减肥产品如何组建团队

❶ 从零开始，如何打造出一个好的运营团队

独行快，众行远。一个人能力再强，也干不过一个靠谱的团队，当下摆在我面前的头等大事，便是如何打造出一个好的运营团队，为公司的推广业务舔砖加瓦。在之前的工作中，也带过团队，也做过完整的项目，因为当时年轻，对团队的理解还不够深，只能依葫芦画瓢来做管理，现在到了而立之年，在打造一个好的团队理解上，又有了新的认知，这里简单的分享给大家。

首先一个好的运营团队是如何定义的？我对好的团队的理解是， 能战斗，能吃苦，能做出效果 。这三条缺一不可，能战斗要求团队能胜任工作，如果工作都做不了，就没有后话了。能吃苦，简单来说是能加的了班，为了完成工作任劳任怨，没有怨言。能做出效果是最重要的，评价一个团队的好坏更多的是以KPI为标准的，KPI的高低和效果直接有关。

所以，要打造一个好的运营团队，通俗来说是：能把工作做好，有紧急情况也能主动的加班解决问题，甚至为了优化数据，而主动的想解决方案，是自驱动，而不是被动的去做事情，至于做出效果，这个就是考验我的管理协调水平了。

例如我现在每天只想两个问题： 做什么和不做什么？优先做什么和次要做什么？ 不要小看这两个问题，团队的工作时长是有限的，如果浪费在无效的工作上面，效率会极低，我要保证的是把80%的精力，投入到核心的20%的工作上面，保证效果产出是当务之急。所以，在人员招聘上，我优先招聘了对效果有帮助的两个岗位：渠道运营和广告投放。

接下来，进入主题，我从以下5个方面来阐述下，打造一个好的运营团队需要注意的事项，这几个方面源于我对之前牛掰团队的共性分析，只要做到以下五点，团队不好才怪。

一、招到靠谱的人

二、良好的培训制度

三、健全的岗位制度

四、良性的团队氛围

五、正确的目标和分工

一、招到靠谱的人

招人这块我有个观点，也是观察了成百上千号人得出的结论：绝大多数人都可以培养，这个绝大多数指的是98%以上的人，那种个别的，胜任不了工作的在我这么多年工作中，也就只遇到过一两个，几乎可以忽略。但为什么我们的印象中，有不少人确实做不好工作而被劝退的呢？用一句古话来解释，用人所长，世上无不可用之人；用人所短，世上无可用之人。如果一个人在某个公司做的一塌糊涂，换了一家公司经常得好评，那可以肯定的说，是上一家公司领导安排的工作不合理导致的。

招到靠谱的人， 一靠多面试，二靠缘分 。就和找女朋友似的，见的多，不如缘分到。我还记得我以前做APP运营主管时，招了个新人，就面试了他一个，还没有行业经验，年龄也不小，我给总监说，这个人可以的。总监当时是这样说的：这个人招进来，如果走了，你要有连带责任的。意思是如果带不好，那我也吃不了兜着走呗，当时就觉得这人挺靠谱的，能够培养。后来，在我离开上一家公司不久后，我招进去的人，已经成为了公司的骨干，带团队做产品了。

说来也怪，我看人的面相很准的，可能是天赋吧。我现在招人时，有时看完简历的头像，就知道这人能不能胜任工作，做事是否细致可靠的，每次看到那种没有头像的简历，就拿捏不住了，所以大家记得，简历上一定要放头像哦。我招的岗位和数据打交道比较多，需要的是心思细腻的人，这样的人面相有个特点，精瘦型，最好带着眼镜。

大家可以观察下身边的人，看我说的对不对。如果是对外的岗位，比如市场，我比较倾向于找脸上有肉的，这样的人有亲和力，容易拉进距离。这里提一个面试的小插曲，当时面了一个做广告投放的妹子，感觉有点刻薄（没有贬义的意思，是觉得不太好配合），最后问到，如果兼职下客服工作，应该可以接受吧。竟然说，做不了。当时我都震惊了，这种只看着自己一亩三分地的员工，我可不喜欢。

二、良好的培训制度

培训制度分为两种， 一种是入职培训，另外一种是日常培训 ，除了公司规章制度规定的培训外，周末的线下分享课，APP的线上课程也属于培训的一种，学习这种培训是出自于个人的自觉，我空闲的时候会在一些音频APP里面去听课，三人行必有我师嘛，一个小时的课程只要学到了一个点也是一种收获。

很多公司对入职培训不是很重视，部门招到了新人，如果是替换离职的员工，运气好的话可以被带个几天，等业务熟练了老员工在离职。更多的情况是老员工已经离职了，把工作交接给了其他同事，新人来公司后，把工作接手过来，这一转一换，信息流失超多，搞不好就断片了。

如果没有入职培训，新员工就像散养的一样，自己去摸索，遇到问题了，去询问老员工，由于新员工到了一个新环境，人生地不熟，主动去问问题的可能性很小，就会出现新员工入职了一周多，还不知道公司是怎么运作的情况。其实解决这个问题特别的简单，公司找一个老人，给新人做一堂入职培训的课程，详细介绍公司的发展、理念、规划、业务模式以及更深层的信息。如果想节省培训成本，还可以把培训拍成视频，来了新人看视频即可，不论如何，入职培训必不可少。

入职培训能让新人更快的融入工作中去，不过和日常培训相比，其重要性还略显薄弱。以我曾经待过三家公司，以及待过一些小公司来看，真正有日常培训制度的公司只有一家。为什么会是这样的结果呢？其实很好理解，日常培训不能带来立竿见影的效果，而且培训还会占用到工作时间，那种急功近利的老板，恨不得马不停蹄的往前赶，培训啥的，不存在的。

其结果就是越忙越没效果，越没效果越着急，越着急就越忙，陷入了死循环。与其这样不如停个一两天，好好的总结或者培训下，把技能水平提升上去，做事的结果可能就不一样了。如果有了这样的觉悟，摆在面前的只有一个问题了，培训的讲师怎么整？如果请外面的老师，价格也不低，公司还没那么多预算。其实公司日常培训最好的方式是自己培训自己，让员工在讲师和学员的角色间互相切换。

