Ⅰ 提高生产效率方案
下面是行我整理的关于提高生产效率方案.欢迎阅读。
提高生产效率方案【1】
一个创建已久的企业，在通过多年的改革创新，仍持续保持原来状态。
重点就是管理和制度的不够完善，其次就是生产运作的环节出现故障。
具体存在的问题和改善方案由如下所述：
一、主要问题点：员工作业水平,工艺加工意识急需提高。
如作业速度慢，心态压力等等。
员工流失率高，新员工多，作业不良、生产改装速度缓慢，生产持续怠慢技术管理着，员工在生产制程中对产品无自检自查的良好习惯，没有更高的意识对设备存在的隐患，互检意识，造成不良品累次发生。
二、具体改善措施：提高员工作业的熟练度。
新员工刚来时，必须将其安排在在老员工的带领下熟记操作工艺，经过几天时间培训合格方可上岗.这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。
三、对员工进行适当的激励。
1激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月进行一次心态方面的培训。
完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。
四、机器方面：要重点加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其正常使用率。
技术员和操作员必须随时关注设备是否正常运行，当设备出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须作出及时的检测维修处理。
设备、测试仪器，工具日常的保养，须经常检查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到谁使用谁负责，责任到位落实到人的管理机制。
五.方法方面按照“一个流程”作业，保证整个生产的总平衡可以由十二点做起。
1、坚持车间生产管理制度，发现问题点，并进行持续改善。
2、对技术员和操作员绩效考核，提高技术员和操作员的工作积极性。
3、对产量进行目标管理，每天制定相应产量目标并让班组长进行确认，主管及时跟进完成情况。
4、要求各管理者严格按照计划制定各生产标准产能及相应周期，进行生产，以保证达到标准产能确保交期。
5、提高员工的作业技能，减少作业不良;提高直通率。
6、通过完善的生产计划，合理安排员工、利用设备优势和行业技能，持续整个生产系统的平衡率和生产效率，减少在制程中的不良，提高产量。
7、对管理者和技术人员、机长进行培训，提高员工的品质意识，提高员工的自行检验来达到互检意识，要求技术员、机长准确掌握作业标准和作业要求，培养心态积极的员工，提高生产管理水平。
8、要求生产技术骨干提出不良改善对策进行改善。
9、提高生产计划的均衡性，减少作业员工作时间太松太紧的状况，增加生产活动，提高凝聚力，以降低员工流失率。
10、管理者必须随时跟进生产现场的生产，做到马上发现问题就积极解决问题，将异常消除在萌芽状态。
11、加强对技术和员工在生产管理技能、工作技能、品质知识等方面的培训，要求每月至少培训一次。
六、环境方面:
1、做好生产现场的7S管理工作。
2、加强员工的组织纪律性。
只有这样一个企业才能得到稳定发展并使之逐渐壮大!
提高生产效率方案【2】
生产制造业是国民经济中非常重要的支柱产业以及国民经济增长的发动机，同时也是工业工程的主要研究领域。
在当前全球化经济日益激烈以及生产制造行业日益国际化、分散化的趋势。
随着欧美、日本、韩国、中国台湾地区以及东南亚制造业的大规模倾斜式转移，中国正在朝着世界制造中心迈进，其突出表现在成本优势的密集型加工上。
提高当前中国制造业企业核心竞争能力的关键在于如何降低成本、缩短产品交付期、保证加工质量和提高劳动生产率。
而这些需求恰恰是工业工程所要解决的问题。
工业工程是唯一一个解决整个系统的设计与优化问题的工程学科，也是唯一一个解决企业中与人有关问题的学科。
工业工程的特点是优化机器系统、物流系统、人力资源、资金和人组织的系统。
面向制造业企业，工业工程所追求的可以简化为三个方面：系统化工程、系统的效率以及系统中人的安全舒适性。
总体看来，高生产效率、低生产成本和产品质量一致性是国内多数制造业企业获取市场竞争优势的基础。
因此，如何保证产品制造的生产效率是目前国内企业把握并取得竞争优势的必要手段。
1、定量化生产效率改善的提出
生产效率是指产品或服务的产出与生产/服务过程中的投入(包括劳动、材料、能量、信息及其他资源)的比例。
定量化企业诊断与效率改善方法就是从复杂的制造系统中提炼出一种方法简单、代价极小、周期较短的解决方法，一方面实现制造企业的性能诊断和效率提升;另一方面使得企业的资源配置和管理方式合理化，保证各种管理系统和软硬件平台建设的良好效果。
