怎么将用户转换为产品需求

㈠ 如何将顾客需求转化为产品特性

如何将顾客需求转化为产品特性
3、顾客需求转化为产品需求的方法——QFD（质量功能展开）
作为一种面向顾客需求的产品开发思想和方法论的质量功能展开（QFD），在将顾客需求转化为产品特性的过程中，它提供了有力的理论指导和操作方法，并已经得到实践的检验。QFD借助质量屋，量化分析顾客需求与工程措施之间的关系，通过对顾客需求进行多次展开，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求和生产要求，已经指导产品设计和质量保证，充分体现了以市场为导向的产品开发指导思想。
QFD是一种顾客驱动的产品开发系统化方法，采用系统化、规范化的方法调查和分析顾客需求，并以矩阵或图表的形式将顾客需求转化成产品开发阶段的工程特征、零部件特征、工艺特征和质量控制参数和方法等产品特性信息，以使产品能真正全面的满足顾客需求。
QFD包括两个基本过程：顾客需求的提取和顾客需求的瀑布式分解过程。顾客需求的提取时通过各种市场调查和各种渠道收集原始的顾客需求，然后进行分类和整理，并用加权表示顾客需求的相对重要度。顾客需求的提取是QFD中最关键的一步，他直接关系到QFD的成功与否。顾客需求的瀑布式分解过程由产品规划、零件规划、工艺规划和生产规划四个阶段组成。通过四个过程，顾客需求逐步展开为设计要求、零件特性、工艺特性和生产要求等一系列可测量的、可操作的活动或指标。在展开过程中，上一步的输出就是下一步的输入，构成瀑布式分解的过程。
在顾客需求逐步展开过程中，QFD采用了质量屋（HOQ）.质量屋是实现QFD思想的一种工具，是QFD基本原理的核心组成部分，质量屋提供了将顾客需求转换为产品技术需求和零部件特性并配置到整个研发过程的结构。
现以产品规划过程来说明质量屋的构成，在这一阶段的质量屋中，顾客需求被展开为设计要求。
产品规划矩阵用于将顾客需求转换成技术需求，并分别从顾客角度和技术要求对市场上的同类产品进行评估，在分析举证的各部分信息的基础上，确定各个技术需求的目标价值以及在零件配置阶段需要的技术需求 。对上图各部分的解释说明：
1）顾客需求及权重是矩阵最基本的输入，他们是通过广泛的市场调查得到的，在确定顾客需求是应避免主观想象，注意真实性和全面性。在图中（1）是顾客需求栏。
2）根据市场调查得到的顾客需求，确定最终产品所应具有的技术需求，他们直接与顾客有关，并将有重点的配置到设计、工艺、制造中去。在图中（2）为技术需求栏。
3）通常用一组符号或数字来表示顾客需求和技术需求之间的相关程度。如用5表示技术需求与满足其对应的顾客需求强相关程度；3表示中等程度相关；1表示弱相关。如果关系矩阵中相关符号很大部分是弱相关，则表示技术需求没有足够的满足顾客需求，应对应进行修正。图中（3）为顾客需求和技术需求的关系矩阵栏。
4）顾客竞争性评估，是指从顾客的角度对本公司产品和竞争者产品在满足顾客需求方面的评估。他反映了现有产品的优势和弱点以及产品需要改进的地方。评估数据一般通过顾客调查获得。图中（4）为顾客竞争性评估栏。
5）技术性竞争评估，与顾客竞争性评估不同，是从技术角度对产品的竞争力进行评估。在图中（5）是技术竞争性评估栏。
6）技术需求之间常常是相互影响的，改善其中的某一项技术需求的措施可能有助于改善另外一个技术需求，或者将对另外一个技术需求产生负影响。有助于改善的叫正相关，影响另一技术需求的叫负相关。如图（6）中为技术需求相互关系栏。
7）技术需求目标值，根据顾客需求及权重、顾客需求与技术需求的关系矩阵以及产品的优势和弱点，确定技术需求的目标值。在图中（7）为技术需求目标值栏。
基于下道工序就是上道工序的顾客的思想，QDF还包括其他矩阵，如零件配置举证，工艺规划矩阵和质量控制规划矩阵等，以进一步把顾客需求展开到产品的全过程。
零配件配置矩阵从产品规划中获得技术需求，并作为零件配置矩阵的输入。包括：技术需求、关键性零件特性、技术需求与关键性零件特性关系矩阵、关键性零件特性目标值等，其质量屋的构成与产品规划相似。
工艺规划矩阵和林间配置矩阵相似，他从零件规划中获取去零件特性作为输入。主要包括关键零件特性、关键工艺特性、关键零件特性和工艺特性关系矩阵，工艺规范等。
质量控制规划矩阵以工艺规划矩阵输出的关键工艺特性作为输入，将其转化为相应的质量控制要求和具体控制办法。