举个例子，我们部门有做网络SEM的，虽然SEM不如SEO的技术含量高，但也是有专业性的知识点的，内部培训让做网络SEM的同学自己做课件，把自己对SEM的理解和工作日常讲给其他人听。好处有很多，即可以锻炼他的总结、表达能力，又可以让其他同事学习到新的知识。我之前公司商务培训还拉上过我，当时还没太理解，觉得跟我的工作没什么关系，叫我干啥。听了多次其他岗位的培训后，发现眼界和格局的确变大了很多。

我们一定要明白一个道理，制定良好的培训制度，不是特效药，不能说今天服用了，明天就能见到效果，就如同为减肥而做的运动，需要一个漫长的过程才能看到效果。随着时间的推移，培训制度的优势会慢慢显露，其最终的结果是部门内单个人的综合实力明显的高于其他公司。根据真实案例得出的结论，不行，看我的水平你就知道了。

三、健全的岗位制度

无规矩不成方圆，健全的岗位制度是确保部门日常稳定输出的核心。在制度岗位制度时，我们首先要清楚，员工上班的目的是什么，大家第一反应是为了钱。这个答案是对的，但是仅仅靠钱驱动是不够的，我们身边有一些人，上班的短期目的是为了学经验，积攒人脉，其最终的目的才是为了钱，这个时候用钱去激励员工拼命干活，就好比拿着金条去哄小狗，还不如一根骨头来的实在。

我把岗位制度分为 薪资制度、激励制度和晋升制度 ，这样说起来有些官方，实际上在工作中激励员工的方式不一定是我们常说的钱，比如完成业绩了，给介绍女朋友也是一种激励。拿薪资制度来说，这块比较有趣了，好多传统行业的公司采用的是底薪加提成的方式，在我刚入互联网行业之前，也在制造业的公司待过，采用的也是底薪加提成的方式，加之在招聘网站看到的待遇构成，清一色的底薪加提成，所以当我进入互联网公司，被采用的是只有底薪，没有提成的的薪资制度时，特别的诧异和震惊，这能有战斗力？

结果迅速被打脸，别说上班时一个比一个拼，连下班了都没人走的，我第一天加班到七点，悄悄的下班了，第二天加班到八点，又悄悄的下班了，第三天加班到九点，额，终于有人跟我一起下班了。那加起班来，真的是一个比一个凶，我思考了很久，是什么动力激励着大家不顾一切的拼命干活呢？后来发现原来是季度奖，奖金是论功行赏，干的多了拿的多，而且不以收益做考核标准，是不是很不一样。

在新的运营团队组建之前，我就决定用底薪加奖金的形式，去掉提成，这样的制度也可以形成凝聚力，所谓大河有水小河满，让大家一起盯着大目标，为大目标出一份力。说完最重要的薪资制度，在简单过下激励制度和晋升制度，这个就要因人而异了。有的人求安稳，有的人求表现，不一定的需求，激励方式也不同。有的人给挂一个运营主管的名头，待遇不变的情况下，说不准就能激发出他的工作动力，毕竟在其位谋其职。

四、良性的团队氛围

据我观察，只要有团队就一定会有团队氛围，而且不同团队的氛围是不一样的，大家可以回忆下自己待过的公司，团队氛围都是怎样的。拿我待过的公司来说，有养老型的团队氛围，大家都比较佛系，不争不抢，随遇而安；有你追我赶型的团队，一定不能被比下去，要是工作中垫底了，比扣工资还难过；还有喜欢开车的团队，动不动就开车的那种，还好公司业务开展的比较好，不然早就翻车了。团队氛围是一家公司一个样。

一个团队的氛围是慢慢的培养起来的，这个调性和最初的领导秉性关系很大，有个老板，做事特别容易想当然，没有规划，下面的团队做事也是这样，整天像无头苍蝇一样。而一个良好的团队氛围，一方面可以提升团队的战斗力，另一方面在新人进来时，也可以形成传帮带的作用，把新人带好。

氛围的传承就像道德的传承一样，你看别人都加班到10点，那么你也不好意思不加班了，这就是传承的力量。当然，我这么说不是鼓励加班，是说近朱者赤近墨者黑。那么，如何培养出良性的团队氛围呢？这就需要结合本文前面提到的几方面的内容了，比如培训制度、分工、激励等等，良性的氛围是所有工作做好之后的自然呈现。

团队氛围可以成就一个团队也可以毁掉一个团队，如果在团队中发现老鼠屎，当机立断赶紧开掉，不好的情绪会传染的，一个整天抱怨，工作偷懒的员工，久而久之会把团队的氛围带偏，我也相信绝大多数员工都是积极向上的，但也不排除有搅屎棍子，这点要留意。

五、正确的目标和分工

目标定的太离谱，就不是目标了。就像人生一样，你给自己定个世界首富的目标，对自己一点帮助也没有，倒不如定个每个月写4篇文章来的实在。不要以为我是在开玩笑，好多公司定的业绩目标就有点脱离实际，比如一个月涨粉100万，一个月收益目标500万（平时一个月也就50万），这样的目标不仅产生不了动力，甚至会带来反作用，有的会这样想：反正也完不成，干脆不管了。

在定目标时，也不要太鸡贼，有的老板知道团队的上限，非要定超出上限50%的目标，比如正常一个月完成100万是很辛苦的了，然后定个150万的目标，让大家看的见，摸不着，这样也不好。我建议最好目标分两个，保底目标和冲刺目标，保底目标完成就有奖励，如果能完成冲刺目标有更多奖励，说不准会有奇迹发生。

大家如果是在互联网公司，这里插个题外话，互联网公司的目标定起来比较有趣，不像传统公司，业绩增长很平稳，如果抓到一个契机，一个月翻几倍都有可能，我也遇到过，半年完成全年目标的例子，下半年可以带薪休假了。期待我要做的网络推广，也能找到一个新的流量池，获客成本巨低，质量超好，那提前完成目标就变的很容易了。

