产品经理怎么去做hr

Ⅰ 如何做一名优秀的HR方法有哪些

HR对很多人来说一点都不陌生，尤其是对于一些大企业来说，HR扮演着公司里一个非常重要的角色。以下是我收集整理的做一名优秀的HR方法，希望对你有帮助。
做一名优秀的HR方法
必要的专业知识要有。

谁说HR好做?一个合格的优秀HR一定要懂必要的专业知识。比如说，HR八要点，HR在企业中的作用，HR主要做什么东西，怎样才能招聘到优秀的人才等等。没有一定的理论上的知识，怎么去实际运用呢?

一定要多学，多问。

HR是与员工打交道，与人打交道肯定要了解和解决员工遇到的事情和麻烦。最起码的就是公司的一些制度，如何处理一些细枝末节的事情。这些对于一开始的你来说，可能会有一点困难，但是只要你多学多问，踏实做事，很快就会了!

一定要多参加现场招聘及宣讲会。

上面已经说了，HR就是和人打交道，一定要多接触人。当我们刚开始HR这份工作的时候，肯定要参加招聘会，不论大的小的都是要参加的。既然如此，一定不要错过这些现场招聘会，只要接触多了，见的多了，经验自然就有了。同时，招聘宣讲会也是很锻炼人的。

一定要掌握为人处事的能力。

确实，在工作中有时候都是琐事，有时候尽是和一些人打交道。但是和人打交道的时候，一个出色的HR是有很强的为人处事的能力的，这个可能一开始不好培养，但要慢慢来，总有一天你会很厉害的。

学会和政府部门打交道。

作为HR，免不了要和政府部门打交道。当然维护公司的正当利益是必须的，但同时也要遵守政府的相关的法规政策。不要逃避这件事，因为你总是要面对的，既然如此，不如坦然地面对与应对!

有一定的经验后跳糟。

这里并不是说要做一个优秀的HR就要不断跳糟，而是告诉你，如果你是一名普通的HR，在没有累积什么东西的时候，千万不要跳糟。HR是一门经验性很强的职位，当你到达一定的层次的时候，选择跳糟，这对于你的职业生涯来说，或许会有不一样的惊喜哦!
如何成为人力资源管理师
具有参与制定人力资源战略规划的能力，可以拟定重大人事决策的建议和策略，并负责组织实施，需要有较强的执行力和策划力。

熟悉人力资源各模块及各项劳动人事法规政策(组织文化、组织变革与发展、人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理)。

具有良好的专业素质，有较强的组织、协调能力。

有较强的沟通能力和亲和力。

能较好的运用现代化管理方法。

具备统计、概率专业需求分析能力。

熟练使用计算机办公软件。
人力资源经理的工作范围与职责
1、人力资源规划;

根据公司的发展战略，评估组织的人力资源现状和发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，制定相关的人力资源政策和措施。

2、招聘与选拔;根据公司的人员配置及岗位需求，通过各种方法和手段吸引外部应聘人员或提拔内部人员。

3、培训与发展;对公司的新员工，在职员工进行的一系列以提高员工专业技能或管理水平为目的的培训。

4、绩效管理;对员工的工作业绩进行评价，从而为员工晋升、发放工资、进行奖励或惩罚提供依据。

5、薪酬管理;在岗位评价的基础上，对员工的薪酬进行设计。

6、员工劳动关系管理。处理和维系员工与企业的劳资关系。

人力资源经理的角色

1、助手和参谋。人力资源经理是公司总经理的助手和参谋，随时就人力资源管理政策制度、人事关系的处理与总经理交换意见。

2、服务者和监督者。人力资源经理既是公司各部门的服务者，为各部门提供人力资源的服务与咨询，同时，人力资源经理还是各部门的监督者，监督其是否遵守公司的各项规章制度与政策。

3、自律者和示范者。人力资源经理要严于律己，让公司的员工都感受到人力资源管理者既是人力资源管理政策和制度的制定者，也是人力资源政策和制度的模范执行者。

4、运动员和教练员。

既要象运动员一样和其他员工一起朝公司的共同目标向前冲刺，又要象教练一样对员工给予指导和帮助。

品德修养要求

1、信守承诺，保守秘密;人力资源经理因为其工作性质的原因，掌握着企业的与人相关的大量重要信息，信息的泄露无疑会给公司带来极坏的影响;

2、公正处事，不带偏见;组织的公平感与员工的工作满意度、工作绩效、离职率都有很大的关系，人力资源经理应当具有公正处事，不带偏见的胜任素质。

3、注重个人形象与操行;时刻反省个人的形象与操行的行为习惯，注重个人形象在不同职业阶段的发展，不断提高发展个人形象的能力。

4、尊重他人，营造信任关系;人力资源经理作为企业和员工之间的中间人，只有懂得尊重他人，才能在组织中营造出信任的氛围。

5、注重判断力。人力资源经理在错综复杂的环境中做出正确的判断的能力，在做出决定前能够掌握和分析尽可能多的客观数据，避免盲从、盲信。

工作能力要求

1、写作能力，人力资源的规章制度，通知通告大多出自人力资源经理之手，所以写作能力是人力资源经理的基本功。

2、组织能力。计划性、周密性、协调性。

3、表达能力。善于与人交流是人力资源经理的必备素质。

4、观察能力。人力资源经理要从人力资源管理的角度与观察与分析周围的人和事。

5、应变能力。遇事不慌张，从容镇定;忍耐性强，不急噪发火;思维灵活能迅速的想出解决办法;提高预见性，打有准备之仗。

6、交际能力。交际礼仪的掌握，交际艺术的掌握，交际手段的运用。

7、其他能力。综合分析能力、直觉能力、认识自己的能力。

Ⅱ 产品经理面试—HR常问问题“吐血”整理

以下问题均是我和我的同学面试 阿里巴巴 、 网络 、 英语流利说 、 字节跳动等公司 的产品经理时，HR所提出的问题。问题的回答思路来源于 BAT的几位资深HR， 仅供大家学习参考～

