnb的产品主管。作为一位资深产品经理，Golden深知灵活性对于产品经理团队的重要性。去年，正是Airbnb产品团队的灵活性把他带到了古巴去开展业务。

此前，古巴这个国家一直是不允许Airbnb在自己国家开展业务的，直到去年美国与古巴恢复外交关系后，这才为Airbnb在古巴开展业务打开了一扇机遇之门。Airbnb的高管也想借此机会迅速在古巴打开市场。考虑到古巴在市场准入和转账管理方面的严格规定，我们无法将古巴这个项目嵌入到任何现有的Airbnb团队中区开展，因为这样的话所需时间太长。最后我们决定快速重新组建一支全新的团队，专门负责古巴项目，而这项工作最后落在了主管公司支付部门的Golden身上。

仅用了10周的时间，一支由其它部门调配来的产品经理、设计师、工程师和数据科学家共同组成的跨职能团队便迅速组建完成。此外，公司还为这支新团队提供法务、运营和客服等方面的全方位支持。对于这个跨职能团队中的任何人来说，古巴这个项目都是一个非常艰巨的任务和挑战。然而仅仅在两个月后，这个团队已经在古巴搭建起了初始基础设施架构，Airbnb的业务也开始在古巴市场开始运转。正如这个团队最开始快速组建一样，在公司业务在古巴开始正常运转后，这个团队便随之快速解散，Airbnb在古巴市场的后续运营维护工作也开始像其它国家的运营一样交给其它相应的现有团队负责。

古巴对Airbnb只是一个特殊案例？可能。但正是这种灵活的、愿景驱动型的产品管理方法让Aribnb能够彻底重构旅游方式。近日，Jonathan Golden接受了First Round Review的专访，他在专访中分享了打造一支由真实需求驱动的、高效灵活的模块化产品团队的5大步骤秘诀。

步骤一：一定要清晰、频繁地阐述公司的愿景目标

如果你让Golden只分享一条组建产品团队的原则的话，他肯定会分享下面这条原则：要围绕结果去设计与组建你的产品团队，而不是围绕功能去组建。

这也是为什么首先确定一个清晰的愿景目标对产品团队如此重要的原因所在。然而，很多团队却直接跳过确定目标愿景这个步骤，一上来就想抓紧时间去做那些具体的工作，在他们看来，将时间花在确定目标上简直是一种浪费时间。但如果你不首先花时间去确定愿景的话，这在日后会浪费你更多的时间。

“很多人会问我，究竟该如何组建和设计产品团队。而我分享给他们的一个建议是：要围绕结果去组建产品团队。如果你基于功能组建产品团队的话，不管有些功能有没有用，你可能都会留着它们。公司愿景就是你希望世界在5年后会成为什么样子，而结果就是能帮助公司实现愿景的团队使命。

产品愿景目标不光是只在公司董事会上或给投资人pitch的时候谈论的的东西，它应该和网站流量和营收数据一样成为公司内部每天都会交流的内容，你应该在公司内部经常清晰地谈论和传达公司的产品愿景和目标。

这并不是说你需要确定一个公司从A轮融资到IPO这整个过程中都一层不变的唯一愿景。坦率地讲，即使你想确定一个这样愿景，你可能也做不到。因为基于各种原因，可能是因为业务需求发生了变化，也可能是因为服务群体发生了变化，你的产品愿景也需要随之演变。创办和经营一家消费型科技创业公司的一个非常刺激的地方在于：你周围的市场和业务环境变化太快，你必须能够做出及时敏捷地反应。

要让你的产品愿景动态化，定期调整和重新阐述你的产品愿景。

我敢肯定，Mark Zuckerberg在最开始的时候也没有想到Facebook能发展得像今天那样壮大。今天的Zuckerberg当然有资格和能力去大胆思考如何以一种更有意义的方式来连接整个世界，这是一个宏大的愿景，但这个宏大愿景是建立在Facebook之前已经实现的一系列小愿景基础上的。