㈡ 如何理解产品需求和用户需求

用户需求是用户自以为的需求，也是用户提出的解决方案。比如一匹更快的马，很明显这不是用户真正的需求和最好的解决方案。产品需求是经过分析找到用户需求背后的真实需求，并为之提供解决方案。汽车是福特为用户提供的更好的解决方案。

从用户需求到产品需求的过程就是需求分析的过程，找到用户内心真正的渴望，也就是“ 速度 ”，福特用汽车满足了它，现在的解决方案更多了，高铁、飞机、火箭。

此外，产品要做的并不仅仅是将用户需求转化为产品需求，更要设计详细的解决方案，带领团队实现产品满足客户需求。也就是整个过程包括前端收集需求，分析需求；中端处理转化需求，设计产品找到解决方案；后端实现，带领团队设计产品为客户提供解决方案。

需求，不是通过技术来实现，是通过技术满足客户的内存多个层级的需求，或重点在哪个层级的需求。也就是说，用户的需求本身就是分层分级的，如上所述，随着时间与环境、形势的变化，原来的某一层次的需求，可能就跃迁到了不同的层级。

如原来喝饮料只求解渴，现在可能需要符合自己的个性甚至社会层次特征。也可能产生升级式变化，比如说对手机的需求原来就是一个通话的工具，那么现在可能就是生活的一种依赖了，需要通过它来拍照、沟通、学习、购物、互动等等。

㈢ 如何将用户需求转换为产品功能特性需求

在产品生命周期中，需求是一个动态变化的过程，产品可分为：导入期、成长期、成熟期和衰退期，产品在不同阶段有着不同的需求，而且需求的种类也不同。

👉 从对象角度来看，需求有：基本需求、易用性需求、可操作性需求；
👉 从产品运营来看，需求有：产品运营需求、政策及法律需求；
👉 从系统角度来看，需求有：安全性需求、性能需求、可维护和可移植性需求；
👉 从来源看，需求有：客户需求、公司内部需求、运营和市场需求。
公司有成熟的需求收集、评审、管理机制。在判断需求优先级的时候会采用KANO模型，判断是魅力需求、期望需求、必备需求、无差异需求还是反向需求。比如前面提到的折叠屏，正反拍照、应用间交互，就属于魅力需求。应用分屏属于期望需求。折叠的可靠性属于必备需求。

㈣ 用户需求VS产品需求

      用户需求不一定等同于产品需求，那这两个概念有什么区别呢？

      用户需求：用户自以为的需求，并且经常表达为用户的解决方案。

      产品需求：经过我们的分析，找到的真实需求，并且表达为产品的解决方案。

      太多的时候，用户说与做不一样，真正的需求不一定那么多容易发现。所以才会有需求分析，从用户提出的需求出发，找到用户内心真正的渴望，再转化为产品需求的过程。

      就如混沌里经常讲的，用户说要一匹快的马，福特却给了一辆车。产品需求是这个产品的价值，一个代表企业满足用户需求的解决方案。

      虽然这个产品需求写的这么简单，这是书上写的没有竞争对手，如果有大把的竞争对手，同质化的产品，要从中突围，是难事。此时选择权在用户手上，看谁能成为让用户最后付费的动力。

      这里我想到梁宁讲的，用户分为三类：小白、大明、笨笨。大概是小白是完全不懂的用户，有需求、时间、钱，需要引导消费冲动。大明，就是理智性的人，会分析，有点像理工男一样，打动他的可能是性能、性价比等。笨笨就是闲下来需要打发时间和无趣。