企业诊断是结合企业发展战略和经营目标对制造企业面向生产过程存在的问题进行查找、描述、分类、分析和评估。
也是对企业现有生产效率进行定量化分析和评估，进而预测其可以进行改善的空间。
效率改善则是对生产过程存在并可诊断出的问题采取相应的措施。
通过先进管理方法与关键技术工具的融合、定量统计与线性回归的实现开展生产过程的定量化效率改善，进而根据企业具体需求恢复企业设计生产潜在能力、缩短产品交货期和降低成本。
效率改善的关键在于管理与技术的有效融合。
在实际案例企业实施中，本文所提出的定量化效率改善方法获得极大成效。
在案例企业现有资源条件下，不增加任何其他投资，平均3～4个月可提高企业产能50%左右，部分企业月产值提升可达数千万元之巨。
2、定量化生产效率改善的实施
2.1 问题分析方法
传统基础工业工程的改善方法主要集中在流程分析法、现场管理与动作分析法、动作经济原则、时间研究、工作抽样、人机配置法和工作简化法等。
而现代的效率改善则需在基础工业工程工具之上，建立面向组织内部及组织间基于信息的系统集成方法。
其首要的工作在于准确定位企业生产系统中存在的问题。
问题分析是进行企业诊断及效率改善的核心。
有效的问题分析可以使得人们能够实际地找出、描述、分析以及解决问题。
C.Kepner博士提出的偏离标准问题分析方法(KT)中，强调了问题优先次序设定是决定决策质量的关键，但忽略了问题潜在趋势;E.Goldratt教授提出的约束理论(TOC)，则把问题分析定位于寻找系统的最薄弱环节，但缺少影响的范围和定量权重。
面向生产效率的问题分析更应该侧重于对影响生产效率的各动态交叉问题域空间进行映射简化、规定问题求解边界、明确问题求解约束、形成定量与定性并存的问题集。
基于需求，面向生产效率的问题分析主要包括问题时间定位、问题空间定位、问题资源定位、问题影响权重、问题结构、问题发展趋势、问题解难约束以及问题分析检验等组成问题分析八维向量空间。
具体评定则需在问题分析空间确定空间问题锥点，并通过空间顺序映射简化为一维问题集分析流程。
2.2 生产过程问题分析
生产过程是围绕完成产品生产的一系列有组织的生产活动的运行过程，是生产管理的对象。
生产过程最具有潜在改善空间，其问题分析是本文研究的重点，许多先进制造技术和管理理念都是通过生产过程改善得以实现。
20世纪初，福特汽车厂仅用三年多时间，通过将汽车装配从固定底盘安装改变为移动生产线以及后来的U型生产线，就实现了将一辆汽车的生产时间从728 h缩短为93 min。
M.Hammar博士提出的企业经营过程再造(BPR)，更加强调对经营过程彻底进行重新构思和重新设计，来达到对现有流程的最大改善，并在许多企业获得极大成功。
生产过程的关键问题在于，所有生产活动的运行过程中涉及到的相关资源是否可以均衡满足需求，即生产过程的合理组织和完善的运行机制保证。
从问题分析角度衡量，生产过程的资源均衡性与企业内部生产物流的合理性相近。
问题分析能力趋于可近似替换，特别是面向多品种产品生产，生产物流平衡将使得企业不仅仅在效率方面得到改善，更重要的是在效益方面得到改善。
企业内部生产物流伴随着生产加工过程而产生，是生产过程中存在的原材料、在制品、半成品、产成品在企业内部的实体流动以及在供应商、制造商和分销商之间的信息流动。
其运行效率及成本直接影响产品生产的效率与效益。
狭义的生产过程可以理解为产品全生命周期中，从物料采购开始到产品交付用户使用及相关服务结束的系列活动集合。
可以按层次分解为各子过程，直到分解到各基本活动。
而生产过程问题分析也必然相应定位于从过程、子过程到基本活动各个层次。
生产过程或内部生产物流中与生产效率相关的问题，主要集中在基于组织内部或组织之间信息集成的过程冗余分析、非增值子过程/活动的识别、过程/活动耗用资源负荷的失衡、过程/活动耗用资源冲突等。
具体应用问题分析多维向量空间进行问题空间锥点核定，基于生产过程及物流各层次自上而下确定并简化生产过程特定问题集。
2.3 面向生产过程的瓶颈问题评估
面向生产过程的瓶颈问题评估具有三个层次：特定问题集的问题关键实现性评估、特定问题集的问题相关子过程/活动关键冲突性评估、特定问题集的问题相关资源关键失衡性评估。
问题关键实现性评估面向问题自身的特征要素，即问题时间、空间、影响权重和解难约束;问题相关子过程/活动关键冲突性评估则面向问题结构、问题影响权重和问题发展趋势，尤其面向在信息集成环境下的生产物流平衡;问题相关资源关键失衡性评估重点则在于问题资源定位、问题解难约束上。
特别指出的是，生产过程中瓶颈问题可以动态转移。
而且，一个瓶颈问题的解决必然带来另一个新的瓶颈问题，也相应导致问题的循环评估与效率改善活动的螺旋式进行。
