如何推出痛点产品

㈠ 关于痛点的几点思考 210226

最近有两个产品在做痛点挖掘，在与团队成员的沟通中，有以下几点思考：

一，痛点是什么？
对于产品来说， 痛点，多数时候是指尚未被满足的，而又被广泛渴望的需求 ，有些情况下，也直接指代需求。一级痛点就是用户最痛的需求点，也是一个产品满足用户诸多需求中最痛的那一根针。

二，分析来分析去发现产品没有痛点怎么办？
刚开始，我的第一反应是随着社会和商业的发展，大多数产品的痛点都被解决了，或者说痛点变的不那么痛了。或者说，这个产品就属于没有痛点的产品。后来，再深入思考，我又有了新的认识。

1.从需求层次找痛点：
既然痛点是未被满足的需求，那痛点的寻找就要从需求的层次来看，应该是动态和多层次的。分析需求最常用的模型是 马斯诺需求层次理论 ，我试着用这个模型来思考一下。

以凳子为例，咱们在分析市场上竞品的时候，初看似乎没什么痛点，痛点似乎都解决了。

如果用马斯洛需求层次理论来分析，凳子在生理层次的需求是将屁股与地面比较舒适的隔开，让身体得以休息。从这个层次上，淘宝上9.9包邮的凳子，一块扁平的石头，一个结实的箱子，等，都可以满足这个层次的需求，可以说这个产品的绝对痛点消失了。

但如果上升到安全的需求层次，坐在石头上容易着凉，生病，如果凳面不平整，坐久了也腰酸背痛，这个时候人们对凳子这个产品产生了新的需求。这个层次的需求，市面上也有很多的产品可以满足。

再往上到了社交需求的层次，根据不同的社交需求，对凳子又有了新的需求。酒吧，歌厅，茶馆，以及家里招待亲朋好友等不同的社交场景，都对凳子有了新的需求。这里面有功能的需求，基本上市面上也有很多产品可以满足；社交活动发起人有彰显自己社交形象的需求，比如，如果你想彰显你独特的品味，这个时候可能就产生很多个性化和高于市场上标准品的需求。对很多人而言，没有痛点的产品，这群人在买凳子的时候，就有找不到自己喜欢的凳子的痛点。

再往上走，如果有人想送一个凳子给德高望重的恩师或长辈，这群人可能就有找不到合适的凳子来体现对长辈的尊重的痛点。

再往上，到了自我实现或自我超越的阶段，比如，一个人经过多年努力，好不容易买了一个大别墅，想犒劳一下自己，他/她要买凳子的话，会买什么样的凳子呢？这群人是不是就产生了，看了好多凳子，找不到一把适合自己的凳子的痛点呢？

2.从人群和场景的细分找痛点
除了需求层次，痛点的挖掘，也需要考虑 人群和场景的细分 。比如，家里有孩子了，给自己买凳子，可能觉得随便买个都行，但给孩子买一把合适的凳子，可能就成了你的痛点。比如，家里吃饭的餐桌，一般配4张，6张或8张餐椅。如果家里有客人来不够坐，这个时候就对来客人可加座，客人走了可叠放和收纳的凳子产生了需求。

小结一下，如果我们觉得一个产品找不到痛点，很有可能是需求层次，人群和场景等维度没有考虑到。从这几个维度去挖掘，就会有新的发现。

㈡ 如何解决企业线下营销的痛点

第一，识别优质产品，建立标准。

关于建立优质产品的标准，我们有两大原则：一是底线，一定要符合法规和国家标准，一定要保证用户的健康和安全；二是一定要满足消费者或用户的关注点，针对消费者的使用体验而设计，比如功能性、耐用性和适用性等。

第二，品质保证，即评价认证。

好的产品是好的企业生产出来的。我们要明确什么样的标准才能获得“好企业”和“好产品”的评价。只有资质合法、满足信用要求、建立了质量体系以及产品合规的企业，才能称为“好企业”；同时，品质、性能、功能性、耐久性、适用性和外观工艺，则被视为“好产品”的标配。另外，产品进入市场后，线上线下持续监督，也是维护品质保证的必要手段。

