什么是产品目标

㈠ 如何设定合适的产品目标以及关键结果引导产品的方向

产品研发过程通常可以分为 探索域和交付域 。

探索域， 关注客户的需要，定义做什么。

交付域， 关注如何将人通过合适的方式组织在一起，以合适的工作方式，采用合适的技术，在合适的时间周期内，保质保量的交付产品，也就是怎么做。

探索&交付是一个循环反复的过程，需要注意几个点：

思考一下上面这几个点，有助于我们理解传统开发模式和敏捷开发模式一些重要的不同点。

其中，敏捷宣言背后的十二条原则中有两条是这么说的：

简单说敏捷开发模式更倾向于小批量，短周期，频繁交付可工作软件获得客户价值反馈以及时响应变化。有了客户的反馈才有了调整，有了调整才能及时应对变化。一定程度上反馈周期的长短决定了对变化感知的频率，对产品的相应调整和交付能力决定了对变化的响应能力。在瞬息万变的时代里适应变化的能力往往决定了一个产品的生死。

所谓的敏捷性就在于适应变化的能力。公司依赖产品创造价值，产品由团队合作共同交付，产品的敏捷性是我们必须追求的果，而单个团队的敏捷性是产品敏捷性一个潜在的因，更重要的是与产品相对应的整个交付组织的敏捷性。

借用《Specification by Example》里的一张图，在很长的一段时间里，人们往往更加关注交付域的 Build Right ，而往往忽视了探索域的 Right Proct 。成功的执行一项毫无意义的计划是导致失败的致命原因。记得有句话说选择比努力更重要。

那么如何才能知道我们正在构建一个Right Proct呢？

在所谓的VUCA时代里，谁是产品真正的客户，什么是客户的真正问题，哪些是对客户真正有价值的东西往往是不确定的。即使做过充分的客户开发，在没有将可工作的软件交与客户之前，所有的一切都是我们的假设，我们也许永远不会在一开始就知道。（当然那种只在意交付产品而不在意产品价值的产品不在这个讨论范围里）。

假设往往是不可靠的，回想一下自己的工作生活中有多少因为错误的假设导致的问题？如果最重要的假设不成立，一切也就没有了意义。

精益创业里希望可以花最少的力气、最短的开发时间，经历一次完整的开发-测量-认知反馈循环，以完成一次经过实证的认知学习。

引用《原则》里面的两个原则：

精益创业期望在一个完整循环中通过不断的验证假设，不断的消除产品中高风险的部分取得持续的进化。

当然进化的结果可能是不断的增强也可能走向灭亡，但即使失败，最好也是快速失败。什么最宝贵？时间啊！

反馈循环按活动顺序是：开发-测量-认知，但我们制定计划的时候工作却是相反的：先确定验证的目标是什么，再确定需要如何评估是否达成目标，最后确定需要开发什么样的产品来进行实验，并取得评估反馈和数据。

那么如何确定目标以及如何评估是否达成目标呢？

一个产品通常会经历三个阶段：

第一阶段的核心问题是有没有值得解决的问题。这时候往往需要对目标客户以及利益相关者进行观察和访谈，去发现客户真正的想要解决的问题，他愿意花多大的代价来解决这个问题，以及他期望在什么时候可以解决这个问题。

挖掘出真正的值得解决的问题。

现实中的问题往往错综复杂，这里需要注意的一个点是要抓住客户最最痛的那个点，这也是产品的从0到1时最最重要的目标。产品失败的原因可能有很多，其中一个也许是产品目标太多，当我们什么都想做的时候往往什么也做不好。

LeSS is More！如何简明扼要的描述产品目标呢？

“OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上”（注：引用于《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》）。

简单理解，OKR主要帮助我们回答两个问题：

这里借鉴了一下OKR的形式定义了团队产品目标。

产品研发过程通常包括探索域和交付域，过去人们往往更关注交付域，即如何保质保量的交付需求&产品，而往往忽视交付产品价值的反馈。而在一个VUCA的时代里，谁是产品真正的客户，什么是客户的真正问题，哪些是对客户真正有价值的东西往往是不确定的。在没有真正的交付客户之前，一切都是假设。