2.4 数据采集与统计方法
由于制造系统的复杂性和生产现场的随机性，各种问题分析仅仅定位于定性分析远远不能保证评定的质量，而且难于评定关键性因素。
因此必须要引入定量化方法进行测量，而这些都源于生产现场数据实时有效的采集、统计和分析。
数据采集是进行定量化调研的必要手段。
数据采集的效果直接影响到定量化问题分析、企业诊断与效率改善的实施成效。
作为分析与决策的主要依据，数据采集还需具有与问题分析相对应的层次性，即数据源应具有层次性，而数据粒度应具有相关性。
在进行现场调研前，应确定好数据的层次结构和相关程度，并预先设计可行的数据准确度和精确度。
如果资源允许，应进行预试验。
首先要预先设定和事后分析数据的准确度，包括数据主观评价、抽样准确度、检验准确度和结构准确度等。
资源允许时，可采用现场远程监控系统代替手工统计作为有效周期内数据统计源。
其次要预先设定和事后分析数据的精确度，包括数据的时间稳定性精确度、代表性精确度和等价性精确度。
当然出于简化性需求，实际统计中可以允许现场专家知识的介入。
由于制造企业生产现场的复杂性和随机性，为了确保参与调研人员的工作质量，有必要在采集样本的变量设计、抽样规模、抽样误差等事情的设定时根据对象的特征调整匹配，保证数据的有效性。
数据采集还可以充分利用企业现有网络资源、控制系统和监控平台，最大限度地减少手工操作。
同时，要确保现有企业资源的数据源标准变化需求，做好数据整理，并能有效对数据进行校验，保障数据采集质量。
2.5 生产能力测量
生产能力是企业固定资产/资源在一定时期内，在正常的技术和管理组织条件下，经过资源综合平衡后所能生产的一定种类产品的产出量，一般分为理论生产能力和标定生产能力。
本文所提出的生产能力测量主要是面向标定生产能力，即按实际产出效率计算的生产能力。
各类型制造企业的标定生产能力参数有所不同，测量时应重点考虑多品种产品的生产能力。
生产能力测量是制造绩效测量中最为核心的内容，更是效率改善的基础，但也是最难以定量化描述的部分。
尽管许多研究很容易给出简单的度量公式，特别是面向单个设备更容易以产出率进行计算。
但实际上，由于管理方式的差异性，直接影响生产过程中各个设备设施的产出能力，同时还存在着设备故障、非正常停工等随机因素影响。
因此，准确有效地定量化评估当前生产能力并给出生产能力潜在空间，是效率改善过程的最重要突破。
现有研究工具主要包括标杆管理、层次分析法、数据包络分析、多元统计回归算法等实现定量化生产能力度量。
但对于多数企业管理人员具体操作起来具有相当的难度。
标杆管理的数据采集较为困难，且实施中企业间经常不具备可比性;而数据包络分析、多元统计回归算法等面向设备或设备组等资源可能集、生产可能集等作为评估单元进行相对效率评估，多依赖于历史数据，较难在短期内实现资源利用和方法实施。
本研究则在当前数据采集、统计和分析基础上，引入专家知识并逐层设置生产可能集或资源可能集负荷参数分配表。
通过由上至下的生产过程子过程/活动冲突消解，结合作业测定方法，反方向自下而上逐层简化资源可能集或生产可能集参数值，达到对当前生产能力的定量评估和潜力预测。
2.6 现场生产管理
作为效率改善的起始点，现场生产管理已经证明是极为有效的现场改善方法之一。
从科学管理之父Taylor的时间分析、动作研究，到上世纪60年代后兴起的准时生产、现场改善、5S管理等日本制造业核心管理模式，都集中体现在现场生产管理的实施和应用上，其中多数管理理念和操作工具都可以成为效率改善的有机组成部分。
现场生产管理是指对生产作业现场，包括与生产作业有关的物流现场、质量现场、设备现场、运输现场、试验现场和安全现场等企业所有现场的管理。
效率改善更加强调对于现场生产管理的系统优化，即系统化考虑生产作业现场以及与生产作业相关的所有现场的资源要素并进行合理配置和有效控制。
基于现场生产管理，效率改善可以有效引入全员生产保全(TPM)制度。
利用两个工作班次的间隙进行设备预防保全，强调设备“ 零故障”，减少因设备故障等突发事件引起的生产能力受限概率。
同时，效率改善中需强化作业研究。
重点设计生产准备作业与生产作业的并发进行流程，减少在线产品切换作业，即设备停顿下才能实现的产品切换作业，增加产品切换作业的离线能力。
2.7 生产与业务流程优化
生产与业务流程优化是从系统角度对生产过程中所有现场进行系统化均衡、合理配置和有效控制的有效工具。
生产能力的绝对平衡是不可能的，考虑产品的经营效益，可以从内部生产物流入手，按层次划分为功能优化、结构优化和参数优化。
在生产过程问题分析基础上，结合企业战略目标，选定特定问题集中的.实现性关键问题、活动冲突性关键问题和资源失衡性关键问题，在三个层次上进行流程优化。