      可能需要把用户画像写得清晰，精准找到他们，也可能需要小圈试用，这个产品是不是他们心中所要。产品的MVP很重要，这是增长飞轮的第一推动力。

    回到我自己，我可能要做的新项目，面临的就是在竞品中突围，我也需要做MVP，做影响力。我不确定可以做到什么效果，可试，需要时间，也不确定市场给的时间有多少，这是一个未知的变数。

㈤ 如何将用户需求转化为产品功能特性需求

客户需求、市场需求、产品需求、设计需求、业务需求、内部需求、外部需求、特性、规格、功能需求 --- 需求工程的基本术语说明
需求分析和管理对产品开发成败至关重要，这一点大家都非常清楚，正因如此，相关的管理体系都对需求进行详细定义和描述，不同体系不同的定义，导致需求术语混乱，笔者结合10多年的需求工程经验，详细分析不同术语区别如下：
客户/用户需求：基于客户认知，更多是客户的直观要求，体现了用户个体的诉求，往往是理想状态，例如：“需要一个功能强大的手机，同时价格要相对便宜”、“我想要的汽车要外观时尚，性能卓越。”，用户需求往往无法直接开发实现，同时用户对自己的需求往往也是模糊的，实际开发中就需要借助类似原型（demo）、参照物等方法，使客户需求具体化。
市场需求：很多人理解的市场需求就是客户需求，个人认为市场需求和客户需求还是有很大差别的，客户需求更多描述客户的诉求，而市场需求不但要描述目标客户的诉求，更需要描述竞争对手针对此需求的反应，例如，竞争对手是如何实现的？如果我们不实现被竞争对手替代的可能性有多大？如果实现我们是否如何做才能超越竞争对手？所以可以理解市场需求是经过产品经理分析后的客户需求，体现了客户和竞争的情况。
产品需求：针对产品需求，个人认为IPD的定义是合理的，IPD把产品需求定义为“产品包需求”，之所以叫“产品包需求”是因为我们给客户交付的不是孤立的产品，而是一个解决方案，同时客户是否购买一个产品不仅仅看产品本身，还会关注品牌、服务、渠道等因素，产品需求要广而不深，需要把产品相关的方方面面都考虑清楚，而不是要针对一点定义的多么精细，需要更多从客户购买决定的全过程来思考，所以一般就会涉及：价格、渠道、包装、性能、易用性、保证、服务、社会接受程度、品牌等；另根据需求理论一般产品需求会在25~99条之间，实际研发项目时，产品需求会直接让领导层来判断该产品的价值、竞争地位等，最终判断该产品是否值得继续做下去。
设计需求：设计需求故名词意就是 设计 + 需求，经常遇到研发人员说设计与需求有时候很难区分开来，其实到了设计需求阶段，设计和需求已经融合在一起了，同时也正是融合在一起，需求才能落实为设计，设计也才能承载需求;对比产品需求，设计需求定义时一定要在深度上下功夫，细化到能够通过设计来实现，并且能落实到具体的物理模块来承载。那么设计需求怎么来的呢？根据需求工程理论设计需求是通过产品需求分解而来，业界常用HD（层次分析法）来分解产品需求，关键问题是大家一定要掌握，一个产品需求需要从哪些方面来分解，从而保证分解的完整性，根据IPD需求工程定义，一个产品需求通常需要从如下：功能、环境、性能、强健性（鲁棒性）、可靠性、可维护性、可用性、安全性、重量、电源、尺寸大小、可运输性/可移动性、灵活性等方面进行分解，当然并不是每个产品需求都要一定分解为这些方面，分解后就形成了与此产品需求相对应的设计需求清单。