精益创业提出了开发-测量-认知反馈循环，期望花最少的力气、最短的开发时间，以完成一次经过实证的认知学习，验证假设，持续进化。

在产品从0到1的第一阶段需要将问题和解决方案匹配起来，首要的问题是：如何确定值得解决的问题？如何确定合适的产品目标引导产品前进？我们可以采用OKR的方式定义产品的目标以及关键结果，从而驱动精益创业的认知反馈循环，不断的推动产品进化。

生存或者灭亡，这是个问题。

㈡ 产品目标与行业目标（一）

开始我们做一个产品，都必然会给这个产品定义一个目标。这个目标是什么呢，一个是产品最终要做成什么样子，阶段性要做成什么样子。但是大多数产品都忽略了为产品本身定义目标，往往把行业的目标作为自己产品的目个标。

什么是行业目标，比如汽车行业，要实现每个人都可以顺利的买到自己想要的车，不管是跨城的跨省的跨国的，要实现的是汽车行业的O2O，这就是行业目标。再比如图像识别行业，最终实现图像搜索，让搜索更加智能方便，这就是行业目标。

把行业目标作为产品目标，表面上目标是明确的，实质上目标是虚无缥缈的，产品必须要清楚产品本身的目标是什么，否则这个产品只能是走一步算一步的状态，这样只会变成空喊口号，而且这个问题是普遍存在的。如果把行业目标作为自己产品的目标，不但浪费公司本身的资源，而且容易打击团队的士气。

能忽悠是一种本事，能把一个行业目标讲的热血沸腾不难，但是忽悠过后，热血冷却，要面对的是如何实现，行业目标本什么是由行业细分的各个小的领域，每个小的领域实现自己的小目标，这些小目标汇集起来才能实现行业目标。作为一个团队不可能包揽所有领域，当把行业目标解读成产品目标后，会形成什么局面？一个就是哪个领域都做不好，并且面对任何一个领域都不深入，无法形成规律性，也就没有相应的行业积累。同时把行业目标作为产品目标，容易造成眼高手低，对于任何细分领域都看不上，最终错过积累的最佳时间。

㈢ 什么是产品定位

产品定位，是指企业对应什么样的产品来满足目标消费者或目标消费市场的需求。从理论上讲，应该先进行市场定位，然后才进行产品定位。产品定位是对目标市场的选择与企业产品结合的过程，也即是将市场定位企业化、产品化的工作。

对产品定位的计划和实施以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入人心。具体地说，就是要在目标客户的心目中为产品创造一定的特色，赋予一定的形象，以适应顾客一定的需要和偏好。

所谓品牌定位就是指企业的产品及其品牌，基于顾客的生理和心理需求，寻找其独特的个性和良好的形象，从而凝固于消费者心目中，占据一个有价值的位置。

适应性原则包括两个方面，一是产品定位要适应消费者的需求，投其所好，给其所需，以树立产品形象，促进购买行为发生；二是产品定位要适应企业自身的人、财、物等资源配置的条件，以保质保量、及时顺达地到达市场位置。

(3)什么是产品目标扩展阅读：

产品定位方法：

1、产品差异定位法

营销人员应自问：本公司所销售的产品，有什么显着的差异性？Pillsbury公司在面粉包装内，附赠面食食品烹调食谱，使其面粉和竞争者产生差异性，并称此为"您想要的面粉"。