功能优化主要考虑以生产物流为主线，将生产/业务流程进行功能性划分。
重点搜索基于组织内部和组织之间信息集成的过程冗余点集以及非增值子过程/活动，保证生产/业务流程的功能性优化。
结构优化同样依赖于生产物流为主线，识别瓶颈活动集，选取瓶颈问题相关的生产/业务活动，确定具体改善指标，包括成本控制、作业时间缩短、劳动强度降低、作业质量稳定等。
并建立作业动作库，分析其中活动/子过程的合理性，从而简化生产过程，达到作业方法的改善，实现结构优化。
参数优化则是建立定量化测度指标体系。
按照生产可能集或资源可能集的过程改善近似方向和改善步长进行试运行，在生产/业务流程空间域中进行效果评估，确定各参数优化值。
具体应用包括设备运行指标、标准工时调整、工艺参数调整、检验时间的比例等。
2.8 绩效考评和激励机制
效率改善的落脚点在于生产过程中所涉及的所有企业员工工作业绩。
员工作为一种最具创新潜能且具有技能和知识的资源，对其实施有效的绩效考评和激励机制是实现企业效率改善的重要保证。
企业经营流程再造在许多企业失败的原因，主要应该归咎于其方法对于员工的激励性不足，没有妥善处理已有职权员工的利益转换，导致既得利益者的抵触心理，最终使得该方法无法得到广泛的应用。
员工配置、人才培养、绩效考评和激励机制既是人力资源管理的四个关键系统，又是效率改善的必要保证。
这四个系统相互依赖，相互影响。
作为效率改善的研究内容，员工配置本来包含在生产/资源集里。
人才培养又是企业长远战略。
本文将面向效率改善团队和日常员工重点讨论绩效考评和激励机制的设计。
员工绩效考评应结合个人绩效和团队绩效综合评估，提倡团队精神，强调组织目标，并尽可能使得各个团队和员工在同一考核标准和考核方法下进行工作。
在建立科学的绩效考核体系中，要重点使员工明确企业发展战略和经营目标，提高员工参与目标的制定过程，并有效设置定量化和定性化考核指标。
另外，还要重视对效率改善项目小组成员的特殊绩效考评。
由于小组属于临时性组织，成员业绩直接影响到效率改善的效果。
但由于小组成员还隶属于某个部门纵向管理体系，绩效考评存在实际上双重领导，因此，需要在权限分配和绩效考评中给予充分重视，同样保证考核的统一标准。
绩效考评要与激励机制有机地结合起来。
激励是激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。
激励有助于企业吸纳外部人才，促进企业内部员工提高自身素质，从而提高员工工作效率和业绩。
作为效率改善目标中，激励是短期内影响人的动机强度的有效工具，提高工作业绩，进而影响人自我激励，在长期内提高自身能力素质，进一步提高效率。
激励机制中需要调整物资激励和精神激励的比例、正向激励和惩罚激励的比例以及素质激励和制度激励的比例。
特别是面向不同类型员工人群，如管理者、技术人员、操作工人设计不同的适用比例。
2.9 完善的项目组织与管理
企业诊断与效率改善是一个系统的项目，其实施的效果依赖于科学合理的项目组织与管理。
良好的项目管理能缩短项目实施周期，使得企业内部人、财、物、信息等资源协同合理地应用，在短周期、低投入条件下实现高效率高效益改善。
与其他项目管理类似，效率改善的项目管理主要包括建立健全组织、制定项目目标、设计项目计划、进行有效的进度控制、实施项目成本核算和及时开展项目评估。
项目成功的关键在于效率改善项目小组的有效运行。
如果条件允许，应将项目小组细化分为项目领导小组、项目实施小组，实现合理的人员调配。
3、结束语
制造型企业其真正创造价值的环节是在其产品的生产阶段，但是在实际情况下却普遍存在着增值环节的时间比例过低的情况。
生产效率的提升已经成为制造企业当前最为核心的竞争要素，定量化企业和效率改善法从平衡企业的资源出发，成为一种行之有效的短周期、低成本、高效率并且能够重复进行的生产管理工具。
Ⅱ 如何提高企业的生产效率
如果你想要提高企业的生产效率，不如去试试精益生产吧。精益生产是现今制造业发展的趋向，在国内很多大中型企业已经率先开展。不仅是在外企、大型国企，还有私企和民营企业。精益生产的推行方式，主要有几种方式，1）请咨询公司帮助，对于企业进行整体改造，这样的话比较彻底。2）自己做，自己做的话，就需要大量的精益人才。就要通过大量的培训和实践，来培养人才。另外一种就是引进外面的精益人才，帮助推行精益生产。3）和其他推行比较好的企业组成战略合作伙伴，帮助推行精益生产。
在这里主要向你推荐公司帮助，可以去看看中渊公司的APS/MES精益制造管理系统，它能够帮助企业快速实现组织扁平化、反应敏捷化、少人化、让企业高管真正随时随地控制、协调制造过程，为企业高管拓宽制造过程中信息的深度、广度和透明度，帮助企业提高资金周转速度和市场灵敏度，大幅度降低成本，提高企业反应速度和效率、彻底排除浪费，以迅速提升核心竞争力。