步骤二：打造模块化团队，确保团队最大程度的灵活性。

为了确保产品团队拥有最大程度的灵活性，Airbnb采用的方法是跨部门组建团队。如果一群产品经理单独在一起办公，和公司其它部门的人完全隔开的话，这种情景简直是一场噩梦。Airbnb的采用的方法是让产品经理和工程师、设计师和数据科学家共同搭配组建团队，让他们相互协作去全方位解决公司的业务问题。如果在同一个项目上进行协作的人彼此分开或是无法做到紧密交流，那么就无法进行想法的碰撞，创意火花也会随之消失。

在快速成长为科技公司巨头的过程中，Airbnb为何能一直保持早期创业公司所独有的干劲和斗志？这主要得益于Airbnb所采用的模块化团队架构。在Airbnb发展早期，我们常常会召开全员大会，公司所有的工程师、设计师、数据科学家和产品经理都会参加。当然，那时公司员工还不多，大概只有20来个员工。和当年相比，公司现在的规模已经壮大太多，但团队的组建方式和核心运行核心理念却从未改变。

在Airbnb的每一个团队里，都没有任何等级的概念和感觉，也不存在个人去妄自尊大的空间。不管是数据科学家、设计、工程师还是产品经理，每一个人都地位平等，团队所有成员紧密协作，不会出现极权主义的领导。

步骤三：招聘三种类型的产品经理

在组建模块化产品团队的时候，创业公司需要招聘适合公司发展阶段的员工。验证产品/市场相匹配之前的阶段、公司迅速扩张阶段、以及快速扩张后进入平台化发展阶段，这三个阶段所需要的产品经理的类型是不同的。在各个发展阶段，分别需要以下三种产品经理中的一种。

（1）拓荒型产品经理

这类产品经理对开发产品原型充满了激情，在做新产品的时候也勇于冒险。这听起来像是创始人该有的风格特征，确实如此。创始人通常是自己公司产品的首位产品经理，也是终极拓荒者。作为公司创始人，不管你是想自己亲自上阵充当产品的拓荒型产品经理，还是重新招聘一位这样的产品经理，在公司发展初期，你都势必需要这样的拓荒型产品经理。

如何才能找到和鉴别拓荒型产品经理呢？这些敢于冒险的拓荒者通常都是不安于现状的，所以建议从那些有过创业经历的人里面去找。这个人可能是之前曾创办过公司的CEO，也可能是曾在一家大公司里的探索性产品项目团队的领导。不过，不要将任何在创业公司工作的经历都等同于拓荒经验，因为亲手打造一款产品的人和维护一款产品的人有着本质的区别。

如何才能判断一个产品经理是否属于拓荒型产品经理呢？Golden建议通过以下这些问题来进行鉴别：

你挖掘用户需求的流程是怎样的？

你怎么知道你的产品是否已经和市场需求相匹配了？

分享一个你仅仅为了快速启动一个产品而做了无法规模化扩张的工作的例子。

我在考虑打造一个X产品，如果让你去负责这项工作的话，你会怎么做在10天内完成这项产品的开发？

对于上面列的每一个问题，你都期望产品经理的回答既周全又简洁明了。要特别当心那些回答的时候绕圈子或是回答内容不切主题的产品经理。在任何一个问题下，产品经理都应该能够清晰准确地表达自己的想法答案，而且他们回答的内容应该和你的公司的节奏、速度和文化相吻合。

（2）移民定居型产品经理

一旦到了产品市场相匹配这个阶段之后，你就需要将精力从创立一家公司转移到打造一家公司上。为了视线规模化扩张，这时你就需要移民定居型产品经理了。这类产品经理更加注重影响力，他们非常希望能让自己的产品触及尽可能多的用户，因此他们非常专注于增长和优化。

移民定居型产品经理可能会来自很多不同的背景。大多时候，这类产品经理拥有出色的分析能力，同时能够和数据科学家高效协作。大型消费互联网公司一般都会有很多这样的移民定居型产品经理，他们的工作就是持续完善和优化产品使用体验。