2、利益定位法

在零售业中，最重要的消费者特征，莫过于品质、选择性、价格、服务及地点等。其所持零售观念，购买特征会随着对目标市场的重要性而有所改变。

3、使用者定位法

找出产品的正确使用者/购买者，会使定位在目标市场上显得更突出，在此目标组群中，为他们的地点、产品、服务等，特别塑造一种形象。

4、使用定位法

有时可用消费者如何及何时使用产品，将产品予以定位。Coors啤酒公司举办年轻成年人夏季都市活动，该公司的定位为夏季欢乐时光、团体活动场所饮用的啤酒。

5、分类定位法

这是非常普遍的一种定位法。产品的生产并不是要和某一事实上竞争者竞争，而是要和同类产品互相竞争。

参考资料来源：网络-产品定位

㈣ 【读书笔记】《用户体验要素》——产品目标

在我看来，产品目标其实就是一句话来介绍产品的核心。我们需要讲清楚我们这个产品的目标是什么。具体可以分为以下几个部分：

产品通常只有两种，一种是为公司 赚钱 的软件，一种是为公司 省钱 的软件。当然，有些产品两种都满足。

有的公司设定太宽泛的目标，为了达到赚钱或者省钱这两个目标，网站应该做什么并不是很清楚。有的公司设定的太具体的目标，也无法充分地描述出在战略制定过程中可能发生的困难。

太宽泛的目标很多例子，这里就不说了，而很多人其实更多栽在太具体。比如说，有的人可能说，我想做一个 有聊天功能的软件 。但是，其实这并不是战略层就决定的，有聊天功能属于这个软件的特性，是达成我们战略的途径，而不是软件的目标。真正的软件目标可以如下： 熟人社交软件/陌生人社交软件 。

每一个我们做出的决定，都应该建立在我们确切地了解了它的影响力的基础上。明确地定义“成功的条件”（这里指目标）——而不是定义“通向成功的路径”（指详细的目标），才能保证我们不会在这个阶段走太快。

品牌识别会用在一些企业里面，对于学生的小型项目，其实并不是非常的适用，除非是打算不断的进阶成长的项目。

在用户与产品进行交互的同时，企业的品牌形象就不可避免地在用户的脑海中形成了。

品牌不仅仅影响了商业企业，还会影响每一个网站的组织，从非盈利机构到政府部门，都是靠用户体验来树立品牌形象。用户体验好，大家对这个品牌印象深刻，以后就会多使用你们这个品牌。将品牌形象具体且明确地写进目标，将会提高呈现出积极的品牌形象的机会。

比如说，米哈游的形象就是游戏质量很高，从崩坏3到原神，都可以看出米哈游对游戏做工的精细。所以当米哈游在准备推出原神的时候，大家对他这个品牌是非常认可的。

成功的标准指的是，一些可追踪的指标，（DAU等等）在产品上线以后用来显示它是否满足了我们自己的目标和用户的需求。好的成功标准不仅仅影响项目各阶段的决策，也为衡量用户体验工作的价值提供了具体的依据。

在我看来，要回答“我们要通过这个产品得到什么？”时，可以按照以下步骤：

这样，这个问题就回答完了。

㈤ 企业战略目标中的产品目标是什么

企业战略目标是企业要达到的预期结果，是企业战略的核心，反映企业的经营预期。战略目标能使企业外部环境与内部条件动态平衡，获得长期、稳定和协调的发展；能把企业各部门及各项生产经营活动有机地联结成整体，发挥整体功能，提高效率；还能对各级员工有很大的激励作用，有利于发挥全体员工的积极、主动和创造性。因此，目标的制定必须确保其客观科学性不脱离实际，必须在全面分析企业内外部环境的基础上，按照经济发展的客观规律和实际可能制定。

战略的构成要素包括产品、市场领域、成长方向、竞争优势和协同作用等方面。这些要素可以在企业中产生合力，形成共同运作主线。共同主线是企业当前要素组合和未来组合间的关联。产品与市场领域要求战略决策者不仅应立足当前，还应指明企业发展方向，使企业在未来的发展中便于寻找自己的发展机会。

企业发展战略的制定是一个相当复杂的过程，既是动态的、连续的过程，也是探索和创新的过程。实质上是非程序型的决策过程。总体看，企业发展战略的制定包括战略思想形成过程、战略环境分析过程、战略方案决策过程、战略实施与调整过程。战略思想反映战略决策者的思想意识和价值观念，是经营战略的灵魂。战略型思维的人把外界事物当作有机整体对待，分析其中各个组成部分的特点、性质，从中找出影响企业发展的主要原因，重新进行加工和调整，然后组合起来，形成新认识，并在此基础上进行决策。战略性思维是超前性思维，是创造性思维。