第三，认证标识，即打上标识。

这主要包括品牌背书、突出优势和在线识别，帮助消费者识别和挑选可信任的优质产品。

第四，品质营销，宣传推广。

即用消费者看得见、听得懂的语言解释产品的优势。大量实践证明，经过自愿性认证的产品能获得零售平台的认可，实现市场“信用证”的作用，是产品进入国际市场的“通行证”，还能扮演企业的风险管理和质量系统管控的“体检证”角色，最终为市场提供“透明度”，可以让消费者通过第三方视角即可了解产品品质信息。

㈢ 什么是“痛点”

现在流行的产品设计习惯用“解决痛点”的思维来设计产品功能或者与这些存在”痛点“的产品拉开距离。事实呢，痛点到底在哪里更多时候是人为总结出来的，消费者压根儿没有感觉到这种痛，这所谓的”痛“还存在吗？

痛点思维是急功近利的表现。在我看来，一款产品真正的痛点应该是使用该产品时没什么感觉，而一旦失去该产品时便感觉“痛”，产生对产品的依赖才是真正的”痛点”。

亲爱的产品经理，请将你理想的产品设计出来交付消费者，再谈痛点吧。

㈣ 痛点营销

1.营销的本质其实就是“找用户痛点——提供痛点解决方案——消除或缓解用户痛点”这样一条传播链条。不懂得找痛点的营销工作，都是瞎忙活，浪费人力、物力，出力不讨好。

2.核心能力和核心竞争力，并不意味着要面面俱到，所有领域都超出竞争对手，有时只需在特定领域、特殊层面超出竞争对手，比对手做得更深入、更到位，即能获得竞争优势。这一优势可以是在某个时间段、某个地域、某个领域内。

3.所谓的“卖点”，是指卖产品、服务具备了前所未有、别出心裁或与众不同的特色、功能、内涵。这些特色、功能和内涵包含两个部分，其中一部分是产品、服务与生俱来的，另一部分是通过营销策划人员的想象力、创造力来产生“无中生有”的。不论它从何而来，只要能使之落实于营销的战略战术中，化为消费者能够接受、认同的利益和效用，就能达到产品畅销、塑造品牌的目的。

4.知名营销人叶茂中据此得出这样一个结论：“有时感性的诱惑，来得比理性的说服更为重要。因为理性的说服是后天的学习成果，而感性的诱惑是先天的本能。”

《痛点营销》一书致力于传播以下理念——

第一，没有痛点与诉求就没有成交机会，营销的本质就是去发现用户痛点，对用户进行痛点营销、痛点说服，促成交易。找痛点，是营销人员必备的一项基本功；

第二，营销人员要养成痛点思维，善于观察用户、研究用户、发现用户痛点，将工作重心从营销产品、服务转移到营销“痛点解决方案”上来，致力于为用户解决问题、提供差异化价值；

第三，痛点营销旨在消除传统营销工作的盲目性，主张所有营销工作都要紧紧围绕用户痛点和需求来展开，反对“一刀切”，反对大海捞针，反对主观思维，反对大投入，崇尚用户思维，崇尚满足用户个性化需求，崇尚价值的传递，崇尚精准营销；

第四，痛点营销是一个系统工程，涉及企业的方方面面，不仅仅是营销部门和营销人员的职责，上至企业决策层，下至一线执行层，包括企业研发部门、市场部门、销售部门，都是企业痛点营销工作中不可或缺的一环。企业需统一口径，在共同的用户思维和痛点逻辑下，完善分工，紧密配合。

从人性的角度考量，设计的类别可大为简化，只有两种——人性化设计和反人类设计。

从生理学角度看，痛点，就是人体柔软脆弱的部位，按压触碰或者刺激之后就会感觉到痛。

从社会学角度看，痛点，就是那些让人感到不安、羞怯、沮丧、紧急、难受、煎熬、愤怒等一切负面情绪的爆发点。

从消费心理学视角看，痛点，就是能让用户在使用产品或服务时产生抱怨、不满、苦恼、愤恨情绪的一切让人感到痛苦的接触点。

所谓痛点，是指用户在使用产品或服务的过程中更高更挑剔的需求。

我们将痛点分为核心痛点和外围痛点。

马桶的发明，解决了人们卫生舒适如厕的核心痛点，同时也带来了一些使用上的不便（外围痛点）。

核心痛点，对应的是空白市场，是蓝海市场。能满足核心痛点的产品或服务，是一项伟大的革命。他们的突破性产品或服务不仅填补了空白，满足了用户的核心需求，也推动了人类历史的前进，极大地提高了人们的生活质量。