Ⅲ 生产企业怎么提高生产质量和生产效率
1、提高生产品质：从原材料把关，严格杜绝不良品入库，并进入生产线。
①采购人员需挑选有资质的供应商，确保所购买的物料，品质达到要求。品管人员协助采购督促供应商提高品质。物料到货后，品管需严加把关。合格品方可入库。
②物料的储存在品质管理中同样很重要，因搬运、储存不当而造成物料的不良时有发生。所有仓管人员一定须按照重下轻上的原则，注意轻拿轻放。还要做些“防尘、防潮、防晒、防锈等”工作。不定期对物料进行查看。确保物料储存的质量。
③物料进入生产线后，首先须避免因为操作或使用不当，而造成物料作业不良。每工段及相互工段需进行自检、互检及抽检。成品需品管进行检查，合格品才可以入库、进行销售。
④因为运输不当，同样会造成产品的损坏。所以物流部门，须选择有资质、信誉高的物流公司进行运输。 （另外有的企业，把售后服务同样放在品质管理的范围当中）。其实只要企业内部门各尽其职、相互监督、人人参与品质管理，相信产品的品质一定会有大幅度的提高，企业定会飞黄腾达。
2、提高生产效率：
对企业来讲，致力于提高生产率，可以降低成本，经受得住价格竞争的压力，从而获得更多的市场占有率。如果价格不变的话，企业生产率的提高，意味着利润的增加。只有较高的生产率，企业才能真正具有竞争力，才能不被国外竞争同行所替代。国内印包企业的生产率相对较低，应该注重生产率的提升，不要把所有的注意力和资金都投入到市场中，生产是业务的基础。如果没有较高的生产率作保障，较大的市场占有率并不意味着较高的利润，不利于企业的长远发展。 生产率一般用来反映产出与生产过程中的投入之间的关系，它只是一个相对的衡量指标。
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Ⅳ 如何提升精益生产的效率
如何提升精益生产的效率
一些中小企业在发展精益生产的过程，常常遇到如何提高生产效率的问题，现在我分享几点建议，希望对有需要的读者提供帮助。
1、减少在制品停滞时间
据调查，很多企业产品在各工序上真实加工时刻之和，只占该批商品从第一个工序到最终一个工序实践所花时刻的10~20%，也就是说80~90%的时刻是“阻滞在车间的某处”：机台旁、暂时放置区、料架上等。在制品呈现如此多时刻的阻滞，带来现场管理艰难、拉长制作周期，进而影响交货时刻。在咨询辅导几个月后，很多公司管理人员说“古怪，设备根本就没有变化，怎么交货按时率大幅度提高了呢?”，即便设备产出能力没有改动，假如大幅度减少在制品阻滞时刻，让商品“活动起来”，让设备都在生产加工“现在真实需求加工的”商品，就如同消除河流旁边的蓄水池，把商品按真实需求的次序在各工序间非常平顺地流向最终的工序，就像从最终工序有一根绳在各工序间拉动相同。当存在瓶颈工序时，只需在瓶颈工序前后建立适宜的堆积站，而其他工序通过拉动或推进的方法，交货按时率就会大幅度提高。
2、缩短换型时间充分使用瓶颈工序
瓶颈工序制约着公司的产出能力，瓶颈上一个小时的丢掉便是悉数系统一个小时的丢掉，因为瓶颈工序间断一小时，是没有附加的生产才能来弥补的。假设在瓶颈资源上节省一小时调整、准备、换模时间(简称换型时间)，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，悉数系统增加一个小时的产出。多种类小批量是商场展开的趋势，减少换模、调整、准备时间，便是增加设备的有效运用，便是“拓展了”设备的产能。一样类型的注塑机换模，一些优良的公司只需10分钟以内，而许多公司需求120分钟摆布，距离大到10倍以上。而笔者对这些公司进行项目咨询教训时，发现许多管理人员总侧重本公司的设备不一样，当他看到用一样的设备时又说模具不一样。一句话，老是侧重他人设备好，自身硬件条件差，这是十分可怕的管理思想。假设公司通过一次投入巨额购入新设备完结一个流生产办法，虽然暂时满足了这样管理人员的的需求，但并没有处理思想意识层面的疑问，没有树立持续改进的思想。通过改动观念、培养持续改进的理念对持续缩短换型时间尤其是瓶颈工序的换型时间十分首要，是提升公司产能、缩短制作周期的'重要办法。
3、减少在制品存货、运送批量可以不等于(在很多时分应当不等于)加工批量
批量的大小直接影响到在制品库存及有效产出。加工批量是通过一次调整准备后所加工的同种零件的数量，可所以一个或几个转运批量之和。运送批量可以不等于(在很多时分应当不等于)加工批量此外，批量大小应是可变的，而不是固定的批量巨细。选定量时有必要考虑到提高生产过程的连续性、平稳性及削减工序间的等待时间和减少运送工作量、运送费用等。
4、设立虚拟生产线，变“浊流”为“清流”