那如何才能找到和鉴别移民定居型产品经理呢？要找那些能在A/B测试中发现创意的人，能够做到指标驱动，同时能准确详细告诉你他们是如何衡量一个新功能所带来的影响的。

Golden还推荐通过下面几个问题去鉴别一个产品经理是否是天然的移民定居型产品经理：

你如何分解我们的用户转化漏斗？

你会怎样开展一项A/B测试？

我们的产品有“X”这项功能，这项功能的用例是什么？你如何衡量评估这项功能？

能否分享一个你曾经利用产品来影响用户行为的例子？

（3）城市规划型产品经理

城市规划型产品经理是你的产品平台的管理者。为了满足扩张需要和适应产品当前和未来产品用例变化，这时就需要城市规划型产品经理来打造必要的基础设施和系统。

优秀的城市规划型产品经理同时也是优秀的创业者。很多城市规划型产品经理都有技术背景，不过这并不是硬性要求。此外，他们通常能够与团队的技术专家进行协作，将技术专家的设想变成现实。在Airbnb，他们会为核心基础架构团队提供产品管理支持，帮助他们开发未来几年内公司业务扩张所需要的技术工具。

如何才能找到城市规划型产品经理呢？城市规划型产品经理必须要有能力通过综合大量分散信息来打造服务于现有和潜在产品用例的技术。你可以通过下面这些问题来鉴别对方是否属于城市规划型产品经理：

你会通过衡量哪些指标来确定一款平台产品是否成功？

能否举一个你曾经打造的能支持多用例的系统的例子？

你如何在‘基于已有用例开发’和‘基于未知的未来用例开发’之间进行平衡？

你如何判断一个平台是太死板还是太过灵活？

对于一家新兴公司来说，它需要知道何时该为公司引进何种类型的产品经理。即使对一家比较成熟的公司而言，上面所有这三种类型的产品经理都是至关重要的。产品团队需要团队里每一种类型的产品经理都能做到足够灵活和敏捷，否则公司业务很难实现长久发展。在Airbnb，我们会将产品团队资源配置到三个主要项目类别上：专注于现有产品的核心项目、探索业务潜在增长空间的新项目、专注于打造基础技术设施的平台项目。拓荒型产品经理和移民定居型产品经理并不会因为你处在扩张阶段就无用武之地了。城市规划也并非整个路途的终点，它只是为新一轮的拓荒奠定了基础。

如果方式得当，这三种不同类型的产品经理的工作将会形成一个完整的循环，正是这个循环界决定了你是会成长为一只独角兽公司，还是仅仅只能昙花一现。

步骤四：为项目配置资源时，一定要确保资源配置决策流程的清晰透明

产品团队需要随着产品的演变而演变，如用户使用这款产品的方式发生了什么变化，这款产品的商业环境又发生了怎样的变化。产品团队需要形成一种持续变化的文化。但你怎么才能知道何时该做出改变呢？为此，你需要一个用于制定和衡量目标的流程框架。因为如果没有一个用于验证假设的流程的话，你可能会很快发现自己并不是在快速迭代，而是在瞎忙。

对于Golden和Airbnb的产品主管而言，这个验证流程正如下图中所展示的那样：

相比重新组建一个团队而言，解散一个团队通常要更困难一些。不过这时产品愿景依然可以发挥作用。这时，可以让团队重新梳理一遍上面说过的制定和衡量目标的框架流程，看看到底哪里出问题了，是产品愿景出了问题，还是策略、目标、指标或资源配置方面出了问题？如果你这样做的话，那么团队就会更清楚的知道出现问题的原因所在，同时也更愿意接受团队的解散。此外，在一个迭代式的产品管理文化里，每一个人也都不会因为团队的解散而感到太过恐惧。

产品愿景：你希望这个世界在6个月后或5年后变成什么样？

结果：要想实现这个产品愿景，我们希望能取得什么样的结果？

目标和指标：在这个过程中可衡量的目标是什么？我们如何衡量它们？

策略：为了实现目标，我们需要依次做哪些工作？

资源配置：要想完成指标，我们需要什么资源，例如，需要配备多少工程师？

根据这个流程，到了最后“资源配置”（resourcing）这个流程阶段的时候，资源配置的决策可能依然不好做，不过会相对清晰得多。

每个人都想得到更多的资源。大多情况下，没人会说“我现在很好，我已经不需要再增长了。” 在每个人都想得到更多资源的情况下，这时产品经理就需要和公司创始人及其它公司高管一起为大家提出的各种资源需求确定优先级。