规格：我们经常讲：产品需求规格说明书，说明需求和规格本来就是一体化的，规格就是需求的具体说明，例如：“OA要支持IE浏览器” 是需求，那么如果具体定义：“需要具体支持Ie6、Ie7、Ie8”，那么就叫规格；“声音要达到120分贝~190分贝”，这本身就需求 + 规格。
特性：软件行业和军工标准中，经常提到特性这个词语，例如国军标中定义：“特性 --- 识别和区分各类产品或服务的属性，这种属性包含物理、化学、功能或其他可识别的性质。”；所以模糊来讲特性就是产品需求，如果更精确来讲，特性是产品需求中的与其他产品有明显差异的个性化需求，通常我们把产品需求划分为3类：BSA（Basic、Satisfied、Attractive），分别为基本需求、最好满足的需求、更具有吸引力的需求；所以可以理解特性为：A的需求。
测试需求：什么叫测试需求，很多人认为测试需求是基于对产品需求的分析，测试人员提炼出来的需要重点测试的点，故名词意：测试需求。不管别人怎么认为，本人认为测试需求是本身是个变态和错误的做法，只所以有测试需求，原因是实际研发中产品需求、设计需求定义不清晰，开发人员就糊里糊涂地进行设计和开发了，但测试人员无法基于需求提炼出来测试点，迫于无奈，不得不给需求定义人员擦屁股，将需求细化到能够提炼到测试点的级别。正规做法应该如此：需求定义人员详细定义产品需求和设计需求，而同时测试设计人员直接针对此需求分析该需求如何测试，重点测试哪些内容，所以测试需求，本身应该叫：需求的可测试性分析，其实是需求的属性之一，这样做的好处是：可以直接判断需求定义是否具体，是否可验证，凡是不能验证的需求都是错误的需求；后续测试用例开发人员针对需求的可测试性分析，直接编写对应的测试用例。
内部需求：实际产品需求定义时，我们更关注的是外部客户的需求，因为外部客户直接给我们钱，但其实产品也有内部客户，也需要关注内部客户的需求，谁是内部客户呢？例如制造、客服就是内部客户，如果设计时，没有考虑到制造的要求，直接导致制造效率低下、良品率低，最终影响产品的市场表现；制造部门的需求、客服部门的需求，也需要在产品开发前期就识别，成为产品需求和设计需求的一部分，并在设计开发中实现。
外部需求：对照内部需求，外部需求是客户、渠道、合作商、用户等，外部关联单位的需求，具体分析时就需要通过销售过程分析，详细分析产品从生产线下来，到最终客户手里需要经过哪些环节，而这些所有环节的需求统称外部需求，所有外部需求都是我们需要重点关注的，一个环节不满足，产品可能就到不了最终客户手里，就无法转化为实实在在的商业利益。
业务需求：针对业务需求业界缺少标准一致清晰的定义，个人认为业务需求更多是从客户的业务发展、财务、战略出发，更多体现了客户高层的要求，涉及产品整体宏观上的要求；例如针对ERP，“库存周转率提高50%”，针对电信设备，“能够无缝升级到下一代网络，从而节约投资成本”，针对银行系统，“提高客户的资金周转效率30%”；针对网络游戏，“使单个用户的费用贡献提高50%”，等等