分工分的对，可以最大程度的发挥出团队的水平，如果分工不到位，让擅长数据分析的，去做用户，擅长用户运营的去做活动，结果是大家都会做，但都做不好。我记得曾经听过这样一句话，千万不要把爱好当成工作，否则会毁了爱好。不知道是哪个傻帽说的，我在职场中，见过喜欢做策划的，安排去做活动策划工作，干起来老带劲了。像我特别喜欢研究新事物，让我去拓展新业务，不给钱我都乐意去干。

分工的要点是，擅长什么就安排什么工作，这个要考验领导的眼力了，能不能发现员工的特长。另外一点是，工作做久了，一些人会对工作失去新鲜感，动不动就有了跳槽的想法，这时就要想调整分工的事情了，让乐于尝试新鲜事物的员工，有新的工作可以做，让乐于稳定的员工，有一份稳定的工作就好。

综上：

想带出来一个好的运营团队，说难也难，说简单也简单，最后在说一点经验之谈，带团队不要事必躬亲，也不要做甩手掌柜，拿捏好两者之间的分寸很关键，做计划、监督过程、听取汇报、把控最终结果，做到这几点，以及上面提到的。那么，离带出一个好的运营团队的目标就很近了。

❷ 落地干货：新媒体营销团队组建的五个步骤

 在上篇的基础上，我们分享下新媒体营销团队的建设建议，因为工作还是需要落实，还是需要团队！

做好组建团队的长期准备，而不是短期内达成，要考虑长远！

落地第一步：细分客群及需求，你的客户到底是谁？

客户群体里往往会包含几种不同的身份，比如千聊的用户群体就分为听课者+讲师+分销机构，就需要单独建3个号。

你的客户基数大了后，也要根据他们的标签属性，做更深精细化的营销。而一般千聊微课和荔枝微课这样的平台一般以移动互联网创业者居多，还有大学生也是比较多的！所以对于根据你的项目，然后结合平台的用户数据分析之后，进行有效的推广，这样才会在最短的时间里实现最大的效果！

落地第二步：选媒体平台，适合你的才是最好的

虽然我们有n种新媒体平台可供选择，比如大鱼号，头条号，百家号，搜狐自媒体，一点资讯等等一些自媒体平台，但是我们一定要拥有我们的核心发力平台，比如我习惯用的都是网络霸屏推广和知乎引流，还有今日头条，小红书，抖音，这几个平台平台的推荐机制还是不错的，客户引流效率相当的高，之前我也有在一点资讯推广过，对于产品选择相当高，比如他之前对于静脉曲张推广还是不错的，但是对于减肥产品推广的文案收效甚微。而其他平台对于减肥产品推广效果还是不错。

如何选择最合适自己企业的平台呢？

主要考量：平台用户与自身匹配度、平台类型、平台量级、平台在同类中的排名、还有平台成熟度等因素。那么这些数据就得去艾瑞网进行数据查询，一般的话做项目选择我刚刚给大家推荐的平台去做推广即可！都是我经过5年的网络营销推广之后总结出来比较有效的平台额总结整理！

落地第三步：打造人设，你的情怀和梦想在哪里？

选定平台，确定矩阵结构后，需要针对企业自己的账号进行人设打造。因为冷冰冰的企业号让人觉得没有真实感和亲近感，人设构建，才能让这个账号有人性的魅力和光彩，不论是前端引流还是后端成交，人设打造都能够起到很大作用。所以除了打造企业的品牌影响力之外还得打造个人的影响力，让企业变得有灵魂这样认可你的人才会更多，从而使得粉丝的粘度也会更高!

落地第四步：组建团队，开启你的团队征召吧

企业按需配置。可以根据内容形式分为文案、视频、图片制作等，用户运营，活动运营和投放运营也可以进行划分。

还有一种团队搭建方法，是根据所选择平台来进行划分小组。比如公众号的分为一大组，抖音的分为一大组等。

具体怎么分组法，根据企业自身情况来定,一般的话建议先从主流平台开始大量执行，而不是把所有的平台一步到位，因为很多人员配备和磨合都是需要周期。

落地第五步：定KPI，没有目标和管理的队伍都是假的！

团队组建成了后，就要设定团队要执行的目标，就需要设置各部门的KPI考核指标。

中原哥总结：这五步打完，新媒体营销矩阵雏形初成。团队是个慢火，要一步步去实现！

策划人生，人生策划，@工具社区

你有问题，我有答案！

❸ 快速组建团队的方法

你好
每个企业都需要组建团队，组建团队需要考虑的因素有很多，那么，怎么选好员工，怎么让这些员工为一个目标奋斗，这些都是组建团队需要做到的内容。我们今天就来了解一下怎么组建团队吧。

1.组建团队需要选好成员

组建团队的第一步是选好合适的员工。团队组织者在选人员的时候，要考虑自己的团队需要什么样的人才，这些人才需要具备哪种技能和个性，才能对团队最有帮助，根据这些标准挑选合适的团队成员。团队要想取得好的效果，一定要对现有的资源进行好的组合，团队组织者需要了解团队成员的个性特点，充分考量他们的能力及完成团队赋予任务所需的协助，保证每个团队成员的信心，真正成功团体的选择标准应该是以目标实现为标准的，各种层次的人都需要，不符合目标标准和道德条件的除外。

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2.组建团队需要确定奋斗目标

组建团队的第二步是确定奋斗目标，精选一个共同目标，愿景是行动的指南，并采取有效策略，亲聆每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。在团队成员接受团队目标的基础上，就必须让各团队成员了解自己的工作对团队目标的价值，每个人不管其岗位、层次如何，都是团队目标达成的不可或缺的力量。这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。同时，团队目标要随环境的变化有所调整，因地制宜，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。