按照上面这个流程框架操作其实并不是一劳永逸的事，你需要持续重新审视和挑战核心的基本假设，确保你基于当前事实做出的决策是正确的。每个季度，Golden都会对自己管理的每一个团队的工作进行总结分析，了解清楚各个团队的工作对公司业务起到的作用以及是否实现了既定目标。如果一支团队制定的所有目标都非常清晰，都却一项目标都没有达成，或是因为某些原因出现了一些问题。那么我们就会自问：为何会出问题？到底中间发生了什么？这时我们会重新审视流程图的顶端，我们会问自己的第一个问题是：“这个产品或项目是否真的符合我们的产品愿景？”

以Airbnb的“愿望清单”功能为例，愿望清单功能是Airbnb 2012年推出的一项功能，允许用户在Airbnb上记录和保存自己的出行愿望，即在时间允许和预算充足的情况下，用户希望自己能够去的地方。最开始的时候，我们设想的是让这个功能满足单个旅行用户收藏愿望目的地的需求。后来我们发现，用Airbnb短租房屋的用户通常不是独自出行，大多情况都是两个甚至更多用户一起在Airbnb租赁房屋，所以我们针对单个旅行用户的愿望清单功能并没有满足用户真实的需求，用户真实的需求是分享最喜爱的出行目的地、多人共同协作最佳的住宿地点。所以今年我推出了新版愿望清单功能时，我们重新审视和重建了我们的产品愿景。我们后退一步这样问自己：“这真的是我们希望产品成为的样子吗？它是否以一种积极的方式改变了人们的行为习惯？”有了全新产品愿景的武装和数据的支撑，团队重新打造了愿望清单功能，将其打造成一个用于多人进行旅行规划的协作工具。改版后，这项功能的用户使用活跃度高了很多。

如果你发现仅仅因为你的指标没能达到目标，而导致一个项目没能成功，其中的罪魁祸首通常是资源配置方面出现的问题，解决方案就是重新配置团队资源。

步骤五：快速组建团队，必要时也要快速解散团队

如果你的团队有一种快速迭代的文化，团队非常灵活，团队成员构成上也实现了三种不同类型的产品经理之间很好的平衡，那么也就会经常出现团队重组的情况。不管你是发现某个团队出现了人手不足的情况，或是出现了依靠现有团队无法解决的新问题，或是想在一个刚出现的新发展机会上加倍下注，无论哪种情况，你都不要犹豫，要根据需要将不同人才调到能最大化发挥他们价值的岗位上。

以Airbnb开拓国际市场为例。为了实现Airbnb的目标而需要快速灵活组建团队，进军古巴市场并不是第一次。Airbnb 2012年第一次开始开拓国际市场的时候，公司就曾快速灵活组建过团队去专门解决一系列的新挑战，如本地化内容翻译、新支付系统和UI本地化等，到了最近新开拓的古巴市场，一旦新团队将在古巴运营Airbnb业务所必备的系统和平台搭建完成之后，后续运营维护工作也开始再次交由公司里的其它部门的人负责。今天，为了开拓新市场，Airbnb正在重新组建新的国际化团队。国际化团队的任务已经从2012年的内容本地化扩至为这些新市场提供符合当地文化的产品体验。我们需要一支团队专门去思考解决这些问题。

一家公司很多时候都需要快速从零开始重新组建一支团队的原因已经很清楚了，现在问题来了：如何快速组建呢？

当一位产品经理已经在一个团队里待了很长时间，和团队其他成员也都磨合得非常好了之后，这时你如何说服他离开这个团队并放弃这里的一切去加入一个新组建的团队？如果你们已经形成了一种基于愿景的公司文化，这时事情就好办多了。在这种公司文化下，团队的使命是完成目标，而不是开发一项功能或产品。如果你从一开始就让所有成员都清晰地知道公司的愿景与目标，这时重新配置人力资源时就会容易很多，也不用担心有人会不愿意被重组到新的团队里。