【1】 为什么想做产品经理，不做数据分析（其他岗位）？

不要回答因为喜欢A，不喜欢B，而选择A（显得B的能力会有欠缺）；

推荐回答思路： 因为A和B，更喜欢A，所以才选A （关于A和B的选择问题，以此类推）

同时在回答想做产品经理时，必须凸显出你对产品的 兴趣 ！

不是因为适合做产品经理才想做产品经理，而是因为你对它有浓厚的兴趣，是 兴趣驱动你想要做产品经理 ！

【2】你的优缺点问题？

优点要 突出产品的能力；

缺点要避免回答产品必备的能力，还需要延申针对 缺点有做哪些弥补措施，强调在你的努力下，缺点有所改善。

此外， 不要说一些“很假”的缺点 ，比如我是工作狂，我难以平衡家庭和事业等等。

【3】详细的介绍一下印象最深的项目/实习，并说出项目/实习中最能体现出的产品特质是什么？（追问很多细节）

个人简历的 项目/实习经历等描述，可以参考STAR法则 的写法， 回答问题时也可以用STAR法则 来回答。

【STAR法则】

STAR法则是 情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result) 四项的缩写。

Situation: 事情是在什么情况下发生；

Task: 你是如何明确你的任务的；

Action: 针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式；

Result: 结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么；

简而言之，STAR法则，就是一种讲述自己故事的方式，或者说，是一个清晰、条理的作文模板。不管是什么，合理熟练运用此法则，可以轻松的对面试官描述事物的逻辑方式，表现出自己分析阐述问题的清晰性、条理性和逻辑性。

【4】 你做过的最成功/失败的一件事是什么？

要多准备几个案例，会按照 STAR法则连环追问。

【5】产品经理的工作内容？/产品经理需要具备的核心能力？

考察你的产品基本知识

【6】 最近从帖子，书，论坛等地方，看到的印象比较深刻，收获很大的观点或者方法论是什么？

考察你的自学能力

【7】 了解我们的产品吗？你觉得怎么样？有什么缺点？

考察对公司产品的了解程度

【8】 为面试做了哪些准备？

考察你对公司的重视程度

【9】 你觉得你为什么能通过1面2面？

考察你的自我认知能力

【10】 3年内想在产品经理职业生涯中，做到什么地步？实现什么样的高度？

职业规划类的问题，建议参考 腾讯/阿里的产品经理能力模型 回答，比如:1年内想将产品的基础功能优化做好，并提高XX技能；3年内想做好项目，并提高XX技能；在实施的过程中还要根据具体的情况，做细微的调整。

千万不要说：我想当“资深产品经理”！！！超级忌讳~    显得你很看重职称~

【11】 为什么想来我们公司?我们公司是首选吗？

提前准备对公司的了解、面试产品内容的了解；

是 首选 ，不要自己给自己挖坑

【12】 有面试过别家公司吗？手里有其他offer吗？如果两个都通过，你怎么选？

有面试过，但是贵公司是我的首选公司，其他是我的Plan B,为了保底

【13】你有没有对象？异地还是同地？近2年内有考虑结婚生子吗？

有/无诚实回答

回答同地（因为公司希望招稳定性高的员工）

2年内不考虑结婚生子，因为现在还小，想以事业为重（大家都这样回答，HR早已经习惯）

【14】你觉得之前的面试官怎么样？

根据实际情况夸

【15】 平时喜欢干什么？周末一般做什么？坚持最久的兴趣是什么？有哪些明显的产出？

互联网有时很枯燥，需要有趣的人。

比如你说拍视频是你坚持最久的兴趣，那么你的小视频是发表在哪个平台，浏览量多少?赞多少?粉丝多少？等等

【16】 手机里经常用的喜欢的app是什么？

这些问题关乎个人性格和兴趣，最好让HR感受到你是一个积极的人，是一个开朗的人。

【17】 对于加班怎么看待？

如果是工作需要，可以接受。

【18】对薪资有什么要求？

了解行业价格后，给HR划一个最低的线或者给一个范围

不要说没要求，显得不了解行情，对自己的能力没有认知

【19】你怎么评价你自己？

看自己对自己的认知怎么样，有没有能力担任这个岗位。

【20】你还有其他的问题吗？

可以问你目标部门的组织结构，你上岗后具体的工作内容等一些问题。

【21】 针对谈薪时想要加薪的问题

跟HR谈薪时想要 加薪是一个危险系数很高的操作 ，我的朋友就是因为想要多加3K，丢了offer，血淋淋的教训！！！

如当HR跟你开出11K／月时，你想加薪3K，你需要思考，自己凭什么？HR非常忌讳为了加薪而加薪，非常错误的回答例子：我看到Offershow上，XX公司给产品经理开的薪资就是14K每月，所以我也想要14K每月。（offershow上的薪资真实度你调查过吗？这是普遍现象还是个例？你都需要提前了解清楚）

【正确的加薪思路】我的能力就值这个价，所以我要加薪！

比如你说：我面试了其他公司，拿到了几个offer, 他们给我开的薪资都是多少，所以我认为我的能力值得加3K。（正常情况下：只有加面的同学才会加薪，因为加面就是想要有更多的领导来考察你，看值不值得花这么多钱留住你，其他一般都是白菜价）