㈥ 如何把潜在客户的购买欲望转化为购买力

对潜在客户进行桌游成交地沟通是为了将潜在客户转化为成交客户的第一步，除此之外，企业还要通过各种营销手段将产品或服务的有关信息传递给潜在客户，以便促进他们向成交客户转化，在促进潜在客户向成交客户转化的过程中，企业必须做好以下五个方面：

1、从客户需求出发——为客户提供不可抗拒的产品

企业只有强调产品的特点和品质与客户需求之间的一致性，潜在客户才会逐渐接受该产品和服务；否则，尽管产品的特点和品质再好，但如果他们与潜在客户的需求不符，客户对企业的产品仍会视而不见。

所以，在与客户沟通时，企业要对潜在客户的需求、个性、品味、客户对产品的评价标准进行充分了解。对潜在客户来说，根据这些信息制定的营销和沟通策略才是最不可抗拒的。

2、你不是在单纯地买产品——而是在为客户制订解决问题的方案

企业一定要有这样的理念：企业是为了解决客户的问题才提供产品或服务的，为客户提供的是解决问题的方案，而不是单纯地销售产品或服务。因此，客服人员要把自己定位为该行业的专家，以客户的参谋或朋友的姿态出现，对客户有着很强的同理心。

永远站在客户的角度，把自己专业的想法坦诚地告诉客户，与客户同呼吸、同命运，为客户创造价值。这样才能够赢得客户的心，赢得客户的认同，潜在客户自然就变成了成交客户。

3、了解客户成交的阻力——及时采取措施，化解成交阻力

潜在客户准备购买产品的决策过程中往往会遇到各种各样的阻力。这些阻力可能来自经济方面，也可能来自社会、时间、心理和竞争者的影响等其他方面，他们影响着潜在客户购买的决策。

企业要及时了解潜在客户所面临的购买阻力是什么，并及时采取有效措施，对产品营销和客户沟通策略进行有针对性地调整，尽量消除客户购买的阻力，使潜在客户转化为成交客户。

4、识别客户资料——准确锁定客户，句句说到客户心坎上

营销人员可以根据自己掌握的资料，对潜在客户进行筛选，选择最有可能和最具有购买实力的准客户进行拜访。锁定客户后，营销人员应该寻找恰当的拜访时间和拜访方式，精心准备拜访话题，精心设计拜访方案。

虽然是陌拜，但由于对客户资料已了如指掌，这样就做到了有的放矢，句句切中要害，说到客户心坎上。同时，营销人员给客户介绍公司成功案例，用事实证明公司的能力和信誉，以赢得客户认可，促进成交。

5、尽量降低客户的交易成本——除了降低价格成本外，你还可以降低其他成本来赢得客户

客户购买产品的交易成本包括价格、时间成本、经理成本和心理成本。有的时候，尽管客户有产品方面的需求和欲望，但他们却不一定付诸行动，原因往往是他们认为交易成本太高。

很多企业在考虑降低客户的交易成本时，往往只考虑价格，对客户为购买产品而耗费的其他成本视而不见，这是极其错误的。企业不仅要降低客户购买产品的价格成本，还要为客户提供各种便利条件，节约客户时间，提高客户满意度。

㈦ 怎样才能有效的将用户需求转化为产品需求

下面以“网络地图的公交导航没有公交车的实时进度提示”，来说明如何将用户需求转换为产品需求，分为还原、价值和设计这三个步骤。

用户需求

一、需求还原：需求是什么

这个需求在现实情况下，应该是这么被提出来的“哇靠，网络地图不行啊，公交车到哪了都不知道”、或者 “等了这么久，还说是最佳方案，结果公交车到现在都没来，方案不准吧”，然后用户可能把问题或者需求反馈给客服。一般产品经理接到手的需求可能是转过几手的，不一定是初始需求了，所以一定要做需求还原的工作，尽可能把用户的真实需求还原出来。

1、谁有需求

在还原用户需求的时候需要明确需求的主语是谁，比如是老板、运营、客服还是市场等，并且尽可能详细的描述出来。这里不能直接写成是网络地图的用户，这样就无法区别是驾车导航的用户还是公交导航的用户，而驾车导航的用户根本就没有这个需求。很多时候，产品经理一头扎入需求的细节当中去，到最后却忘了给谁做的，所以做出来的产品也就有很多问题。

2、什么场景下发生

还原需求发生的场景，需要站在用户的角度去思考，并且尽可能全面的描述出来有哪些场景。描述场景一般主要从时间、地点、人物、行为、心理这5个方面去描述（描述心理状况是最能看清楚是否真实的），目的是还原需求发生的场景，证明其存在的真实性，后面亦可用于指导需求的方案设计。

3、解决什么问题

需求场景虽然真实存在，说明有一定的合理性；但此时再问一遍自己，这个需求到底解决什么问题。因为人们真正的需求，往往隐藏在表面问题之下，即问题是有层次的。比如开头的“等了这么久，还说是最佳方案，结果公交车到现在都没来，方案不准吧”这个问题，乍一看是说推荐方案不准确，其实仔细分析一下用户在抱怨“等了好久，公交车还没来”，问题也就是不知道公交车到哪了，但如果一开始就知道公交车还有好多站要等，是不是就不会抱怨了。

二、需求价值：要不要做，什么时候做？

1、企业价值

可以从品牌增值与收入增值两个点分析，塑造品牌是企业长期价值所在，收入是更看得见的价值。对2C来说提升用户体验就相当于品牌增值，因为体验好就会黏性强，也就会吸引更多人使用，而流量就是收入。