如果无法做到接受失败，你就无法形成一种真正的快速迭代式的公司文化。失败后，相互指责和推卸责任解决不了任何问题，关键是要学会从中吸取经验教训，真正弄清楚为什么会失败。

如今Airbnb的扩张速度和发展规模是大部分创业公司都难以企及的。不过随着Airbnb产品部门规模的迅速扩张，里面的每一个团队的运作方式依然像Airbnb几年前做的一样，都依然像是一个早期创业公司。和其他优秀的创业公司领导一样，Golden知道保持团队活力的关键就是确保沟通的顺畅。为达到顺畅沟通的目的，需要做好三个方面的工作：流程、反复沟通和倾听。

流程：确保有一个清晰的决策流程框架非常关键，此外，公开透明地讨论依据流程的做出的决策和产生的结果同样非常重要。

反复沟通来龙去脉：光有清晰的愿景还不够，你还需要让团队里的每一个人都看到这个愿景。不要担心需要自己去反复重复这个愿景。事实上，你必须要和大家反复重复愿景。每当有新成员加入团队，都要告诉他们整个愿景的来龙去脉，这非常重要。

学会倾听：作为团队领导，Golden深知交流是双向的。他不但需要和团队反复分享沟通公司的愿景，同时还需要倾听团队成员的反馈，并将他们的反馈用于持续完善公司的愿景。如果你不主动多和员工交流并多倾听大家的意见，你是无法做出最佳决策，同时也是无法解决大家的问题的。

除了上面列出的沟通三原则外，我并不会规定每个团队开会沟通的频率，也不会规定每个团队沟通传达内部信息的方法。在Airbnb，我们允许每一个团队各自确定自己的沟通节奏、流程和架构。我们希望每一个团队都能有自己的特点。如果你已经帮助公司营造出了非常好的使命驱动型文化，那么在具体的细节方面就可以做得灵活一些。

产品管理方面的大部分工作就是确保每个人都了解其中的what和why。具体如何做，可以让每个团队发挥各自想象力自行确定，这样做不仅有助于各个团队更出色地完成自己的工作，同时还能让他们在工作中找到更多意义。我认为，每个人都希望自己在日常工作中有一定的发言权和决策权，工作上如此，生活上又何尝不是呢？

Ⅱ 产品经理到底是一个怎样职位

1、产品经理就是互联网行业中专门负责产品管理的职位，产品经理负责市场调查并根据产品、市场及用户等的需求，确定开发何种产品，选择何种业务模式、商业模式等。并推动相应产品的开发组织，他还要根据产品的生命周期，协调研发、运营等部门，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。

2、产品经理的岗位职责
产品经理的工作内容可以主要概括为六个方面：市场调研、产品设计、项目管理、产品宣介以及产品生命周期管理。由此我们可以了解到产品经理工作内容对应的岗位职责有规划设计产品，研究竞品与行业，参与、协调和推动产品实现的整个过程，并监测优化用户反馈，策划迭代、优化和改进产品，以及做好互联网营销推广。其中最基础的岗位职责就是对用户进行研究，对需求进行分析，再根据分析的结果制定产品策略，帮助并推动产品优化升级，从未创造出更好的产品。
3、产品经理的能力要求
都说能力越大责任越大，既然产品经理需要承担整个产品的生命周期，那么它的能力要求自然也就不低了。既需要有较强的抗压力、沟通力和活跃的思维能力，还要有极强的学习能力，这样才能更好地适应互联网快速迭代的工作节奏。另外，文案写作、掌握sketch、Axure等原型工具，掌握用户研究方法，懂得数据分析，有一定的市场明锐度，都是对产品经理这一岗位的基本任职要求。
总的来讲，在互联网行业的不同领域，甚至是在同一领域的不同企业，产品经理的岗位职责都有不一样的要求。虽然产品经理的职责和能力要求或多或少会有差异，但是其工作的核心和关键都是一样的，比如说抓住用户的需求实现产品。不管怎么说，想要成为一名优秀的产品经理还需要不断地学习和成长，不然就会远远落后于竞品，落后于时代。