3.组建团队需要完善晋升机制

组建团队的第三步就是保证晋升机制完善。因为，员工辛辛苦苦工作之后，最需要的就是和工作成果相匹配的工资和福利。想了解更多组建团队课程、组建团队内容、组建团队方案，欢迎联系企业咨询，唯信号是GZqiyezixun。因此，团队组织者需要建立合理的授权、激励与约束、考核制度是实现团队共同目标的保证。有严明纪律，团队就能战无不胜；有合理的上下级授权，就既能明确责任和义务，又能充分调动各方面的积极性和创造性；有有效的激励约束、公平考核与升迁制度，就能做到人尽其才，既可充分实现职工个人价值和团队价值，又可杜绝团队中因责、权、利不明而导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。

以上就是组建团队的内容。

❹ 团队组建的六个步骤是什么

1、招募合伙人

先要有完善的创业策划方案、才能招募合伙人，形成创始合伙人的团队。

2、招募团队核心骨干

以创业策划方案中的企业战略为基础制定人才战略，招募团队核心骨干。

3、完善团队建制和人员

以核心骨干为主，招募各自部门的团队成员，逐步完善团队建制和人员。

4、让团队运转

建立培训体系和管理体系，对团队进行岗位培训和职业培训让团队运转。

5、打造出好团队

逐步建立完善团队的制度、流程、标准、机制、文化等，打造出好团队。

6、制定制度

创业以结果为王、利用奖惩制度快速打造出高效、有结果力的创业团队。

(4)减肥产品如何组建团队扩展阅读：

目标是十分重要的团队要素，而帮助团队设定明确的目标可以遵循以下五大方法：

1、团队的目标达成一致。团队动态取决于团队需要实现的目标和每名团队成员的个性

2、让团队专注于核心优先事项，从而由外向内形成统一。

3、团队应该利用主要贡献列表制定一份任务明细，言简意赅地陈述团队为哪些工作而存在。

4、团队任务明确之后，就要开列紧要事项清单——确定团队必须完成的工作和团队成员实现核心目标所必需的互动方式。

5、利用团队的任务和紧要事项清单来界定参与规则。

❺ 怎样组建团队需要什么条件

建设团队可以从以下几方面入手；
1、明确团队目标

要有明确的团队目标，并使其深入每个员工的内心。目标是一面旗帜、一盏指明灯，它可以带领大家朝着共同的方向去努力、拼搏，直至达到预期的结果。做任何事情如果没有明确的目标，就好比散兵游泳，在茫茫的大海中永远找不到停靠的岸。目标可以是管理目标、生产目标，也可以是安全目标、品质目标、效率目标，只要经过深思熟虑制定出了符合自身发展要求的目标，就必须要让每位员工牢记在心，在班前会上进行多次宣导，让大家统一思想、达成共识，明确努力的方向，这样才能有目的、有计划地去工作和生产。

2、尊重团队成员

着名团队精神培训专家谭小芳老师认为，尊重员工不仅仅要尊重他们的人格和劳动成果，而且还要尊重他们提出的一些合理化意见和建议。当员工通过踏实肯干取得成绩时，要激励其再接再厉、继续努力；当员工由于思想麻痹犯了错误时，要诚恳地指出问题的根本原因和今后的努力方向，并希望下次不要有类似的事情发生或希望下次能见到他表现好的一面，而不是一味地加以指责。

3、激励团队成员

一个绩效非常高的团队成员回忆到，“在过去几年中，我们四人团队都归他领导。在每天工作结束时——无论这一天是多么紧张忙绿或试图完成的工作有很多——他都会走到我们每个人的桌前”谢谢你今天的优异表现。”这样的状况在中国企业很难发生，但一个团队领导者在四年间坚持每一天对他的团队成员说一句激励的话。这就意味着激励非常重要，值得去坚持，也意味着激励非常有效，否则一个管理者不会平白无故坚持四年。

4、加强团队沟通

一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，团队成员之间如何沟通是一门大学问。因为，成员之间如果沟通不好，往往会产生矛盾，形成内耗，影响企业的正常运转。谭老师建议管理者要相信下属，发挥大家的智慧和力量为企业献计献策。要为管理者与员工之间、员工之间、管理者之间的相互沟通和交流，积极创造条件。在团队中形成上下之间、员工之间诚挚沟通、相互信任、相互合作的良好氛围。

5、树立团队精神

在工作中既要注意个人能力的发挥，又要注重整体配合，使大家意识到个人失败就是团队的损失。大家时时处处要有大局观念，以团队利益为重，团结协作，共同前进。日本人何以有那么高的团队合作精神，让我们看看日本企业是怎么做的。在日本的企业中，要有奖金大家统统都有，要没有就都没有。组织中有人有有人没有，就表示组织中有人不良，有人优秀。不良的人会没有面子，优秀的人也没有面子。这样大家就感觉不再平等，怎么能够进行有效的合作？

6、谨防小团体主义

谭小芳老师建议管理者在建立团队意识的同时，我们还要谨防小团体主义——团队成员和领导者过度紧密，团队就会演变成XX军团。对整个组织来说，危害非常大。案例：原广东中旅的14名业务精英，包括一名资深副总，以及出境游的整套领导班子，从事市场策划的负责任、电脑技术专家等集体辞职，并组成一家新的旅行社。

❻ 5大步骤教你打造一支灵活的产品团队

Jonathan Golden是Airbnb的首位产品经理，现在已晋升为Airbnb的产品主管。作为一位资深产品经理，Golden深知灵活性对于产品经理团队的重要性。去年，正是Airbnb产品团队的灵活性把他带到了古巴去开展业务。

此前，古巴这个国家一直是不允许Airbnb在自己国家开展业务的，直到去年美国与古巴恢复外交关系后，这才为Airbnb在古巴开展业务打开了一扇机遇之门。Airbnb的高管也想借此机会迅速在古巴打开市场。考虑到古巴在市场准入和转账管理方面的严格规定，我们无法将古巴这个项目嵌入到任何现有的Airbnb团队中区开展，因为这样的话所需时间太长。最后我们决定快速重新组建一支全新的团队，专门负责古巴项目，而这项工作最后落在了主管公司支付部门的Golden身上。