2、可行性与成本

产品经理可以不了解技术实现的细节，但必须要了解实现需求的可行性及其投入成本。这个需求其实网络的产品经理绝对是想到过的，并且也深入分析了，毕竟高德地图都做出来有一段时间了。为什么没做？因为要实现这个需求，必然需要知道每一辆公交车的实时到站数据。

根据价值、可行性与成本的分析，对需求进行优先级的排序，比如优先级P几，跟着哪个版本研发。这个需求还是需要提案出来，进行商定的，需要做的前期准备较多。 以上，需要确定需求的价值，即要不要做，什么时候做。

三、需求设计：怎么实现？

关于需求设计这块，主要是讲如何把需求落地到可研发的产品需求，即业务流程、功能清单、原型设计等方面的详细描述。这个阶段切记不要觉得自己脑海里有方案了，然后马上打开sketch或axure开始画原型了，结果画着画着发现某个流程没考虑清楚，又开始推到重来浪费工时。一开始要做的事情先把大的框架搭好，如需求背景、用户场景、业务流程、功能规划等分析好，然后在这个框架梳理清楚之后，再去设计原型，这时会觉得顺很多。原型更多的是考验体验设计、逻辑闭环等细节层面的功力，需要仔细琢磨、推敲。

所以，深入的去分析一个用户需求，并将它转化为靠谱的产品需求，是一件可以做的很复杂的事情。

㈧ 如何将用户需求转换为产品需求

可学习产品经理相关的知识技能

㈨ 如何把用户需求转化为产品需求

1.需求的判断

产品经理先要判断这个需求是否靠谱，判断的标准就是需求是否有“ 价值 ”，这个价值，具体包括：

用户价值 ：对什么样的用户，解决了他们什么问题，之后有什么好处？ 如果这个需求解决了产品核心用户的关键问题，满足之后能极大提升用户访问时长和留存率，那就是有用户价值的。

商业价值 ：在满足用户价值的前提下，企业消耗多少成本？有何收益？ 如果仅通过简单的开发，能带来大量广告点击，那就是有价值的。

社会价值 ：实现需求后，对社会有何贡献？ 这一点会再成熟产品上见到，比如支付宝的种树活动，不仅对用户，对社会也是有正面作用的。

具体到判断方法，简单罗列一些，有兴趣的同学可以自行网络：

商业模式画布、KANO模型、收益预测、维格斯法（WIEGERS’ Method）、PEST模型

2.需求的挖掘

有些时候，用户所提的需求，也许实现后确实有价值，但往往实现后，用户却并不买账，这时候就要产品经理提前 判断某个需求背后到底隐藏着 用户什么样的真实想法。
3.需求的描述

觉得需求有价值，也判断出真实需求了，接下来就要用“ 产品语言 ”将用户需求转化成产品需求，方便后续的实施团队理解。

所谓的产品语言，包括： 需求树+用户故事+用户任务

需求树 。就是采用树形结构，以某个功能参与角色角度出发，分别描述不用的角色，在什么场景下，希望完成什么任务，需要什么功能。务必做到不重复、不遗漏，符合MECE原则。
用户故事 。就是用讲故事的方法，描述一个用户，具体使用产品、使用功能的场景。

用户任务 。就是用格式化语言，描述某个用户，具体使用某个产品功能，完成某个任务的过程，并赋予这个任务的价值和成本

通常需求树用于产品结构描述，用户故事用于产品背景描述，用户任务用于产品某个需求的描述。

㈩ 产品方法：如何将用户需求转换为产品需求

前两天在知乎上有人邀请我回答这个问题，一开始觉得自己工作中经常碰到就尝试回答了下，但下笔后又发现又有点复杂。很多时候，用户的需求是一个问题、一个想法或者是一个吐槽，但是想要转换为产品需求，这中间的过程会有很多坑。下面拿一个例子就是之前我吐槽“网络地图的公交导航没有公交车的实时进度提示”，来说明如何将用户需求转换为产品需求，分为还原、抽象和设计这三个步骤。