Ⅲ 请问未来的产品经理这个行业发展怎么样

未来的产品经理这个行业发展很好，具体是有以下2点

1、对于大公司而言，产品经理是一个非常重要的角色。因为产品经理要负责整个产品的成败，所以从研发到生产到销售，产品经理都有权进行干涉。但是在小公司境遇就不尽相同，权力会相对小一些，但是产品经理对于提高自己的创新能力，选择创业是非常有帮助的。产品经理一般由产品专员发展而来。

2、在战略层面需要考虑的内容，在产品规划和执行层面，产品开发团队管理，产品实施和推广。因为不同公司对产品经理/产品设计师的职责要求不同，所做的事情也并不相同。但至少要达到所在公司的要求，这才是首先应该做的事情。

团队角色

在产品管理中，产品经理是领头人，是协调员，是鼓动者，但他并不是老板。作为产品经理，虽然针对产品开发本身有很大的权力，可以对产品生命周期中的各阶段工作进行干预，但从行政上讲，并不像一般的经理那样有自己的下属，但他又要调动很多资源来做事。

根据公司的情况，也可以约定产品经理对每个虚拟团队成员在这部分的工作表现进行考核。在快消领域产品经理的角色更侧重于产品（生命周期）管理和品牌推广。而在研发生产型企业里，产品经理的角色通常要关注生产的周转率、产品的故障率、版本更新情况。

推广计划、财务数据等方方面面的事情，对产品经理的个人能力要求也更强。而在互联网领域，产品经理通常最关注用户价值用户体验以及与用户体验相关的所有事情，都需要产品经理发起或者参与。在一些互联网公司里，商业模型和财务部分的核算有单独的商业产品经理负责。

(3)产品经理团队怎么样扩展阅读：

必备技能

一个成功的产品经理的能力中应该有35%的项目管理能力。在项目管理方面，而且这35%的能力包括团队合作的能力。好的产品经理首先是成功的项目经理，项目管理的经验对于产品经理十分重要，可以帮助产品经理更好的进行产品的管理。

团队合作的经验和能力可以让产品经理在产品的团队比较好的处理团队内部的人员关系和团队的其他情况。个人的能力占15%。成功的产品经理应该是成功的领导人，他的个人能力包括他的领导能力，个人的情况和能力以及他的个人的亲和力。

个人的能力可以帮助产品经理更好进行产品过程的管理。产品经理的业务能力占全部的20%。产品经理的业务能力包括专业的业务管理技能。产品经理的技术能力占全部的15%。技术能力对于产品经理是必备的技能，技术能力让产品经理更好的理解产品的性能和特点。

Ⅳ 产品经理如何做好小团队管理

产品经理开始带人后，个人职业生涯看起来有些不一样了。但是有很多挑战等在路上，比如不小心就变成了高不成低不就。

以下针对小团队2-5人管理。参考方法如下：

我们从可能遇到的问题来进行讲解：

这里涉及三块：

分开来说：

最好的管理，是管理愿景，其次是管理目标。OKR是一整套向上对标企业愿景、向下落地达成上下同欲的目标管理方法。O为Object目标，KR为达成目标所需的Key Result关键结果。可分为年度OKR和拆解出来的季度/双月阶段性OKR。

微信读书上有《OKR工作法》，樊登读书APP对这本书也有讲解。简单描述下：

① 关键要务
樊登读书会在创业初期，面临APP设计丑陋与卡顿、是否建立微信服务号等一大堆问题，但樊登本人对团队反复只追问一件事：转介绍什么时候上线？这个背后思想，与OKR一脉相承：在一大堆问题中，我们能否抓住关键要务？

② 相对KPI
与利益挂钩的KPI会形成上下级的“博弈”（如何恰当好处地完成KPI而保留一部分潜力)、跨部门的“那不是我的KPI”。相对KPI带来的被动与压力，OKR则是：我承诺我付出，我与各个团队在并肩下一盘大棋。

① 从上而下与从下而上
OKR一定是从公司层面发起，逐级拆解到各部门小组，乃至每一个人。
但并非老板定下来就行，而是都参与讨论，形成每个人自己的挑战，组织上则达到上下同欲。