战略环境分析是企业制定经营战略的基础和依据。战略针对一定的战略环境而言，有什么样的环境，就制定相应的战略。企业制定和实施发展战略是为适应环境的变化和要求。环境出现变化，企业就必需改变原有战略。

战略决策过程包括确定企业领域；规定战略目标；选择战略方案；规划战略行动。领域是业务范围和服务对象，目标是经营要达到的成果和水平，方案是途径，行动是具体化过程。

战略实施的过程中，常需要对战略进行一定程度的修改与完善。企业要想在其战略的引导下走向成功，其战略就不能单一，而应由不同层次、不同方面的战略构成，即由总体战略和各经营领域战术、各方面的职能战术构成。互相配合、互相制约，形成有机的整体，使企业各方面置于战略的指导下。总体战略是企业战略体系的核心，具有统帅全局的作用。

企业发展战略总体包括扩张和紧缩战略两个相对的战略。企业发展战略的最主要方面是扩张战略，是在企业现有基础上向更高目标发展的一种总体战略类型。扩张战略引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强竞争实力。正确运用扩张型战略，能够使企业快速由小到大，实现扩张增长。扩张型战略强调的是充分利用外部环境给企业提供的有利机会，发掘和运用各种资源，以求得企业规模扩大。扩张型战略投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力；不仅引导企业去适应外部环境，而且更强调通过创造新需求来引导消费，创造消费，使公司销售收入、利润成倍增长。

追求扩张是企业有机组织的本性，甚至条件不允许时，企业也总是千方百计扩张。如果环境中存在威胁，并且只有采取扩张战略才能有效避开威胁，那么企业领导者会毫不犹豫地采取扩张型战略。相反如果环境中存在明显机会，企业领导者更会毫不犹豫地采取扩张战略。

扩张战略包括三种主要类型。一是集中型扩张战略。企业集中资源以快于平常的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率。集中型战略常用于原来生产单一产品的企业有更大发展余地时，或原来已经实现多品种生产的企业，当其中某种产品得到用户欢迎，集中生产该种产品。集中型发展战略的具体做法是：扩充现有产品线，扩大销售范围，通过定价战略、产品差别化和广告等，向竞争对手的市场渗透等。集中型扩张战略经营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用企业资源，实现生产的专业化，达到规模经济效益。但对环境的适应能力差，经营风险大。

二是纵向扩张战略。是企业向前、后两个可能方向扩张，扩大企业现有经营业务的一种扩张战略。向前就是利用现有产品来生产新产品和自行销售产品；向后可把企业现有产品生产所需要的原材料和零部件等，由外供改为自己生产。纵向扩张战略是企业发展到相当规模，市场逐渐向成熟化过渡时所采取的战略。这种战略的目的是巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势，增强企业的经营实力。向后能够使企业对其所需原材料的成本、质量及供应情况进行有效的控制。向前使企业能够控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势。

三是横向扩张战略。是企业通过对有竞争关系的企业与之兼并来扩大营业，获得更大利润的扩张战略，目的是扩大本企业实力范围，增强竞争能力，是企业在竞争激烈的情况下进行的一种战略选择。既可能发生在产业成熟化过程中，成为增加竞争实力的重要手段；也可能发生在产业成熟后，成为避免过度竞争和提高效益的手段。横向扩张能吞并减少竞争对手，形成更大的竞争力量去与别的对手抗衡，能取得规模经济效益和被吞并企业的技术。横向扩张应考虑扩张成本和规模管理成本。