1、需求还原：需求是什么，是否真实、合理？

     这个需求在现实情况下，应该是这么被提出来的“哇靠，网络地图不行啊，公交车到哪了都不知道”、或者 “等了这么久，还说是最佳方案，结果公交车到现在都没来，方案不准吧”，然后用户可能把问题或者需求反馈给客服。一般产品经理接到手的需求可能是转过几手的，不一定是初始需求了，所以一定要做需求还原的工作，尽可能把用户的真实需求还原出来。

    1.1、谁有需求。在还原用户需求的时候需要明确需求的主语是谁，比如是老板、运营、客服还是市场等，并且尽可能详细的描述出来。这里不能直接写成是网络地图的用户，这样就无法区别是驾车导航的用户还是公交导航的用户，而驾车导航的用户根本就没有这个需求。很多时候，产品经理一头扎入需求的细节当中去，到最后却忘了给谁做的，所以做出来的产品也就有很多问题。

    1.2、什么场景下发生。还原需求发生的场景，需要站在用户的角度去思考，并且尽可能全面的描述出来有哪些场景。描述场景一般主要从时间、地点、人物、行为、心理这5个方面去描述（描述心理状况是最能看清楚是否真实的），目的是还原需求发生的场景，证明其存在的真实性，后面亦可用于指导需求的方案设计。这个需求的场景如下：

    1.3、解决什么问题。需求场景虽然真实存在，说明有一定的合理性；但此时再问一遍自己，这个需求到底解决什么问题。因为人们真正的需求，往往隐藏在表面问题之下，即问题是有层次的。比如开头的“等了这么久，还说是最佳方案，结果公交车到现在都没来，方案不准吧”这个问题，乍一看是说推荐方案不准确，其实仔细分析一下用户在抱怨“等了好久，公交车还没来”，问题也就是不知道公交车到哪了，但如果一开始就知道公交车还有好多站要等，是不是就不会抱怨了。

    一般描述问题可以写一个表面的用户问题，以及深层的问题（问题的本质）。不需要分层太多，分的太多说明没有了解问题的本质是什么。如下是这个需求要解决的问题：

以上，基本可以说明需求是什么，并且是否真实与合理。

    2、需求价值：要不要做，什么时候做？

    2.1、用户价值。主要说明这个需求对于用户来说，处于什么价值区间。可以用东京理工大学教授狩野纪昭提出的KANO来描述如下图（具体描述可以自己查下），分数代表用户体验增减。这个需求是可以落在期望需求之列，因为首先这个对导航工具来说不是必备功能，但是提供后可以提升用户体验；而用户在查看导航方案之后，是期望有一个公交车进度提示的（算不上兴奋，因为用户在具体的情景下是想得到的）。

    2.2、企业价值。可以从品牌增值与收入增值两个点分析，塑造品牌是企业长期价值所在，收入是更看得见的价值。对2C来说提升用户体验就相当于品牌增值，因为体验好就会黏性强，也就会吸引更多人使用，而流量就是收入。

    2.3、可行性与成本。产品经理可以不了解技术实现的细节，但必须要了解实现需求的可行性及其投入成本。这个需求其实网络的产品经理绝对是想到过的，并且也深入分析了，毕竟高德地图都做出来有一段时间了。为什么没做？因为要实现这个需求，必然需要知道每一辆公交车的实时到站数据，这里简单描述下可行性（没有深入研究过这里的可行性）：

    2.4、排定优先级。根据价值、可行性与成本的分析，对需求进行优先级的排序，比如优先级P几，跟着哪个版本研发。这个需求还是需要提案出来，进行商定的，需要做的前期准备较多。

    以上，需要确定需求的价值，即要不要做，什么时候做。

    3、需求设计：怎么实现？

关于需求设计这块，主要是讲如何把需求落地到可研发的产品需求，即业务流程、功能清单、原型设计等方面的详细描述。可以参考： 《产品方法：需求处理的正确姿势》

   所以，深入的去分析一个用户需求，并将它转化为靠谱的产品需求，是一件可以做的很复杂的事情。稍微拔高下，相当于你有一个idea，打算把它当成是一个创业项目，去拉团队、拉VC，结果每一个人说你“想多了，怎么可能”。整个过程叫做如何将你的梦中Idea变成靠(苦)谱(逼)的创业项目。

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