如果是一般水平，只有一个可能的offer，建议不要冒险！大厂的薪资内部都有一定的标准，别人不会亏待你！

Ⅲ 产品经理工作内容

每个公司对产品经理的定位和职责都有所不同，但一般都会涉及到的工作就是需求调研、挖掘需求、画原型写各种文档（MRD、PRD、产品说明文档、产品使用文档等）、跟进项目进度、协调各部门人员。（你说的注行业动态、关注产品数据都只是对帮忙你更好的需求调研、学习的一部分，你提高你自己能力的一部分，并不是产品责任本来，只是它的延展罢了）

大公司里的产品经理，负责产品的需求收集、整理、归纳、深入挖掘，组织人员讨论需求，然后写MRD，进行产品规划，然后画原型，写PRD，与UI设计师、交互设计师、开发人员、运营人员沟通，并推进、跟踪产品开发到上线，上线后再根据运营人员收集的用户反馈、需求，进行一下版本开发、迭代。

小公司里的产品经理，根据老板提的产品方向，然后开始研究竞品、收集整理用户需求，进行产品规划，画原型、写PRD，与UI设计师、开发人员沟通，并推进、跟踪产品开发。开发完之后再去各大第三方应用市场上架，推广、维护，自己收集用户反馈意见，需求，进行下一版本的开发、迭代。

产品经理收集分析用户需求，写MRD，然后根据需求来策划产品功能，画产品原型、编写PRD等文档，同时也要负责产品的项目进度，与产品设计师、交互设计师、技术开发人员做沟通；

产品设计师：通俗点说法就是美工，用PS等工具设计出产品效果图；

交互设计师：就是根据用户习惯，调整原型、效果图里的布局，文字、按钮摆放位置、形式等等，完善下交互细节，提长用户体验，将产品更加易用、好用（产品经理是设计出产品功能，让这东西能用）；

大公司里产品经理和交互设计师是两个岗位，小公司则都是产品经理一人负责，有些各小的公司连UI设计师、产品经理、交互设计师都是一个人搞定。

Ⅳ 产品经理的面试技巧有哪些

出来工作以后，很多人都发现社会的工作种类有很多，每个人都需要根据自己的能力挑选工作，就比如产品经理。那么产品经理的面试技巧有哪些呢？

1、 写一份非常专业简历：简历的设计要稍微花点心思，不要用千篇一律的模板，一份“一眼看起来”专业的简历，也会首先引起hr的注意。

2、 整理好自己仪容：在面试的时候最好画一个淡妆，穿戴一定要整齐，比较正式。不要觉得这没有必要，因为一个好的仪容仪表，总能给人一种好的印象。没有谁有义务透过邋遢的外表，去发现优秀的内在。

3、 研究公司和面试官：知己知彼，百战不殆！收集面试公司的相关资料，了解公司主营业务、发展现状、招聘要求等信息，为面试做好相关准备。不要觉得这也是多余的，也不要认为自己的专业技能够了，别人就会录用自己。有些时候细节真的决定成败。

4、 面试自我介绍的要点：自我介绍也是一种说服的手段与艺术，聪明的应试者会以公务员考录的要求与测试重点而组织自我介绍的内容。不仅仅要告诉考官们自己是多么优秀的人，更要告诉考官，如何地适合这个工作岗位。

5、 小心陷阱问题：说说你的最大的优点和缺点。最近一次你是如何解决和同事之间发生的工作分歧的？在回答问题之前，最好明白面试官问这些问题的目的，掌握如何回答这类问题的技巧。比如第一个问题，“你为什么换工作？”在大多情况下，面试官想知道的是你是否是一个爱说三道四，善于诽谤和抨击雇主的人。所以千万不要上当。

6、 千万不能撒谎，也不能太诚实撒谎是在面试的时候最忌讳的事情。知之为知之，不知为不知，在面试官问到你不懂或者不清楚的问题时，千万不要自作聪明的去撒谎来应对。应该抱着谦虚的态度，向面试官请教问题的答案，一方面，不仅展示了谦虚的态度，而另一方面，也说明了诚实。

7、 关于经验：很多产品经理，特别是刚入行的新人，往往缺乏相关的经验，却不知道如何去增加工作经验。

以上就是给各位带来的关于产品经理的面试技巧有哪些的全部内容了。

Ⅳ 如何做一个懂业务的HR

懂业务的目的是为了更好地开展HR工作，那到底要多大程度懂业务呢？接下来我们来探讨业务敏锐度到底包含哪些维度？

第一，洞悉行业 。公司所属的行业是什么？行业的特征是什么？行业的核心业务是什么？行业的领导者是哪家？而自己公司又在行业处于什么样的地位？洞悉了上述问题，我们可以清楚了解行业内的人才水平，以及行业内的人才需要什么样的能力素质（这甚至是直线经理熟知但却无法表达出的真正需求），能够对行业了解的HR可以非常轻松的找到公司所需的人才。笔者曾经与一个HRVP交流，发现他们公司HR的招聘工作做得非常好，除了拥有完善的招聘体系外，猎聘的能力更是一流，不仅仅是HR，他们HR还绘制了一张精确度高的人才地图，鼓励用人主管也参与猎聘的过程。我们知道优秀的人才在工作中绝对不仅仅需要一份可观的公司，他们更需要一份事业，当HR让候选人充分了解公司文化，以及候选人未来的利益后，候选人未来的直线经理还能与你畅谈，并承诺未来的工作内容和机会。此等猎聘方式怎能不叫人心动（更何况大部分公司都无法满足优秀人才对于事业的需求，他们更看重自己公司的需求、战略的需求）。几乎行业内的优秀公司没有不被他们公司挖过的人，而挖到的候选人，无不在公司中做得乐乎其乐！