② 目标足够鼓舞人心
目标足够具体、冗长，已经缺失了基本功能：无法鼓舞人心。
需要的是简短有力、令人难忘，比如：进入在线1对1赛道第一梯队

③ 有挑战的关键结果
量化的KR，看起来比较担心，那才是对的。比如初始信心指数可以定为50%。
其实像谷歌、领英在刚开始使用OKR时，也遇到一开始觉得KR 50%能达到，干着干着就变成30%、20%，越来越差。无须气馁。

① 有效公示
比如将OKR放到企业内部沟通工具/wiki，目的都是公之于众，让大家知道重心在哪。

② 定期沟通
团队内部每周一开OKR的任务总结与计划会议。大家尽可能深化对OKR的认识、谈及自己的进步，形成不断进取的氛围。

了解每个人的专业方向和水平、性格与沟通上的偏好与优缺点、执行力、个人目标（含能力成长和薪资级别等）

将合适的人放到合适的位置。通过OKR工作法，每个人对有挑战的目标负责，而非对被动接的需求负责。

OKR工作法不同于KPI，OKR本身是不与利益挂钩。

但没有奖惩，则无法管控目标执行结果。所以新晋主管对于人事招聘调动、绩效考核，需要尽快了解和掌握。

另外对于柔性的表扬、批评，需要拿捏好分寸。表扬不能泛滥、太容易得到，否则最后失之于信。批评不是目的，要看批评后的连环操作，如何帮助对方调整、团队如何迭代前进。

定好目标开始落地，那是否就会一起快速前进呢？也不一定。

这个时候需要形成【团队协作规则】，通过一套规则来形成【团队螺旋上升】的节奏。

按月来，有三个事件比较重要：

没有经过深思熟虑后的输出，就没有成长。所以每月定期召开每月的总结会议十分必要。

这个报告同样围绕OKR来，包括当月业务情况、系统运行情况、数据分析、下个月计划、个人成长与反思。

如果产品迭代采用了敏捷，那每月召开一次回顾会很有必要。目的是在产研设计的内部团队中凝聚共识，把问题抛出来、把每个人内心的话说出来。回顾会开好了，平时产研设计内部协众就会顺畅许多，磨刀不误砍柴工。

业务方有大的业绩压力，他们也很迫切想知道对应的产品部门的情况。基于【产品总结报告】，可以形成与业务方的单月沟通会。告知对方我们的总结、规划。双方达成一致，为业务按月发展进行赋能。