实施追求扩张的手段主要是企业兼并、参股等，是企业以资金购买或以股票调换从而取得别的企业的全部资产或控制权，以扩大企业规模和经营范围的一种企业产权交易方式。

兼并复合扩张战略也有三种形式：纵向、横向和复合。企业兼并必须通过资产重组得以实现。资产重组以盘活存量、扩大企业资本规模、优化企业经营结构为主要内容，是企业向外部扩张资本的重要形式。企业的资产重组能否顺利进行，重组后能否实现现代化组合，与重组模式的选择是否得当密切相关。企业必须依据最小代价、最大效益、最佳时机的基本原则，根据各企业的产权关系、资产质量、产品周期、人员构成、债务负担等具体情况，选择最为合适的重组模式。企业资产重组模式从涉及范围分，有整体重组、部分重组；从生产要素分，有产品重组、技术重组等。但无论哪一种重组，都离不开资金的运作。

企业发展战略的另一面是紧缩战略，是企业经营领域和基础水平的收缩经营战略。原因是企业现有经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意收益，以致威胁企业生存，阻碍企业发展。只有采取收缩或撤退措施，才能避开环境威胁，保存实力，以保证企业生存，或者利用外部环境中有利机会，重新组合资源，进入新的经营领域，实现企业长远发展。紧缩型战略对企业现有的产品和市场领域实行收缩，削减某些产品的市场面，放弃某些系列产品，甚至完全退出目前的经营领域。缩小企业产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标水平。

紧缩战略的目标重点是改善现金流量，争取较大收益和资金价值。资源运用上，采取严格控制和尽量削减各项费用去出、只投入最低限度的经营资源。其战略具有过渡性，只是短期内为使自己摆脱困境，渡过危机，保存实力。适应性紧缩战略是指由于宏观环境的变化，宏观经济陷入衰退中，市场需求缩小，资源紧缺，致使企业财务状况不佳，难以维持原经营状况。企业为避开环境威胁，摆脱经济困境，渡过危机，以求发展而采取的紧缩型战略。

失败性紧缩战略是由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化，只有紧缩才有可能保存企业实力；调整性紧缩战略既不是因经济衰退，也不是经营失误，而是因企业要谋求更好的发展机会，实行某种更长远的目标，需要集中并更有效地利用现有资源和条件。为此，对企业中那些不能带来满意利润、发展前景不够理想的经营领域采取收缩或放弃的办法。

紧缩战略在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、出现重大的内部矛盾、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时最常采用，是企业对威胁作出的反应。紧缩战略是企业在对外部环境和企业经营实力的状况和发展趋势进行分析、判断和预测的基础上，作出的战略抉择。衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，提高效率，降低费用，增加收益，改善器乐财务状况，使企业及时渡过难关。

扩张与紧缩之间的稳定期也可以称之为稳定战略。由于环境因素的变化会妨碍企业的发展，有时企业在经历一段高速发展后也需要进行调整。稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略稳定目标的范围和水平上的战略。战略稳定目标是企业制定新战略时关键战略变量的现实状况，其中最主要的是企业当时所遵循的经营方向及其在从事经营的产品和所面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位

㈥ 产品愿景和产品目标

比产品目标更重要的是产品愿景，看上去产品愿景是个很虚的事情，但是有的时候一个愿景比产品的具体目标更重要。产品目标可能只是一些数字，完成多少用户，赚多少钱，但是每个项目都可以提出类似的目标，而产品的愿景是区别项目的一个重要标志，可能功能差不多的竞品，商业模式也差不多，甚至界面都长的差不多，但是他们可能背后的愿景是不同的。愿景就是产品的一团火，这团火不灭，产品就会一直燃烧，直到火越少越大。

如果没有一个明确的值得追求的愿景，那么产品的目标可能是不断修订的，不同的项目负责人可能会对同一个产品制定不同的产品目标，可能一个产品做着做着已经忘记了初心，不忘初心，方得始终，所以产品愿景是保证产品在遇到负责人更换，竞品竞争，政策变化，各种现实挫折，条件和环境面目全非后，是否还能找到最早的那个心态。

世界上可能有1万个产品，但只有1个愿景强大且靠谱的产品，所以产品愿景的不同在很大程度决定了产品的不同，决定了产品的价值不同，决定了产品的成功不同。有句话说的是人和人的差距，可能比人和畜生的差距还大，可见人和人之间灵魂思维的差异之大，而产品愿景也是，好产品愿景和普通产品的愿景内涵差距也是极大的。