许多企业的设备选用机群式布置。群式布置本身并不是问题，问题在于什物流(材料、在制品)是“浊流”，即早年一个工序的某台设备(如冲床)加工后流到后
面工序(如磨床)的哪一台设备是随意的、不固定的，这样致使什物流紊乱、计划及现场管理十分困难，常常致使制造周期长、准时交货率低的表象呈现。正本根据
几年精益出产的推行经历，国内推行精益生产并不一定需要按工序把不一样的设备从头编排成一条线(如U型线)，能够思考树立虚拟生产线，即根据公司产品特色，通过分析、归类，在不一样车间的设备之间树立虚拟的出产线(指定那些设备与那些设备是前后工序联络)，如此一来，什物流变得十分清楚成为“清流”，进而减少在制品阻滞，缩短制造周期、前进准时交货率。
精益生产是能够在短期内看到作用的管理方法，要想取得更大的效益，公司就要不断的进行改善，精益求精，没有最佳，只要非常好，要把精益生产的理念深化到每一位员工的心中，提升他们的综合素养，才是精益生产的根。
;Ⅳ 【知识分享】提升生产效率的八大方法！
企业的竞争本质上就是效率与成本的竞争（当然是保证产品质量的前提下），如何持续不断地提高生产效率是企业永续发展的关键问题，提高生产效率也是降低制造成本的根本途径。当然，我们必须严格根据工艺标准来操作（SOP），为了使操作者能够更加了解生产过程，提高工作效率，应该把上下两道工序分别了解并仔细分析，坚持不断地改良工艺的原则，以可行的途径，求得一种最合理的作业方式。
在我们作业时，我们是否应考虑以下几个问题：
1.做某个动作是否有必要？有没有更好的方法？
2.为什么要在此处做？有无更合适的地方？
3.为什么此时做？有没有更合适的时间？
那么，就如何提高生产率这个问题，结合工作现场的体会提出以下几点看法：
改善我们的作业习惯
1.保持良好的坐姿，使身体与工作台结合的更合理，有利于作业。
2.在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。
3.操作范围内，尽量保持在短距离的移动，以提高时间利用率。
4.提高员工生产技能(进行时段培训和技能考核)。
分配工作场所，注意原材料摆放位置
1.手和手臂的运动途径应在正常工作区域内（正常坐姿手能够触及到的范围）。
2.必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野，能够看清作业点的状况。
3.工具和材料应置于固定位置，方便一次拿得到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近处，按照材料装配顺序依次摆放。
工具和设备
1.工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。
2.设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利、更合理，方便作业。
材料搬运
1.为方便取拿，事先要有良好的设计。
2.是否考虑安排依重力原理设计一些工装将材料送往使用地点。
节省时间
1.工作时应精神集中，这样既能改善人工的迟疑或暂时停止的问题。同时还可避免造成安全事故，如吹风烫伤、物品砸伤等。
2.对我们工作时的动作进行分析，哪些动作是必须的，哪些动作是可以合并的，这样既能减少步骤，又能缩短时间。
例如研磨：在定位时要求是时时检查是否全部OK，研磨时的每个人的操作动作是否正确，来减少返工品而节省时间和人员的生产负荷。
鼓励员工自检与互检
在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。
“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，笔者的做法是有两点：
1.员工自检，员工在生产过程中要做到：
①“确认上道工序零部件的加工质量”；
②“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”；
③“确认交付到下道工序的完成品质量”。
2.员工互检，一般有两条质量管理原则
第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候，如果第二道工序检测出存在不良产品，比如提供10个产品，被第二道工序检出来9个是合格的，1个不合格，那么，第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。
第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存在的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金...