仅用了10周的时间，一支由其它部门调配来的产品经理、设计师、工程师和数据科学家共同组成的跨职能团队便迅速组建完成。此外，公司还为这支新团队提供法务、运营和客服等方面的全方位支持。对于这个跨职能团队中的任何人来说，古巴这个项目都是一个非常艰巨的任务和挑战。然而仅仅在两个月后，这个团队已经在古巴搭建起了初始基础设施架构，Airbnb的业务也开始在古巴市场开始运转。正如这个团队最开始快速组建一样，在公司业务在古巴开始正常运转后，这个团队便随之快速解散，Airbnb在古巴市场的后续运营维护工作也开始像其它国家的运营一样交给其它相应的现有团队负责。

古巴对Airbnb只是一个特殊案例？可能。但正是这种灵活的、愿景驱动型的产品管理方法让Aribnb能够彻底重构旅游方式。近日，Jonathan Golden接受了First Round Review的专访，他在专访中分享了打造一支由真实需求驱动的、高效灵活的模块化产品团队的5大步骤秘诀。

步骤一：一定要清晰、频繁地阐述公司的愿景目标

如果你让Golden只分享一条组建产品团队的原则的话，他肯定会分享下面这条原则：要围绕结果去设计与组建你的产品团队，而不是围绕功能去组建。

这也是为什么首先确定一个清晰的愿景目标对产品团队如此重要的原因所在。然而，很多团队却直接跳过确定目标愿景这个步骤，一上来就想抓紧时间去做那些具体的工作，在他们看来，将时间花在确定目标上简直是一种浪费时间。但如果你不首先花时间去确定愿景的话，这在日后会浪费你更多的时间。

“很多人会问我，究竟该如何组建和设计产品团队。而我分享给他们的一个建议是：要围绕结果去组建产品团队。如果你基于功能组建产品团队的话，不管有些功能有没有用，你可能都会留着它们。公司愿景就是你希望世界在5年后会成为什么样子，而结果就是能帮助公司实现愿景的团队使命。

产品愿景目标不光是只在公司董事会上或给投资人pitch的时候谈论的的东西，它应该和网站流量和营收数据一样成为公司内部每天都会交流的内容，你应该在公司内部经常清晰地谈论和传达公司的产品愿景和目标。

这并不是说你需要确定一个公司从A轮融资到IPO这整个过程中都一层不变的唯一愿景。坦率地讲，即使你想确定一个这样愿景，你可能也做不到。因为基于各种原因，可能是因为业务需求发生了变化，也可能是因为服务群体发生了变化，你的产品愿景也需要随之演变。创办和经营一家消费型科技创业公司的一个非常刺激的地方在于：你周围的市场和业务环境变化太快，你必须能够做出及时敏捷地反应。

要让你的产品愿景动态化，定期调整和重新阐述你的产品愿景。

我敢肯定，Mark Zuckerberg在最开始的时候也没有想到Facebook能发展得像今天那样壮大。今天的Zuckerberg当然有资格和能力去大胆思考如何以一种更有意义的方式来连接整个世界，这是一个宏大的愿景，但这个宏大愿景是建立在Facebook之前已经实现的一系列小愿景基础上的。

步骤二：打造模块化团队，确保团队最大程度的灵活性。

为了确保产品团队拥有最大程度的灵活性，Airbnb采用的方法是跨部门组建团队。如果一群产品经理单独在一起办公，和公司其它部门的人完全隔开的话，这种情景简直是一场噩梦。Airbnb的采用的方法是让产品经理和工程师、设计师和数据科学家共同搭配组建团队，让他们相互协作去全方位解决公司的业务问题。如果在同一个项目上进行协作的人彼此分开或是无法做到紧密交流，那么就无法进行想法的碰撞，创意火花也会随之消失。

在快速成长为科技公司巨头的过程中，Airbnb为何能一直保持早期创业公司所独有的干劲和斗志？这主要得益于Airbnb所采用的模块化团队架构。在Airbnb发展早期，我们常常会召开全员大会，公司所有的工程师、设计师、数据科学家和产品经理都会参加。当然，那时公司员工还不多，大概只有20来个员工。和当年相比，公司现在的规模已经壮大太多，但团队的组建方式和核心运行核心理念却从未改变。

在Airbnb的每一个团队里，都没有任何等级的概念和感觉，也不存在个人去妄自尊大的空间。不管是数据科学家、设计、工程师还是产品经理，每一个人都地位平等，团队所有成员紧密协作，不会出现极权主义的领导。

步骤三：招聘三种类型的产品经理

在组建模块化产品团队的时候，创业公司需要招聘适合公司发展阶段的员工。验证产品/市场相匹配之前的阶段、公司迅速扩张阶段、以及快速扩张后进入平台化发展阶段，这三个阶段所需要的产品经理的类型是不同的。在各个发展阶段，分别需要以下三种产品经理中的一种。

（1）拓荒型产品经理

这类产品经理对开发产品原型充满了激情，在做新产品的时候也勇于冒险。这听起来像是创始人该有的风格特征，确实如此。创始人通常是自己公司产品的首位产品经理，也是终极拓荒者。作为公司创始人，不管你是想自己亲自上阵充当产品的拓荒型产品经理，还是重新招聘一位这样的产品经理，在公司发展初期，你都势必需要这样的拓荒型产品经理。

如何才能找到和鉴别拓荒型产品经理呢？这些敢于冒险的拓荒者通常都是不安于现状的，所以建议从那些有过创业经历的人里面去找。这个人可能是之前曾创办过公司的CEO，也可能是曾在一家大公司里的探索性产品项目团队的领导。不过，不要将任何在创业公司工作的经历都等同于拓荒经验，因为亲手打造一款产品的人和维护一款产品的人有着本质的区别。