 第二，参透商业模式 。公司的商业模式是什么？公司的核心业务是什么？客户是谁？产品是什么？利润点是什么？核心竞争力是什么？参透的上述问题就能够了解企业经营的主要活动，也包括主要活动所需的人才以及人才的能力素质模型（洞悉行业，可以了解行业的人才水平，而参透商业模式，则从自身公司的角度出发实现商业模式需要什么样的人才， 前者侧重于客观的供给，而后者侧重于主观的需求 ）。商业模式的领悟可以进一步帮助公司确认组织架构，通过组织架构的合理设计驱动公司重要商业活动的落实。有一家互联网公司，他们的商业模式中最重要的活动是运营部利用公司核心竞争力（采购优势/成本优势）来增加线下用户的粘性，让用户能够持续的使用公司APP。可是运营部的绩效一直难以显现，也就是增加用户粘性的重要活动始终无法得到落实，结果他们请来一家咨询公司，咨询公司发现在他们的商业模式中运营部的工作是公司非常重要的活动，而在这家公司的运营部却是一个下辖于技术部的二级部门，他们由CTO负责，而CTO不懂运营，所以总是根据项目的风险来决定是否支持运营工作，咨询公司建议运营部直接变成一级部门向CEO汇报，架构变更后，重要活动受到了CEO的重视和支持，有关于用户粘性的数据也开始不断的上升。

第三，明晰组织架构。 每个部门的职能是什么？它们各自需要达成哪些关键业务指标？每个部门之间是如何协同的？明晰组织架构就能明确部门与部门之间的关系，组织架构并非一张组织架构图那么简单，其中暗含着部门与部门的分工与配合，这便是通过部门职能的明确来实现的，如果把一个优秀的人才放入一个职能不明确的部门中，结果只能说部门战胜了人才。笔者的一个朋友从华为出来，进入一家人工智能公司做市场部负责人，但是这个朋友总感觉不顺心来找笔者，当笔者了解到他们的市场部和行业部的职能存在巨大的分歧时，赶紧建议这位朋友向上建议调整组织架构，后来他们的市场部和行业部合并，笔者的朋友做了公关部的负责人，虽然这是一份他不曾熟悉的工作，但是他工作起来却感觉非常顺利并结果可测。另外，笔者曾经帮助一家公司搭建组织架构时发现，组织架构奇乱无比，问到他们是如何设计组织架构的，CEO回答他们参照了行业领先公司的组织架构，把几家公司的组织架构整合到了一起，所以笔者才发现很多部门工作内容有大量重叠，有些非常重要的活动却没有一个部门敢对此负责。当笔者根据商业模式帮助他们推导组织架构时，公司内原来似乎是“沟通的问题”全部得到了解决。

 第四，贯穿业务流程。 部门内的业务流程有哪些？哪些是核心的业务流程？每条业务流程需要达成什么目标？HR对业务的了解莫过于对业务流程的了解，组织内所有的活动都是以流程的形式呈现出来，这也是HR要负责整个公司的流程管理、制度管理（很多HR并没有意识到这一点，更多地认为HR只要负责自己部门的流程就可以）。组织内所有的活动以及目标最后都会拆解为不同的流程及其目标。如果所有流程的目标得以实现，那么组织的目标便可实现，所以HR了解业务流程便可用HR的专业知识推动业务流程目标的实现。创业公司的流程经常更改（大部分创业公司往往放弃流程梳理以至于员工不知如何去完成自己的工作），所以更需要HR去理解流程并帮助流程实现目标。

第五，盯紧岗位绩效。 每个员工的绩效是什么？完成的怎么样？岗位员工需要什么样的帮助能够完成绩效？管理的重中之重是绩效，并且绩效又是HR的重要工具之一，而HR对员工工作的了解莫过于对员工绩效的了解。根据员工绩效的完成情况，又可以指导HR招聘、薪酬、培训和员工关系工作的调整，比如，当员工绩效产生问题时，是否可以培养，如果培养不成且培养过程没有问题，那招聘工作是否需要调整，而这名员工与公司的关系又当如何调整，薪酬又当如何调整？

 切莫让“懂业务”这个在HR领域内非常重要的词汇变成职场上的 官僚，玩政治 ，也让我们对“懂业务”这个词有了更深的了解，能够切实通过HR的专业知识驱动业务的成长。记住“HR效益=专业*业务敏锐度”这个公式，他告诉我们要做一个优秀的HR，专业度和业务敏锐度缺一不可，而本文对业务敏锐度的探讨希望给出大家一个实践的方向。

Ⅵ 如何成为一名优秀的hr

在清楚HR工作现状以及对胜任素质模型有认知的基础上，HR可以从以下几个方面进行提升：

1）扎实的专业知识

人资工作看似很杂，每天做的都是日常琐事，涉及方方面面，但专业的知识一点都不少。那些看似简单的工作，其实都有专业的理论知识。

理论知识其实就是前人为我们总结出来的工作经验，看似每个公司都自己的特色，都不一样，但基础的理论知识是相通的。

因此扎实的专业知识十分重要，特别是对于非专业出身的HR，很有必要将大学的人资书目认真读一遍，如经济法概论、国民经济统计概论、社会保障概论、企业管理概论、人力资源管理、管理心理学、劳动经济学、劳动就业概论、企业劳动工资管理、劳动法等。

从书目看，HR简直是个全才，不仅需要学习管理心理学、劳动经济学，还要了解社会保障、企业管理等知识，这些内容不一定要全部精通，但必要的了解不能少。

2）综合能力强

优秀的人力资源从业者，已不单单处理一个或者几个模块的人力资源工作，而是能够全方位、多角度去进行管理，这就需要较强的综合能力。

在处理人与人之间的关系时，他们也能够也能运用较强的沟通能力，协调好各方关系，为公司的良好运作起到调节作用，从而达到预期的效果。

这些能力往往需要时间和经验的积累，因此想要成为优秀的HR，就必须充分把握工作中的每一个机会，让自己在有限的时间，获得更多的锻炼，从而不断提升自我，加速成长。

3）良好的职业素养和工作心态

HR的工作需要经常与人打交道，也会遇到各种问题，因此，良好的职业素养和工作心态，也是衡量HR优秀与否的重要指标。

可以问问自己这几个问题：

能否站在公平公正的角度看待每个员工、每件事？
遇到原则性的问题，是否会坚持？
对于简单的工作，能否以积极的心态面对？
4、HR自我提升的一些方法和建议
1) 找兴趣点、加强学习