通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验员。
建立灵活的生产组织体系
建立灵活的生产组织体系，以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。
1.生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。
2.按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，做好材料的投入、不良品的标识、工具-夹具-仪器设备的放置工位。
3.确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，使生产线不堆料，留出一定的空间，这样就不会有的人忙死，有的人空闲，就不会导致漏作业。
4.人员工位顶替，合理分配个人特长，快手慢手心中有数。
5.注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查、确认。
6.确定有效生产能力与资格管理，分实习期、独立期、自主期、熟练期、级别期、发展期。
7.权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）－组长（执行任务，处理问题，报告结果）－班长（执行计划，报告生产，处理问题）－主任（监察执行，总结计划，上报成果）。
8.造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用以及充员，在平时工作中有意识地培养。
注意事项
达成计划并增产，管理人员更应注意：
1.生产前的准备工作要充分（人员，机器，设备，材料，工艺，现场）。
2.控制拉速得当，保持人员作业时有适度的紧迫感，不要松懈。
3.及时确认产量，并填写看板。
4.控制不良品，及时纠正，纠正无效后停止工作，另找适宜人或寻找正确途径操作。
5.来料不良品以及产生的不良品要及时确认退料、补料、换料。
影响生产效率的原因是多方面的，如设计开发的“先天不足引起的后天失调”、采购欠料导致生产线换型或停工待料等，抓住问题的主要矛盾予以针对性解决，产能效率大提升并非太难的事情。
若一个员工通过有效的方法一天能够节省一分钟，那车间400位员工一天就能节省400分钟，以此类推，那公司一年又能多生产多少产品呢？如果大家每天都进步一点点，每天都多思考一点点，不仅自己本身在各方面都会有所提高，公司的发展也会更加稳健与快速。
Ⅵ 如何提高产品生产效率
如何提高阅读效率
作者：文文 转贴自：文文
现代社会，书籍、报刊、资料的数量按指数增长，以科学杂志和学术文章为例，现在比50年前约增加一倍，比150年前增加了一千倍！然而，今天大部分人的阅读速度，却还是100年前的水平，每分钟一二百个词。其实，任何一个具有中等能力的人，都可以提高读速。国外在70年代初期进行过试验：受训者每周训练两次，每次1.5～2小时，经过一个半月，大部分人的阅读速度可稳固地提高了2～3倍。关于提高阅读效率，世人总结了不少经验，人现择要介绍下，以供参考。
一、阅读效率的概念
阅读效率与阅读速度、理解率两个因素相关。光有速度没有理解率或理解率很高而速度上不去，都不会有阅读效率。美国阅读专家施道弗博士在他主编的《快速学习》一书中提出了一个阅读效率公式：E＝R·C。其中E表示阅读效率；R表示阅读速度，即每分钟所阅读的词数；C表示理解率，指阅读后答对的问题数与受试问题数之比。公式中速度和理解率是互相制约的。�
为达到一定的阅读效率，速度快时，理解率就要降低些；相反，如果过分追求很高的理解率，那么速度就势必要大大放慢。因而孤立地强调阅读速度或理解率，都不利于提高阅读效率。施道弗认为：如果理解率低于70％，则表示读得太快；如果高于90％，则表示读得太慢；理解率介于70％～80％，则表示阅读速度适中。当一个人的阅读能力提高时，即阅读效率公式中R与C的乘积增大时，E便随之提高。阅读效率公式及其与公式相关的参数，适用于一般读物，我们在实践中还应该考虑阅读内容这一关键因素，据此来确定阅读速度的快慢和理解率的高低。关于内容与理解率之间的关系，培根有一段名言：“有些书可供一尝，有些书可以吞下，有不多的几部书则应当咀嚼消化。”
二、根据阅读目的选择适宜的阅读方法
1.麻醉式阅读法