如何才能判断一个产品经理是否属于拓荒型产品经理呢？Golden建议通过以下这些问题来进行鉴别：

你挖掘用户需求的流程是怎样的？

你怎么知道你的产品是否已经和市场需求相匹配了？

分享一个你仅仅为了快速启动一个产品而做了无法规模化扩张的工作的例子。

我在考虑打造一个X产品，如果让你去负责这项工作的话，你会怎么做在10天内完成这项产品的开发？

对于上面列的每一个问题，你都期望产品经理的回答既周全又简洁明了。要特别当心那些回答的时候绕圈子或是回答内容不切主题的产品经理。在任何一个问题下，产品经理都应该能够清晰准确地表达自己的想法答案，而且他们回答的内容应该和你的公司的节奏、速度和文化相吻合。

（2）移民定居型产品经理

一旦到了产品市场相匹配这个阶段之后，你就需要将精力从创立一家公司转移到打造一家公司上。为了视线规模化扩张，这时你就需要移民定居型产品经理了。这类产品经理更加注重影响力，他们非常希望能让自己的产品触及尽可能多的用户，因此他们非常专注于增长和优化。

移民定居型产品经理可能会来自很多不同的背景。大多时候，这类产品经理拥有出色的分析能力，同时能够和数据科学家高效协作。大型消费互联网公司一般都会有很多这样的移民定居型产品经理，他们的工作就是持续完善和优化产品使用体验。

那如何才能找到和鉴别移民定居型产品经理呢？要找那些能在A/B测试中发现创意的人，能够做到指标驱动，同时能准确详细告诉你他们是如何衡量一个新功能所带来的影响的。

Golden还推荐通过下面几个问题去鉴别一个产品经理是否是天然的移民定居型产品经理：

你如何分解我们的用户转化漏斗？

你会怎样开展一项A/B测试？

我们的产品有“X”这项功能，这项功能的用例是什么？你如何衡量评估这项功能？

能否分享一个你曾经利用产品来影响用户行为的例子？

（3）城市规划型产品经理

城市规划型产品经理是你的产品平台的管理者。为了满足扩张需要和适应产品当前和未来产品用例变化，这时就需要城市规划型产品经理来打造必要的基础设施和系统。

优秀的城市规划型产品经理同时也是优秀的创业者。很多城市规划型产品经理都有技术背景，不过这并不是硬性要求。此外，他们通常能够与团队的技术专家进行协作，将技术专家的设想变成现实。在Airbnb，他们会为核心基础架构团队提供产品管理支持，帮助他们开发未来几年内公司业务扩张所需要的技术工具。

如何才能找到城市规划型产品经理呢？城市规划型产品经理必须要有能力通过综合大量分散信息来打造服务于现有和潜在产品用例的技术。你可以通过下面这些问题来鉴别对方是否属于城市规划型产品经理：

你会通过衡量哪些指标来确定一款平台产品是否成功？

能否举一个你曾经打造的能支持多用例的系统的例子？

你如何在‘基于已有用例开发’和‘基于未知的未来用例开发’之间进行平衡？

你如何判断一个平台是太死板还是太过灵活？

对于一家新兴公司来说，它需要知道何时该为公司引进何种类型的产品经理。即使对一家比较成熟的公司而言，上面所有这三种类型的产品经理都是至关重要的。产品团队需要团队里每一种类型的产品经理都能做到足够灵活和敏捷，否则公司业务很难实现长久发展。在Airbnb，我们会将产品团队资源配置到三个主要项目类别上：专注于现有产品的核心项目、探索业务潜在增长空间的新项目、专注于打造基础技术设施的平台项目。拓荒型产品经理和移民定居型产品经理并不会因为你处在扩张阶段就无用武之地了。城市规划也并非整个路途的终点，它只是为新一轮的拓荒奠定了基础。

如果方式得当，这三种不同类型的产品经理的工作将会形成一个完整的循环，正是这个循环界决定了你是会成长为一只独角兽公司，还是仅仅只能昙花一现。

步骤四：为项目配置资源时，一定要确保资源配置决策流程的清晰透明

产品团队需要随着产品的演变而演变，如用户使用这款产品的方式发生了什么变化，这款产品的商业环境又发生了怎样的变化。产品团队需要形成一种持续变化的文化。但你怎么才能知道何时该做出改变呢？为此，你需要一个用于制定和衡量目标的流程框架。因为如果没有一个用于验证假设的流程的话，你可能会很快发现自己并不是在快速迭代，而是在瞎忙。

对于Golden和Airbnb的产品主管而言，这个验证流程正如下图中所展示的那样：

相比重新组建一个团队而言，解散一个团队通常要更困难一些。不过这时产品愿景依然可以发挥作用。这时，可以让团队重新梳理一遍上面说过的制定和衡量目标的框架流程，看看到底哪里出问题了，是产品愿景出了问题，还是策略、目标、指标或资源配置方面出了问题？如果你这样做的话，那么团队就会更清楚的知道出现问题的原因所在，同时也更愿意接受团队的解散。此外，在一个迭代式的产品管理文化里，每一个人也都不会因为团队的解散而感到太过恐惧。

产品愿景：你希望这个世界在6个月后或5年后变成什么样？

结果：要想实现这个产品愿景，我们希望能取得什么样的结果？

目标和指标：在这个过程中可衡量的目标是什么？我们如何衡量它们？

策略：为了实现目标，我们需要依次做哪些工作？

资源配置：要想完成指标，我们需要什么资源，例如，需要配备多少工程师？

根据这个流程，到了最后“资源配置”（resourcing）这个流程阶段的时候，资源配置的决策可能依然不好做，不过会相对清晰得多。

每个人都想得到更多的资源。大多情况下，没人会说“我现在很好，我已经不需要再增长了。” 在每个人都想得到更多资源的情况下，这时产品经理就需要和公司创始人及其它公司高管一起为大家提出的各种资源需求确定优先级。

按照上面这个流程框架操作其实并不是一劳永逸的事，你需要持续重新审视和挑战核心的基本假设，确保你基于当前事实做出的决策是正确的。每个季度，Golden都会对自己管理的每一个团队的工作进行总结分析，了解清楚各个团队的工作对公司业务起到的作用以及是否实现了既定目标。如果一支团队制定的所有目标都非常清晰，都却一项目标都没有达成，或是因为某些原因出现了一些问题。那么我们就会自问：为何会出问题？到底中间发生了什么？这时我们会重新审视流程图的顶端，我们会问自己的第一个问题是：“这个产品或项目是否真的符合我们的产品愿景？”