不论哪种层次、哪种水平的人，都需要学习，不学习，就意味着落后和淘汰。

如果你不清楚该从何入手？

你可以根据自己的喜好，选择其中一个模块作为切入点，然后再展开，学习相近、相关联的模块。

人资六大模块之间其实是相通的，当你把一个模块弄懂、弄透成为专家的时候，其它模块的知识你也有了一定的理解和认识，再深入学习就很容易了。

要成为资深从业者，学习的重要性无可替代。只有不断学习各种知识，比如人力资源需要的心理学、管理学、经济学、社会学、人文学等等，以及所属行业中的业务知识，不断丰富自身的知识储备，才能做到比别人优秀。

2）把握机会，多多实践

招聘专员，只做与招聘有关的事情吗？薪酬、绩效、员工关系等等工作就不管不问了？

没有经历过的事，难免考虑不周，而实践越多，收获就越多。因此，不管份内份外，只要事情落在自己身上，就要认真做好经手的每一件事，事后再多多总结和复盘，把经历变成经验！

实践过程中也需要注意，学习人力资源理论知识的最终目的是优化企业管理，提高企业效率。因此实践时一定要结合企业的实际情况展开，不要放弃理论，也不要死磕理论，应该让理论为实际工作服务。

3）深入业务

根据二八法则，无论一个群体的总量有多大，最出众的、最优秀的只有站在顶端的20%，而你就要想办法让自己成为这20%。

为企业提供真正有用的人力资源支持，从而帮助企业提高利润，是HR最有价值的体现之一。

因此，除了加强专业知识模块的宽度和深度之外，如何让自己贴近业务，深入业务也非常重要。

4）提升综合素质

一个真正优秀的HR，不仅在职业技能上熟练专业，在人际沟通、法律常识、自我提升上也能独当一面。他们往往能从全局的角度考虑事情，还兼具统筹能力和流程化思维。

工作上的许多能力是可以带来良性循环的，你要做的就是持续积累，总有一天你会发现，原来这些能力你早已融会贯通！

Ⅶ 新手小白如何才能成为资深HR人事工作要怎么做

新手小白如何才能成为资深HR？人事工作要怎么做？

要迅速从新手到高手，你需要跨越2个阶段，一个是新手期，另一个是高手期在新手期，我们应该做好下列事儿：掌握人力资源的板块产生。人力资源有6大控制模块，各是财务战略、招骋配备、培训开发、绩效管理、薪酬管理制度、员工关系管理。你需要掌握这6大控制模块关键是干什么的，在新手期，你不需要保证每一个控制模块都懂，你可以先做一些很容易入门的控制模块，比如招骋配备、员工关系管理，这俩控制模块一开始不用太强的基础知识，比较合适新手新手入门。

了解这种相关法律法规，会让你工作起来得心应手。在其中，最主要的是《劳动合同法》。要快速掌握了解这种相关法律法规，你网上能搜索，并拷贝出来，梳理装订成册，随后细读一遍，掌握条款后应运用到具体的工作中去。

《劳动合同法》第十九条要求：“劳动合同期限三个月之上不满一年的，实习期不能超过一个月；劳动合同期限一年以上不满意三年的，实习期不能超过二个月；三年以上固定期限或无固定期限的劳动合同书，实习期不能超过六个月。”在具体的工作中，假如你需要跟职工签订合同，那你就需要了解《劳动合同法》中关于试用期的规定，并运用到具体的签订合同工作上，长此以往，你就给《劳动合同法》这其中的规章就熟悉了。

Ⅷ Hr+ 三支柱

hr三支柱是IBM基于人力资源管理大师戴维·尤里奇的思想，核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

Hr三支柱是从用户需求出发，聚焦服务对象，针对痛点打造HR产品，打磨到极致，用产品黏住用户。

传统的人力资源工作多有例行工作和项目工作组成。例行工作是按照管理办理日常事务，其作用是维持工作运转。产品可能从运作成熟的例行工作中产生，HR将这一功能做到极致，解决员工，管理者在某个人力资源管理方面的需求。项目有明确的目标或者目的，在特定的时间，预算，资源限定下依据规范完成。项目到期，Hr的工作相应结束。至于人力资源项目尚未实现的功能，待商榷的制度，有待完善的流程将无人问津。如果用产品经理思维做HR，人力资源产品有了生命周期，而且人力资源产品永远只有Beta版，要通过快速的升级来持续不断地解决员工，管理者的痛点，创造价值。

HR四宗罪：

罪行一：人力资源从业者论天资不是公司中最聪敏的人

罪行二：人力资源从业者最求效率大过创造价值

罪行三：人力资源从业者代表企业的利益工作

罪行四：人力资源从业者经常隔岸观火

人力资源部门之所以饱受非议，与其将重心放在员工招聘，发放薪资等职能工作的过程上有关。也就是说人力资源部门更关心“做了什么”。重新定义人力资源：人力资源管理的意义在于能够为企业创造多大价值，从过程导向变为结果导向。

人力资源四大角色：

角色一：战略伙伴。人力资源管理要成为战略落地过程中的合作伙伴，通过引导和推动圆桌讨论，让管理者发现问题。

成果：企业战略落地。胜任素质：规划与前瞻性思考能力，执行力，业务知识，人力资源理论等。

角色二：效率专家。效率专家一方面指HR要搭建资源优化配置的平台，实现内部流程协同，人才，只是资源的共享，从而降低成本，提高效率。另一方面是指HR要成为人事服务的运营专家。