如今，空白市场、蓝海市场越来越少。

等待企业和商家去发掘的更多是用户外围痛点所对应的夹缝市场、细分市场、精众市场。能捕捉到这些商机，精耕细作某一领域，专注某一个痛点。由于世界人口基数庞大，如果深耕某个领域，那么也会切到一块诱人的蛋糕！

.人们花钱的两个方向

第一层面：“止疼型”需求。

第二层面：“愉悦型”需求。

发掘用户痛点，提供基于用户痛点的市场营销方案，具体有以下几个切入点

消费主权时代，消费者的权力主要表现在1

线下如何为线上赋能？依靠有温度的消费环境、有温度的体验。

在互联网经济时代，用户的诉求变了，眼界提升了。他们越来越喜欢追求差异化、个性化的产品和服务，而排斥千篇一律的标准化、统一化。

户思维也有三个明显特性

用户思维主导下的企业用户关系中，用户得到的不仅仅是物质层面上的满足，更有情怀、精神、文化和思想层面的满足。目的是让用户开心、快乐、愉悦，知识有收获、思想有提高、精神有升华，这是用户思维的真谛。

消费者变化

个性化

非主流、个性化、独一无二是消费者新的诉求方向。个性消费最初是温饱满足后的有钱有闲阶层的一种消费，如今，个性化消费面在逐渐扩大。

第二，消费两极化。

当前消费趋势两极化日趋明显：一极是向上高消费、奢华消费；另一极则是向下低消费、实惠消费。

第三，娱乐化。

第四，社交化。

第五，更加重体验。

第六，更挑剔。

第七，更多的选择。

消费者触点的循环周期分为四个阶段

针对以上四个接触阶段，企业应找出足够多的触点，把控好细节，完善每一个触点的顾客体验，提升顾客满意度。

全渠道全触点营销模式将打破企业原有的线上与线下分割、营销沟通与销售实现分割、城乡分割、新老产品分割、新老渠道分割的现实，成为新环境下企业营销策略的必然选择。

  营销3.0时代，即当今我们所经历的时代，这是一个“价值观为中心的时代”。营销者不再将消费者仅仅视为消费个体，而是把他们看作具有独立思想、心灵和精神完整的人类个体，即超级消费者。这是一个完全消费者中心时代。传统营销中注重的“交换”与“交易”被提升成“互动”与“共鸣”，营销的价值主张从“功能与情感的差异化”升级为“精神与价值观的相应”。

面对营销环境的诸多新形势、新变化，企业要想在激烈的市场竞争中胜出，就必须转变传统的营销观念，树立全新的营销理念，针对新形式、新需求、新环境，制定针锋相对的营销策略。把握市场，研究需求，抓住顾客痛点，重塑竞争优势，才能使企业获得长足的发展。

痛点营销：站在消费者立场上重构营销

（1）研究用户不可自以为是

恋爱的时候，最忌讳的就是单相思。研究用户需求也是如此，切忌不要自以为是。不要一厢情愿地认为，自己感同身受的痛点就是目标顾客的痛点，在此基础上做出相应的产品和服务，就可以大卖。

（2）具有同理心，和用户感同身受

心理学上有一个专业名词叫同理心（empathy），通俗来说，就是换位思考，是指站在对方立场设身处地地思考问题的一种方式。这也是人际交往过程中，能够体会他人的情绪和想法，理解他人的立场和感受，站在他人的角度思考和处理问题的一种方法。

企业营销人员在研究用户的时候，也需要有一颗同理心，主动理解用户的诉求，理解他们的处境，站在他们的角度去帮助解决问题。

要摆脱“为自己做产品”的单向思维，设法做到和用户感同身受。通过细致入微的心理把控，实现对产品设计的精准拿捏，满足用户在生活、社交、娱乐过程中所需要的功能、特性、服务，提供直击用户内心痛点的产品功能。