以Airbnb的“愿望清单”功能为例，愿望清单功能是Airbnb 2012年推出的一项功能，允许用户在Airbnb上记录和保存自己的出行愿望，即在时间允许和预算充足的情况下，用户希望自己能够去的地方。最开始的时候，我们设想的是让这个功能满足单个旅行用户收藏愿望目的地的需求。后来我们发现，用Airbnb短租房屋的用户通常不是独自出行，大多情况都是两个甚至更多用户一起在Airbnb租赁房屋，所以我们针对单个旅行用户的愿望清单功能并没有满足用户真实的需求，用户真实的需求是分享最喜爱的出行目的地、多人共同协作最佳的住宿地点。所以今年我推出了新版愿望清单功能时，我们重新审视和重建了我们的产品愿景。我们后退一步这样问自己：“这真的是我们希望产品成为的样子吗？它是否以一种积极的方式改变了人们的行为习惯？”有了全新产品愿景的武装和数据的支撑，团队重新打造了愿望清单功能，将其打造成一个用于多人进行旅行规划的协作工具。改版后，这项功能的用户使用活跃度高了很多。

如果你发现仅仅因为你的指标没能达到目标，而导致一个项目没能成功，其中的罪魁祸首通常是资源配置方面出现的问题，解决方案就是重新配置团队资源。

步骤五：快速组建团队，必要时也要快速解散团队

如果你的团队有一种快速迭代的文化，团队非常灵活，团队成员构成上也实现了三种不同类型的产品经理之间很好的平衡，那么也就会经常出现团队重组的情况。不管你是发现某个团队出现了人手不足的情况，或是出现了依靠现有团队无法解决的新问题，或是想在一个刚出现的新发展机会上加倍下注，无论哪种情况，你都不要犹豫，要根据需要将不同人才调到能最大化发挥他们价值的岗位上。

以Airbnb开拓国际市场为例。为了实现Airbnb的目标而需要快速灵活组建团队，进军古巴市场并不是第一次。Airbnb 2012年第一次开始开拓国际市场的时候，公司就曾快速灵活组建过团队去专门解决一系列的新挑战，如本地化内容翻译、新支付系统和UI本地化等，到了最近新开拓的古巴市场，一旦新团队将在古巴运营Airbnb业务所必备的系统和平台搭建完成之后，后续运营维护工作也开始再次交由公司里的其它部门的人负责。今天，为了开拓新市场，Airbnb正在重新组建新的国际化团队。国际化团队的任务已经从2012年的内容本地化扩至为这些新市场提供符合当地文化的产品体验。我们需要一支团队专门去思考解决这些问题。

一家公司很多时候都需要快速从零开始重新组建一支团队的原因已经很清楚了，现在问题来了：如何快速组建呢？

当一位产品经理已经在一个团队里待了很长时间，和团队其他成员也都磨合得非常好了之后，这时你如何说服他离开这个团队并放弃这里的一切去加入一个新组建的团队？如果你们已经形成了一种基于愿景的公司文化，这时事情就好办多了。在这种公司文化下，团队的使命是完成目标，而不是开发一项功能或产品。如果你从一开始就让所有成员都清晰地知道公司的愿景与目标，这时重新配置人力资源时就会容易很多，也不用担心有人会不愿意被重组到新的团队里。

如果无法做到接受失败，你就无法形成一种真正的快速迭代式的公司文化。失败后，相互指责和推卸责任解决不了任何问题，关键是要学会从中吸取经验教训，真正弄清楚为什么会失败。

如今Airbnb的扩张速度和发展规模是大部分创业公司都难以企及的。不过随着Airbnb产品部门规模的迅速扩张，里面的每一个团队的运作方式依然像Airbnb几年前做的一样，都依然像是一个早期创业公司。和其他优秀的创业公司领导一样，Golden知道保持团队活力的关键就是确保沟通的顺畅。为达到顺畅沟通的目的，需要做好三个方面的工作：流程、反复沟通和倾听。

流程：确保有一个清晰的决策流程框架非常关键，此外，公开透明地讨论依据流程的做出的决策和产生的结果同样非常重要。

反复沟通来龙去脉：光有清晰的愿景还不够，你还需要让团队里的每一个人都看到这个愿景。不要担心需要自己去反复重复这个愿景。事实上，你必须要和大家反复重复愿景。每当有新成员加入团队，都要告诉他们整个愿景的来龙去脉，这非常重要。

学会倾听：作为团队领导，Golden深知交流是双向的。他不但需要和团队反复分享沟通公司的愿景，同时还需要倾听团队成员的反馈，并将他们的反馈用于持续完善公司的愿景。如果你不主动多和员工交流并多倾听大家的意见，你是无法做出最佳决策，同时也是无法解决大家的问题的。

除了上面列出的沟通三原则外，我并不会规定每个团队开会沟通的频率，也不会规定每个团队沟通传达内部信息的方法。在Airbnb，我们允许每一个团队各自确定自己的沟通节奏、流程和架构。我们希望每一个团队都能有自己的特点。如果你已经帮助公司营造出了非常好的使命驱动型文化，那么在具体的细节方面就可以做得灵活一些。

产品管理方面的大部分工作就是确保每个人都了解其中的what和why。具体如何做，可以让每个团队发挥各自想象力自行确定，这样做不仅有助于各个团队更出色地完成自己的工作，同时还能让他们在工作中找到更多意义。我认为，每个人都希望自己在日常工作中有一定的发言权和决策权，工作上如此，生活上又何尝不是呢？