成果：高效的流程和资源协同平台。胜任素质：信息技术能力，资源整合能力流程优化意识，运营管理知识等。

角色三：变革先锋。HR应该成为持续变革的推动者。

成果：组织结构，文化转型升级。胜任素质：问题结构，洞察力，变革经验，影响力等。

角色四：员工后盾。HR应该做员工的代言人，积极地向高层反映员工的顾虑和担忧，成为员工值得信赖的人，同时努力促进员工对公司多做贡献。

成果：员工忠诚，专业能力提升。胜任素质：诚信精神，服务意识。

HR三大支柱：

COE：人力资源战略价值选择。核心价值在于服务高管和决策层，帮助他们制定正确的战略。

HRBP：业务策略选择。HRBP利用自己所掌握的专业知识，经验，辅助一线业务负责人对组织，团队，人才进行管理。连接业务，发现问题。

SSC：人力资源平台与服务的选择。提供一体化，数据化，服务化的HR平台支撑。

彭蕾：HR是有很多流程和制度要去建立和遵循，但是我认为HR最大的成就感，就是用你的工作去改变一些人，让他们去获得成就感，实现自我价值，从而实现公司的价值。而且，HR在面对企业或者行业发展危机的时候，更要把自己的管理定位为人心的管理，帮助这个人成长从而帮助企业度过危机。

从人的角度来看，工业经济时代关注的是标准，管理的是群体行为；知识经济时代关注的是信息，管理的是群体知识；而在i时代，我们谈管理，管的事人性，理的是人心，强调的是对个性的尊重，在去权威的环境中帮助员工自我管理，自我驱动与自我实现。

素质模型四个方面：性格，知识，能力，经验。

华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注，通过HRBP对业务需求的惩戒，有效整合并实施人力资源解决方案；COE的功能更多在于提供专业化的支撑；SSC则以服务为导向，致力于实现卓越运营的HR服务交付。以团队为例，HRBP主要关注团队绩效，人员管理技巧，工作满意度，激励和归属感等问题，相应的，其人力资源解决方案也聚焦在以上这些方面。而越高的层级，所关注的焦点则更多地体现在组织变革，领导力层面。在HR三支柱中，COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略贡献者，设计者，掌控者和技术专家，其价值主要体现在不同人力资源政策与制度设计上，具体包括组织欧小型，招聘与配置，学习发展与任职管理，整体薪酬，领导力与人才管理，个人绩效管理，员工沟通与关系管理等职能模块。SSC工作涵盖员工服务受理，SSC内部运营管理，HR流程事务处理三方面。

华为的HRBP在角色定位上体现为V-CROSS模型，在这个模型中，HRBP扮演了六大角色。

战略伙伴：参与战略规划，关注客户需求，将业务战略和HR战略联结，基于战略目标设计有力的支撑措施，斌雇主实施。

HR解决方案集成者：理解业务诉求和痛点，集成COE专长，打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案。

关系管理者：与内外部利益相关者保持密切的沟通，简历良好的关系，引导员工积极正向思维。

变革推动者：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织，人才，氛围等方面存在的阻力和风险；面向为力啊，辅助管理层推动必要的组织变革。

核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化落地。

Ⅸ 刚起步的公司，如何做好HR工作

做好以下工作就可以做好人力资源工作。
1、建立并完善人力资源相关的制度。如：实习及录用管理规定、考勤管理制度、公司人员薪酬管理规定等。
2、做好人力资源的总体规划。根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策。
3、做好职位编制。阐述组织的结构、职位设置、职位描述、职位的资格要求。
4、确定每年的人员需求。根据总体规划、职位编制计划、人员配备计划可以得到人员需求计划。需求计划应该阐明需求的：职务名称、人员数量、希望到岗时间
5、做好培训开发。培训可以为组织未来发展的职位准备后备人才。
6、做好绩效管理。包括：绩效标准及衡量办法，实现绩效目标的主要措施。
7、完善薪酬福利体系。包括：薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目、绩效与薪酬对应关系。
8、维护好劳动关系。减少和预防劳动争议，改进劳动关系的计划。

Ⅹ 如何做好HR

如何做好HR

想了解一下关于怎样做好一个HR的吗?接下来是我为大家精心收集的如何做好HR，供大家参考借鉴。

一、坚持独立思考

独立思考，大家都懂，也都明白，但真正能做到独立思考的人不多。不少人遇到问题总是问自己的上司或别人该怎么办，总是问别人要方案，别人说什么就是什么，彻底沦为别人的“傀儡”。对于一个问题，首先自己应该思考是什么原因造成的，应该怎么办，然后再征求别人的意见，最后自己决定应该怎么办。凡在一个领域能取得成功的人，都是独立思考的人，人云亦云，盲目跟随，只会成为别人的“奴隶”。比如，下属为什么总是将目标定低?绩效考核的目的是什么?绩效管理的目的是什么?职责为什么分不清楚?针对企业经常发生的现象，HR应该思考是什么原因造成的，应该怎样才能解决这个问题，而不是不闻不问。

二、理论与实践相结合

理论与实践是一对孪生兄弟，理论指导实践，实践丰富理论，二者缺一不可。如果一个理论不能指导实践，那就没有什么意义。比如，整天关着门去讨论什么是管理，什么是企业文化，KPI怎么做等等，实际意义是不大的。我为什么一直呼吁取消人力资源管理师、企业培训师等资格证考试，就是因为教材内容与实践已经严重脱钩，这样的考试不仅没有意义，反而禁锢了从业者的思维，认为证书代表能力。