采用Scrum敏捷迭代的话，时间盒一般是2周（也可不同）。一月大概能有2次迭代的评审会，产品进行2次验收、上线和培训/通告。

产品周会主要内容为两部分

① 工作汇报
不管主管是多么认真负责，都不太可能了解每一个下属工作的细节、进展和结果。但主管往往承担对外各部门沟通入口，又需要掌握许多关键信息。

那就需要通过周会来定期汇总信息，让每个人简短说下上一周工作和下一周计划。这个可以结合OKR的定期沟通。

② 轮流分享

首先在OKR里明确要研究的课题。每周轮流的分享，就是为了实现课题的突破，确保每年每人在所负责领域内实现有效成长。

同样，每周业务与产品进展、下周计划，也都需要定期沟通。如果没有参与、或者只是私底下个别业务与产品进行沟通，会导致信息流失。

周报同样分为2部分：
① 本周工作和下周计划
这个相当是周会的前奏，给每个人时间来思考、写作。

② 心得、反思

【产品经理能力模型】中，用户理解、业务理解、数据分析、产品规划、产品设计、项目管理、技术理解等，都是通用能力。通过底层的能力——学习与反思，来训练通用能力。

只有持续地向外、向内反思，才能确保持续性成长。而非陷入工作细节，最后跟不上业务发展、对个人生命也是浪费大好光阴。

如果只是按周同步，那很难凝聚团队资源去解决重点问题。重点信息需要及时更新到文档或项目管理工具，有必要则相互同步。

主管意味着更大的责任，这时更加需要快速成长，带领团队持续精进。如果只是飘飘然做点管理，一不小心变成对团队、对业务没有作用的人。

于是需要实现三个自我超越：

从接手团队的第一天开始，也就意味着

专业能力反倒比自己做一线更加需要提升。

以前接受很多信息后再出方案，现在则需要举一反三，面临很多即兴演讲，需要在更短时间内给下属、上级、业务方、技术等讲清楚规划、方案。

怎么提升？刻意练习。将工作和生活场景利用起来训练：

不断积累用户和竞品案例、方法论。付费学习是个好方法。

无论是文档、表格、PPT、对外文章。

即兴演讲、汇报、会议等都视为刻意练习场景。

三者结合循环练习，这样来保证持续成长。

提升团队产出而非自己忙得要死。

① 当被其他人关注时，人的行为会发生变化。这时可以借力来创造场景。
② 帮产品经理从多个方向获取信息，引导他们自己做决策。

减少说教，说教带有居高临下且迂阔不够明确。
① 通过提问，让对方思考
② 通过讲故事，让对方自然意识到问题

以上是分别从团队目标、团队执行、个人成长三方面，对于产品经理管理小团队的思考。

对于新晋主管，团队上手后不断提升专业能力尤为重要；等运作稳定，团队分工形成优势互补、自己进一步向上突破时，逐渐偏向管理能力提升。

Ⅳ 产品经理工作怎么样

行业不同，经历不同，能力不同，薪资待遇也不同，尤其是在行业上区别很大，并且各公司对产品经理的认识不同也决定了产品经理的薪资待遇，一般来说，有3年以上工作经验的IT产品经理年薪应该在5万－8万之间，如果超过10年的产品经理，应该说是很资深的产品经理或者产品总监，年薪应该在15万－25万左右，当然了，在重视产品经理的企业这个待遇还会高，其它行业的情况不是很了解，请其它朋友回答吧！
我就接触过几家猎头公司，快消，医药，产品经理的年薪都在20万左右，^_^，不过要求也很高的！

媒体上的薪资说明！
在外资制药公司，产品经理的月薪与绩效奖金的总和可达2万元以上；而在快速消费品行业，这个职位的薪酬也可拿到1.5万元；当然，收入最高的当属证券及网络游戏行业的产品经理，金融产品经理的月薪在2至3万元之间，而外资公司游戏运营经理的月薪高达3万元以上。但是进入这两个行业的门槛相当高，绝大多数需要海外学习背景或具有十年以上的相关工作经验。

Ⅵ 进入新团队，产品经理要怎么做才能在工作中脱颖而出、变得更加优秀

进入新团队，产品经理能在工作中脱颖而出、变得更加优秀：我们应该重要提高自己的执行能力，虽然制定政策不易，但是要想付诸行动那也是更加不易，必须建立更多了解。大伙儿应当注意对内对外的协调沟通，倘若并没有效沟通水准，那般，做任何事情也就只能局限于普通。大家要适度展示自己的才可以，一定要让你的业务能力和主要工作业绩被领导见到，依据不经意间的交流与沟通，让人体会出你的才华。

Ⅶ 优秀的产品经理有哪些特质，他们是怎样带领团队研发的

业界针对产品经理规定实际上蛮高，许多“产品经理”在做原形主管和作用主管，对新项目总体把控，网络资源激发都比较弱。再加上有一些互联网公司神话传说产品经理，老总自称为商品体验官之类，现阶段已经从“每个人都是产品经理”的泡沫塑料下，趋向客观。这儿从人力资源管理的视角，拆卸下产品经理的能力模型。可以对公司经营的商品了然于胸，有着扎实的工艺工作能力，把握商品的生产工艺流程和成本计算及其具体采用的最好满意率，颇具对设备的自主创新能力。

开发资源一直不足的，时长十分珍贵，出色的产品经理可以准确分辨什么要求该做，什么要求不应该做，是做加减法或是做加减法。出色的产品经理一直可以强大地说动他人为什么要那么做，这必须很深的商品功底，并且对自身的判定十分自信心，有自身的独立思想工作能力，而且始终如一坚持不懈自个的分辨。