❼ 我是做减肥产品的我想自己创建一个团队取个团队的名字有什么好听一点的呢

减肥产品，我们可以交流下啊

❽ 减肥产品怎么推广，怎么获取客户资源

这就要看你的投入情况了。
零投入或低投入的话，建议考虑朋友圈推广、并在淘宝、微商城等渠道开通店铺即可。必要时可以做一些线上活动以增加流量。
中等投入的话，那么完全可以建立一个运营团队，通过线上线下活动结合的方式，为自己的产品做长期规划。
高投入的话，就可以考虑自己在前两者的基础上，再增加一些地推活动，比如地铁广告投放或者电梯里的硬广插入。

❾ 微商如何组建自己的团队如何引流

在一个微商项目刚刚起盘的前期，组建一个好的微商团队是非常重要的，团队如果组建的不完善，项目起盘就会变的很无力，达不到想要的结果，那么前期如何组建一个好的微商团队，可以看以下几点：

第一，作为一个微商项目，绝不可少的一个人，就是微商操盘手。

微商操盘手，负责整个项目的运营，整个体系的搭建，人员团队的组建培训，体系政策梳理，这些工作都是要微商操盘手要做的事情。微商操盘手就是一个项目的舵手。可以说微商操盘手，是决定一个项目是否成功的关键人物所在。

第二，除了微商操盘手之外还有另外一个重要人员配置，培训导师。

微商培训导师的主要目的工作内容是建立微商培训体系进行代理商培训。其实在这里需要有一点要提醒很多微商企业在招募微商讲师的时候会困难，招不到此类型的人，往往会拉到别的行业的培训老师过来讲课。这里我们需要提醒下微商培训老师的要求，不仅能去讲课，更重要的是他懂微商。

微商操盘手，和微商培训导师可以同时是一个人，当然也可以分开。

第三，文案策划和平面设计师。

文案策划，在任何一项目做产品的包装做项目的起盘，前期都需要这两个职位。文案策划负责的工作就是提炼产品的卖点，撰写产品文案、产品的功能介绍，产品手册文字板块的撰写。这都是需要文案策划来负责的。

平面设计师，我们在进行微商的选品的时候当产品确定后，我们要进行包装的设计。之前给大家讲过微商产品的包装设计非常重要。当然，我们在包装设计的时候可以找外包设计团队来制作，但是在微商的一个运过程中和微商的起盘期的过程中都需要各种各样的图片，这就要求一个微商运营团队需要一个良好的设计能力。

第四，网络营销人员必备

网络推广是微商运营的基本工作，微商产品的软文营销，新媒体营销，招商网络推广，这些都是微商运营中的基本工作。一个优秀的网络营销人员，可以让企业花最少的钱，带来最有效的网络引流。

第五，招商人员的准备

招商是是微商运营工作的重要组成部分。做微商简单来看，无非是做培训和做招商。招商行为在整个微商发展过程中循环往复，招商分为品牌商自建团队招商，代理商招商。品牌商自建团队招商的方式，更多偏向于网络引流招商和线下会议招商。所以企业在招聘招商人员的时候，要更多的关注于有网络营销相关工作经验，和线下会议招商经验的从业人员。

这五种人员配置是一个微商运营团队必不可少的基础运营团队，希望对楼主有所帮助。

❿ 如何创建并领导产品团队

心理学家布鲁斯•塔克曼提出了 “创建、激荡、规范、执行”这一令人印象深刻的概念（塔克曼，1965 )。后来，他在此基础上添加了第五阶段“解散” （有时被称为“休止” ）。每个产品团队建设都会经历五个发展阶段：创建阶段、激荡阶段、规范阶段、执行阶段和休止阶段。了解各个阶段的团队状态将对建立高绩效产品团队有极大帮助。如图1-23所示。

图1-23 创建、激荡、规范、执行团队建

1.创建阶段

在此阶段，产品经理的主要工作任务是搭建团队的内部结构框架，包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。在团队组建之初，团队成员比较关注所要做的工作的目标和工作程序。此时，团队成员的角色和职责还不清晰，在完全了解情势之前，团队成员不会轻易投入工作，有些人甚至会表现出焦虑，因为他们还不完全了解团队将要做什么。因此产品经理的影响十分重要。产品经理需要让团队成员明白：团队的任务是什么？团队中包括什么样的成员?角色如何分配?该做什么?有什么规矩?以及如何快速融入团队？

2.激荡阶段

团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧，虽然说团队成员接受了团队的存在，但对团队加给他们的约束，仍然难以抵制。团队进入激荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突，什么工作行为、任务目标、工作指导等统统忘却于脑后。新旧观念与行为之间的激荡在激荡期会产生新旧观念、行为之间的激荡，抗拒、较劲、嫉忍是常有的现象，那些团队组建之初就确立的基本原则可能像讫风中的大树一样被打倒。这是很多团队失败的阶段。激荡往往源于团队成员之间工作模式的冲突。大家以不同的方式工作，有不同的个性。有时，团队成员会由于方向不明确和工作任务分配不公平变得沮丧。产品经理必须及时解决这些问题，并向整个团队清晰地传达解决方案，促进团队的成长。

3.规范阶段

经过一段时间的激荡，团队将逐渐走向规范。在这个阶段中，大家开始解决彼此之间的分歧，欣赏同事的优点，尊重领导者的权威。团队内部成员之间了解更加深入，开始形成亲密的关系，他们能够彼此交往、寻求帮助并提供建设性的反馈意见，团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺，会逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力，成员们更加坚定于完成团队目标和获得自我成就。

4.执行阶段

在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。产品经理能够将更多的工作授权给团队成员完成，并将多数精力放在开发各个团队成员的潜力上。团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到充满自信地完成手头的任务。至此，团队成员已经学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战。大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接收团队外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队成员已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了解，增进了友谊，感到相处愉快，除了高度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显示自己巨大的能量，享受作为团队中的一员。

5.休止阶段

为完成某项特定任务而组建的团队，伴随着任务的完成，团队也会因任务的完成而解散。大多数团队最终都会走到这个阶段。很多项目团队只存在一段时间，即便永久性团队也可能会由于组织结构的重组而解散。这个阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去，特别是如果他们同时还需面对不确定性的前景时更是如此。对于另外一些团队，如重量型或自主型团队在任务(如一年为周期)之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。