管理是一门实践科学，只有去实践，才能掌握管理的真谛。我们在实践的过程中，要善于总结规律，善于将经验上升到方法论，善于用通俗易懂的语言把方法论表达出来，否则就会造成“经验死”。从理论到实践，实践到理论，如此循环往复，每一次都会把你推到新的高度。

三、跟对人，做对事

跟对人，做对事”这句话大家都很熟悉，但怎样才能“跟对人，做对事”呢? “跟对人”应具备三个前提条件：一是客观认识自己，知道自己性格的优缺点，知道自己应该找一个什么样的人跟随。二是自己具备一定的专业实力，具备一定的人格魅力。三是准确判断对方是否值得跟随。跟对一个人，不是一件简单的事情，需要“日久见人心”，不是一天两天的事情。因此，HR平时应该出来多走走，加入一些优质的圈子，判断哪些人值得自己跟随，并平时保持联系，说不定什么时候机会就来了，这和“谈恋爱”的道理是一样的。

如何“做对事”?我认为需要注意三点：一是紧盯目标。做任何一件事情，都应想想为什么要做这件事情，这件事情的目标是什么，紧盯目标不迷路。二是做一个负责任的人，你敢于负多大的人责任，就会取得多大的成功。三是坚持不懈。不是井里没有水，而是你挖的不够深。浅尝辄止，不愿坚持的人注定不会取得成功。

HR如何“活”的更好?我谈以上三点，希望带给大家一些思考与启示。以上三点具有一定的共性，也值得职业经理人、企业管理者思考。

[知识拓展]

网络HR管理秘密

01、招最好的人——什么是最好的人?

智商最高、成绩最好?情商最高?都不是。

我们认为，最好的人有以下三点：

第一，跟网络崇尚的“简单”文化匹配，这非常关键。

也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配，内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。

第二，优秀的学习能力。

这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化，企业使用一个人，用的不仅仅是他经验上的优势，更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样，无论我们面临的竞争对手是谷歌，还是腾讯、阿里，以及我们今天看到的嘀嘀打车，快的，还是美团、大众点评等，我们都能够快速地去应对。

第三，胜任本职工作和岗位要求。

我们曾经争论过，到底是要招最好的人，还是招最合适的人?包括我们后面的职能团队。最后我们认为，我们是要招最好的人。为什么呢?我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人，他愿意学习，而且能够快速学习，不断提升自我。

02、给最大的空间——网络最大的空间是技术

给最大的空间。这里所说的空间，不仅仅是舒适的办理环境，自由上下班，更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。任何一个企业，都有好的地方，也有不好的地方。

网络的最大的空间，是最前沿的核心技术。很多新入职的员工，之所以选择网络是因为网络是技术的天堂。很多人从腾讯加入到网络，对网络最大的感受和最大的欣赏点，也在这里。当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候，产品团队和运营团队必然会受到影响。

阿里擅长的是运营，腾讯擅长的是产品，网络擅长的是技术，这就是公司的基因。我们说给最大的空间，我们的空间是很大，某一类人会充分利用空间成长和发挥，另一类人就会受到限制，鱼与熊掌不可兼得。

03、看最后的结果

看最后的结果，网络是一个结果导向的公司，任何高绩效公司都会追求结果导向，就是以结果来说话，不论资历、年限等等，这件事情最终是不是做成了?在过去一两年里，网络强调2+X模式的绩效考核，以及人们口中的所谓的去KPI化。

为什么要这样做呢?就是希望真正做到，以对组织的'贡献和价值来衡量员工的产出。2015年初，有些网络员工拿到了高达50个月工资的年终奖，也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好，那么一定不会有奖金。

网络强调的是差异化的文化，以结果来说话。

我们也曾讨论过，要不要给员工提供无息的房贷?这在网络讨论过很多次，最后我们不再去讨论。为什么呢?当你去做一个无息的房贷时，你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的，每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在网络，我们强调的是差异化，这和我们的文化是不一样的。通过差异化的管理方式，人才会自驱，自动脱颖而出。

04、两张内部名单：潜力股以及淘汰名单

2012年，360出台了搜索之后，网络陆续出台了几项人才政策和机制，再次焕发网络的自驱和差异化。在过去，不同层级的人没有晋升年限的限制。

现在，在一线员工，如果你在规定的年限内，晋升的层次没有达到公司的要求，我们会自然的让你OUT，要不就再给你一次转岗的机会，如果第二次你没有得到晋升，那就会被OUT。公司会有一个专门的淘汰的名单。

当然，公司也有一个潜力股计划，如果你成长的非常快速，超过公司大多数人，你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多的发展的资源、机会和空间，让你能够尽情地快速的奔跑。

05、绩效：强制分布

强制分布在很多公司里都会去使用，网络也不例外。在2012年、2013年，网络面临很大挑战时，我们是怎么做的呢?加大强制分布的淘汰比例。不是为了保护人才就减免强制分布，而是加大强制分布的淘汰比例。如果说人才可以分为一分、二分、三分、四分、五分的话，我们拉大了两端的比例空间，挤缩了中间的空间。

原来网络中间的空间在70-80%，通过调整之后，中间的空间只有60%左右。我们鼓励更优秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就会被淘汰。每年，绩效在最后一档的人是要自动淘汰的;如果两年之内，你都处于绩效最后两档，那也是要被淘汰的。

网络通过绩效不断地去淘汰人。当然，如果你的绩效，连续在第一档和第二档，我们会有专门的绩优奖，授予一定的网络股票，激励他更好的拼搏和奋斗。

06、文化：360度考核

从文化上看，我们每年都会对文化进行360度的评估，来看这些人在文化的表现上是怎样的，如果没有达到我们公司的行为要求，也是要淘汰的。

换句话说，如果你没有达到一个水平，是没有机会被晋升、被加薪、被获得更高的奖励。所以，文化、晋升和业绩是我们突出促进差异化，让人才脱颖而出的三个最重要的机制。

07、老人和新人：人才正常迭代

我们内部也讨论过，老人文化和新人文化的问题。老人会忠心耿耿，但是，当他的能力和激情开始走下坡路的时候，我们是选择留住这些老人，还是以绩效为导向?