（3）识别伪需求

有些需求，去问客户的时候，他们提出的往往是表面需求，其背后还有潜在的、不好说出口的需求。营销人员要去伪存真，发现伪需求背后的真实意图、真实需求。

没有痛点与诉求，就没有成交机会

深度了解用户的目的，在于发现他们的痛点和诉求，从某种程度上讲，找不到用户的痛点与诉求，也就找不到营销和销售的切入点，难有成交机会。

痛点，前面我们已讲过。所谓诉求，简单来讲，就是客户的需求点。在需求点基础上，才能进一步发掘自己的产品和服务能够满足用户的哪些需求点、诉求点。

用户需求可以分为显性需求和潜在需求。

潜在痛点，顾名思义就是用户暂时没有体会到亦无意识的痛点，随着生产方、服务方由于技术进步和模式创新而提供出更高品质、更佳体验的产品和服务，而激发出了用户更挑剔、更无理的需求及其背后对应的隐藏痛点。

简单来说，潜在痛点就是用户曾经不敢想象、不敢奢望的一种需求。这种需求有时甚至是不合理的、不合逻辑的、变态的。

所以，它们未能进入用户的思维范畴。

对应地，外在痛点就比较好理解了，能够看得见的、有感触的痛点都是显在痛点。

无论做推销，还是做营销，如果抓不住用户痛点和诉求，抑或说企业的营销方案、产品方案、服务方案无法满足用户的诉求，无法消除用户的痛点，那么就难以达到预期目的，交易就难以达成。

痛点与诉求是让人改变的内在驱动因素。营销人员与其竭尽全力去说服客户认可某种产品，还不如去试图让客户承认自己的痛点与诉求。因为客户消除痛点、实现诉求的决心往往比新产品对他的吸引大得多。

做营销也是这个道理，如果无法抓住客户的核心诉求和痛点是很难取得成效的。

痛点解决之前，它是问题，意味着不适、痛苦、抱怨、隔阂、分歧、误解。

痛点解决之后，则是机遇，意味着舒适、机会、商机、达成一致、合作、财富。

痛点营销，针对客户对于价格、品质、品牌、性价比、销售人员、售后服务的痛点，分别采取倾斜式的说服策略，打动客户，促其作出购买决定。

化解了用户痛点，问题消失，用户的烦恼化解，通则不痛，成交机会来临，双方信任度提升，交易环节简化，交易成本降低，双赢结局，皆大欢喜。

简单来说，痛点就是用户在正常的生活当中所碰到的问题、纠结和抱怨，如果这个事情不解决，他就会浑身不自在，会很痛苦。

营销工作要做的，就是发现某个问题，然后解决某个问题，最后堂而皇之、义正词严、毫不客气地提出来，告诉消费者：“我能帮你解决这个问题，如果你有这个问题，就选择我。”

把握不准用户痛点的企业营销，就是在瞎忙活。从一定意义上讲，发现用户痛点，比企业的营销战略更重要。发现痛点解决的是影响方向的问题。方向错误，无论怎样的营销战略和营销执行，都难以实现企业的预期目的。

准确地找到用户的痛点、痒点和兴奋点，需要做好以下几项工作：

第一，对自身产品和服务烂熟于心。

第二，充分了解竞争对手的产品和服务。

第三，充分了解消费者对行业的看法或认可度。

第四，详细解读消费者消费心理。

变“找卖点”为“找痛点”

先说卖点，卖点包含两个层面。

第一个层面：战略上的卖点，是指企业、品牌的核心能力、核心竞争力。

第二个层面：战术上的卖点，即企业具体产品、服务上的卖点。

“找痛点”则不同，它是一种彻底的用户思维，是营销人员真正设身处地地站在消费者的立场上，建立在他们真实需求的基础上，去发现他们痛点背后的需求，再配合以针锋相对的营销策略，打蛇打七寸，才更容易打动消费者。

痛点是基于心理感受对比的体验营销的一种重要手段。痛点的本质就是基于对比。痛点也是一个相对的概念，是基于同行业的竞争而作出的对比后形成的判断。痛点营销的核心就是基于对比的有针对性的营销。