对于以消遣为目的的阅读，可采用麻醉式阅读法。读者如同服了麻醉品，几乎忘却了自己的存在，把自己完全置于书本之外。就像看武打录像一样，人物姓名、故事情节、艺术手法等掌握与否均无所谓。如果说能有一点收获的话，那就是身心得到放松，在不知不觉中开阔了视野，增长了见识。�
在阅读过程中，重点应突出速度，可采用浏览、跳读等方式。�
值得注意的是，读名着时千万不要用麻醉阅读法，否则会在你的眼里使不朽的名着下降到庸俗作品的水平。假如你用麻醉法去读《红楼梦》，就会感到薛宝钗比林黛玉可爱；假如你漫不经心地读《安娜·卡列尼娜》，就会感到自己在看一本拙劣的三角恋爱小说，甚至人物形象也发生本质上的扭曲。
2.扫描式阅读法�
对于以检索、查阅或捕捉信息、了解情况为目的的阅读，可采用扫描式阅读法。我们平时查阅资料、阅读报纸、看说明书等大多用的是扫描式阅读法。读速往往是一目十行，眼睛看到的不是字的笔画，也不是具体哪个字，甚至不是具体哪个词、哪句话，而是把所看的内容像图像一样一起收入视野，映入大脑，然后凭经验、凭这幅图像上的一两处特征，来作出判断。嘴不出声，眼就像电子扫描一样在字里行间快速浏览，及时捕捉自己所需要的内容，舍弃无关的部分。�
扫描阅读的过程中，是否需要中断、精读或停顿下来稍加思索，可视所读材料而定。�
在实践中可采取泛读、跳读、读标题、读段旨句等方式。对于报道、消息，可以由标题延伸到导语，然后再决定是否继续往下读；对于议论文，可以读标题、开头、每一自然段的段旨句和全文的结尾。�
3.精读法
对于有必要把握基本内容、基本观点和精神实质的文章，可采用精读法。比如，教科书中的所有内容，报纸上的重要社论或评论，决策人的重要讲话，与自己工作、生活相关的科技论文，各级政府的法律条文等，都应采用精读法。精读不一定是每一句话都读到，关键是要掌握所读对象的框架和精髓。� 在实践中，可采用全景式阅读法。即先读一下文章的题目、摘要、目录或小标题，分析一下它们之间的内在联系，粗略地把握其脉络。然后沿着这个脉络去细读，读完再回过头来看文脉通不通，全文谈了几个问题，表达的是什么意思，阐述的是什么观点？有无新的规定、提法或方略？ 精读能达到用自己的语言把文中的内容完整、准确地复述出来即可。�
4.研读法
对于课本知识、文学名着以及哲学、史学、经济学、军事学等经典着作，可采用研读法。对于中学生、大学生和自学者来说，课本上的多数文章都应该研读。研读可按如下程序进行：�
第一步是朗读全文。要求能流利地把文章从头到尾朗读下来，通过查字典熟悉文中的生字生词。�
第二步是划段分层。即划出文章的意义段，概括出每个意义段的段落大意，并进而了解每个意义段包含着几个层次。�
第三步是概括中心。这是个笼统的提法，具体来说应该是：对于应用文，概括出中心内容；对于记叙文，概括出中心思想；对于文学作品，概括出主题；对于议论文，概括出中心论点。�
第四步是领略章法。即掌握文章的结构特征、语言特色、表达方式�等。 �
第五步是摘抄背诵。即对于名句、名篇以及其他有价值的内容，可摘录卡片，最好是背诵下来。
三、加强阅读能力训练�
除了通过掌握阅读技巧来提高阅读效率之外，还应注意通过提高眼和大脑对文字图像的接收和处理能力来提高阅读效率。在印染厂中，有一种叫辊筒印花机的设备，其最大线速度达80m／min。对于一个新的操作者来说，机器一转，眼花缭乱；而对于熟练工来说，可以发现高速运行着的印花布上的每一个微小疵点。这是锻炼使人的视觉接受能力得到大幅度提高的缘故。这给我们以启示：人的阅读能力潜力很大，这种潜力要靠锻炼来挖掘。� �
Ⅶ IT如何提高生产效率和产品的质量
解除瓶颈生产工序
有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。
旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。
实施绩效、计件薪酬
如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了，这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性。，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。
鼓励员工自检与互检
在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。
Ⅷ 怎么样提高产品的质量与生产效率
质量是衡量结果好坏的因素。提高产品的质量首先设定评估指标：如精确度、缺陷率、差错率、返工率、重复检验的比率等
生产效率；在一定时期内工作完成的数量