以绩效为导向吧，他们曾经跟我一起拼搏过;留下来吧，他的能力和激情又达不到公司要求的水准。我们当然还是选择以业绩为导向。能力不行，自然就被淘汰。我们正是用这套机制，来使得人才不断地迭代，也只有这样，业务才能保持这样的活力和冲劲。

08、小马拉大车

在网络，我们有一个做法是小马拉大车。就是让一些能力、经验还没有达到岗位水平的人，去担当这个岗位的工作。如果他胜任了，做成了，我们就给他一个相应的晋升，以此激励他、表彰他。

我们的CEO李彦宏说：“在我眼中，任何一个业务是不分级的，只要你能做到，上亿级的用户量等等，这样一个在业界有显着成就的指标，我都会认为你的业务做大了，会给你相应的认可和激励。”所以，在网络，没有什么是主攻业务和副攻业务，只要你能把事情做成，就都会得到认可，这就是小车拉成大车。

09、同事之间互相PK

你跟周围的同事比，你的速度是不是比别人更快，你的业绩是不是比别人更好?通过这样的横向比较，让每个人都感受到，自己在这个组织里面发展和成长的压力。

要不就卯足劲往前跑，要不就自动选择退出，这就是网络的理念。我们希望通过这种方式，让最优秀的人快速的跑到前面去，脱颖而出，停下来的人真的就是“逆水行舟、不进则退”。

10、从聪明到优秀

聪明人是不是优秀人?在网络，过去我们一直招最好的人，就是我们认为很聪明、能够快速学习的人，但这并不代表，他就是优秀的人。我们也在反思，什么样的人是我们认为优秀的人?不仅仅是聪明，不仅仅是你先天的聪明，还有很多后天的。

网络有很多员工，因为天生很聪明，往往需要被关心、被照顾，他们必须要成功，不允许失败等等，他必须要有更多的资源去支持。其实当公司变大的时候，往往不是这样的。

我们也去看这些员工的受挫能力、抗压能力、忍受挫折的能力等等，然后让他们在这个过程中不断的成长、快速的提升。我们内部非常强调从聪明到优秀，也就是说，你不仅仅先天性要好，而是当你和一群聪明人在一起的时候，你要比别的聪明人还要跑的更快。

11、体制外机制，激发创新

当公司到了一定规模，如何让企业保持创新的基因，怎样能够打破部门的壁垒，让很多有激情的人、有想法的东西做出来?我们也会担心另外一件事：一线员工是会不断地出现很多新想法，但是我们觉得不靠谱，而公司资源是有限的。

于是就出现很多矛盾。员工说，公司不重视创新，不重视一线员工的呼声和好的意见。当然，公司会觉得员工这些想法有的不切实际，对我们没有价值和帮助。

在网络，过去的4年间，从2011年开始，我们做了一个新的尝试。你可以在年初提报一个想法，说我们要做一个什么东西，有什么样的业务目标，用一年时间去达成。然后公司就会去做一个评估，如果觉得方式可行，你就可以组建一个10人的小团队去尝试。

每年夏天，网络会进行内部评选。只要你对公司远超预期的贡献，就能够得到一个等值100万美元的网络股票的奖励。这就是所谓的体制外机制。因为你在一个正常运作的组织体制内，你是不允许来做这件事情的，因为你有自己的业务目标和业绩要求。

每年八九月份，网络大厦门口的广场，就会举行盛大的派对，对这些优秀的团队进行颁奖，以表彰他们对网络的贡献。过去4年，一共有11个团队获奖，我们在评选中没有封顶。第一年，只有一个团队获奖。当时，按照标准，是没有一个团队能够获奖的，于是公司为了鼓励大家选择了相对最好的团队。

到2014年，我们一共评了6个团队。我们没有说一定选5支团队，或者3支团队，只要符合要求，只要是超预期的贡献，我们都会给予奖励和激励。

12、创新黑马奖

我们不缺点子，缺的是将想法和创意落实到行动。还有一个人数更少、大家三三两两的组成一个团队，如果有一个好的提议，你可以做成小样，做成一个可以呈现出来的东西，产品或者技术，展示出来。

每周五晚上，如果大家有机会参观网络大厦，我们看到休息区里，摆着桌子、椅子、零食、饮料，然后三三两两的人在那里展示他们的创意，或者成果。周日，李彦宏和我们的技术或者产品高管，会和他们一一地去探，成果和产出将来会是什么样子，并且会在周日的下午，现场评选出这一届大赛的黑马奖，就是我们认为最有闪光点的团队是什么。

这种体制外的机制好处在于，我们往往有很多想法和点子，如果在部门内去提，往往因为资源有限、项目要排期，所以没有办法去配置资源。但是在这样一个长河里面，当你有一个想法，你可以去做成一个小样，呈现出来，让我们的总监、VP看到。这样就能够与业务做一个更好的结合，瞬间变成项目中的一部分。

好的创意和想法，在这样一个场合下会被涌现，快速地脱颖而出。网络从来不缺创新的点子，我们有一个创新的邮箱，每天有无数邮件发到我们的首席产品架构师。

新浪做了一个微博，我们是不是要做一个微博?腾讯出了微信，我们要不要做微信?这样的点子很多，但是能否取得真正的成效，还是要落实到具体的行动中，而不仅仅停留在想法阶段。我们内部叫行胜于言。

通过这样一种方式，两天，让大家把自己的想法呈现出来。

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