产品很容易设定一个目标，但是产品很难有一个愿景，恰恰是这个很虚的东西很难去定义他，因为人去追逐表面眼前的东西很容易，名利而已，产品愿景却是看到一个未来，这个趋势预判和赶上趋势的魄力是很难的。所以产品需求采集是细节层面或者现状层面的，好的产品是完成未来的需求，这个未来的需求是藏在心里的，为了一个未来去服务的。

愿景怎么产生的 ：

目标好定，但是愿景难有，一个好的愿景不但需要产品人员或者创始人有很高的格局，且往往和自己的经历有很大关系。网络的愿景是李彦宏在中学读书时候萌芽的，那时候他的学校很多书没有，而在北京等大城市却很容易获得，也就是他们苦苦追求的上限是别人的下限，所以信息平等的获取就在他心里埋下了种子。愿景是一颗种子，如果没有一些事情触发，很难对一个事情有很深的看法，所以目标是你自己标一个旗子，然后走过去。而愿景是无论你在哪里，哪怕你已经老了躺在病床上，旗子还在哪里，愿景是让人念念不忘的东西。如果一个人生命还有3年，那么找一个事情要达成，甚至下辈子再来还要去做的就是愿景。目标常有，而愿景不常有。

当你没有愿景的时候，产品目标是比较清晰的，而当你有愿景的时候，愿景是无比清晰的，而产品目标是模糊的，这点如果能体会到细微的不同，说明才有可能给产品注入愿景。

愿景有多强大，在于产品人员的心是否被强烈牵引，很多人兜兜转转，走了很多弯路后，或者产品失败无数次后那个愿景却可能在灰暗的现实作为一个火种燃烧的越来越强烈，好的愿景是值得产品人员用自己的青春和生命去燃烧的，这个和表面的努力是不同的。

一个人往往有基本的责任感，对家人负责，对情侣负责，对工作职责负责，对领导负责，对公司负责，不过产品愿景往往都不是对这些负责，而是对某种重大改变负责，责任感之上的是使命感，有责任感的可以完成一个产品目标，但只有使命感的人才能去完成一个产品愿景。人可以在确定中追求一个目标，但很难坚持在不确定中追求一个不确定的结果，这个决定了最后的差距。

㈦ 产品的目标

产品的目标一定是实现好的销量好的使用数量，而且还要有好的口碑这是做产品的目标。
但是产品只有核心的，还是那样，才能满足用户的需求，能够解决人家的问题。这也是最重要的一个核心因素，如果产品没有办法满足这些个核心问题的话，你想要达到好的销量，想要达到我的口碑是很难的。

㈧ 什么是产品定位

产品定位是在产品设计之初或在产品市场推广的过程中，通过广告宣传或其他营销手段使得本产品在消费者心中确立一个具体的形象的过程，简而言之就是给消费者选择产品时制造一个决策捷径。

对产品定位的计划和实施以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入人心。具体地说，就是要在目标客户的心目中为产品创造一定的特色，赋予一定的形象，以适应顾客一定的需要和偏好。

(8)什么是产品目标扩展阅读

目标市场定位策略：

1、无视差异，对整个市场仅提供一种产品；

2、重视差异，为每一个细分的子市场提供不同的产品；

3、仅选择一个细分后的子市场，提供相应的产品。

在市场分化的今天，任何一家公司和任何一种产品的目标顾客都不可能是所有的人，对于选择目标顾客的过程，需要确定细分市场的标准对整体市场进行细分，对细分后的市场进行评估，最终确定所选择的目标市场。

㈨ 产品设计目标怎么写

产品设计目标包括产品目标、产品定位等内容。

产品设计目标的具体操作

1、了解市场分布

通过竞品分析，了解市场中现有产品所具备的独特竞争优势和目标用户，绘制市场战略地图，寻找市场空缺或理解的用户群体

2、明确用户需求

3、确立市场定位

4、设计产品功能与特性