第一，是和用户自我期望值的对比。

第二，和同类产品、服务的对比。

第三，和自身产品、服务的对比。

如何才能做出差异？要从企业现有资源中提炼出卖点，做出差异，形成优势，打造核心竞争力。再做那种常规的、没有任何差异性、不痛不痒的产品和服务，很难在市场上有所作为。

如何才能摆脱“红海”，发现“蓝海”呢？需要进行差异化竞争，我们知道不管什么行业，要想完全比竞争对手做得好是很难的，但如果做得跟竞争对手不一样，就相对比较容易。一旦做到不一样，做出差异化，我们的竞争优势也就出来了。举个简单的例子，你是苹果，我是梨；你是梨，我就是香蕉，反正就是要和你不一样。不一样，就没得比较，没有比较就没有竞争。

单纯的差异化定位是没有意义的，必须要结合用户痛点进行。例保险丝业务。

如何做到用户至上呢？核心原则就是洞悉人性。

第一，为用户创造利益。

第二，把握关键时刻，死磕用户体验。

第三，从用户出发。

我们做的所有的投资，我们发展的一切一切都围绕着三点：要么降低成本，要么提高效率，要么提高用户体验。如果跟这三个没关系的，我们坚决不做。”

刘强东强调的三点恰恰是尖叫点思维的三个落脚点。

第一，降低成本，性价比让用户尖叫。

第二，提高效率，给用户极致的体验。

第三，提高用户体验，让用户惊喜。

场景思维，能够帮助企业相关人员（痛点体验官、营销人员）在没有足够数据支持的情况下，通过想象的方式，去构建消费场景，去研究相应场景中的消费者，看他们想要做什么？需要什么？他们有什么痛苦与麻烦？什么样的产品或服务才是他们需要的？他们为什么不使用我们的产品或服务？

场景思维，让人豁然开朗，明白什么更重要，什么应该优先去解决。

任何一个成功的商业应用、商业推广都是为场景设计，为体验存在。它可以精炼到只有一个界面，但是必须解决四个问题：

第一，谁？

第二，在哪里？

第三，要干什么和有什么好处？

第四，如何促进传播？

以此为据，去思考场景化的需求，才能争取到营销的价值，即用户是谁，他在什么环境下，你提供什么，让他得到怎样的好处，形成怎样的口碑。

稻盛和夫先生在《六项精进》一书中提出了“六项精进”

这就是所谓的“六项精进”，企业在倾听用户痛点、提升用户体验时，同样需要“六项精进”——

（1）跟自己死磕（死磕产品、服务、用户体验），付出不亚于任何人的努力；

（2）不断突破自己的恐惧、胆怯，锐意进取，学习新思维；

（3）永不松懈对产品、服务品质的追求；

（4）致力于提供更优质的服务；

（5）在用户体验提升上渐行渐远；

（6）每日换位思考，研究用户的不便、烦恼、痛点，设法去改进，精进，精进，再精进

第一，界定核心用户。即要准确清晰地描述企业要服务的用户群，列出他们的基本属性与特征。

第二，界定核心需求。通过调查研究，分析用户的核心需求是什么？他们选择什么途径来满足自己的核心需求？企业产品能够在多大程度上满足用户的核心需求？和竞品相比，在满足用户核心需求上有什么优势？

第三，界定核心价值。确定企业产品、服务的核心优势是什么？能为用户创造什么差异化的价值和收益？

相对于痛点，噱头往往是这样的——

第一，引人注意的花招；

第二，短时期的卖点，但难以持久，一旦用户好奇心不再，产品也就难以再有更大的作为；

第三，噱头对应的只是用户的边缘痛点，因此，吸引的只能是小众用户，而难以打动主流用户，撬不开主流市场。

㈤ 什么是痛点营销

痛点营销是现在互联网界非常热的一个营销术语,特别是网联网企业是非常钟爱这个词的,一些传统企业特别是借助互联网的传统企业也非常迷恋它。“有无之相生也③,难易之相成也,长短之相刑也④,高下之相盈也⑤,音声之相和也⑥,先后之相随,恒也。”《道德经》,这句是老子的唯物哲学重要的思想,老子说世界万物是相依靠,相互对比、衬托的。痛点营销的实现也是基于此的。

那么先看看到底什么是痛点营销吧?
痛点营销是指消费者在体验产品或服务过程中原本的期望没有得到满足而造成的心理落差或不满,这种不满最终在消费者心智模式中形成负面情绪爆发,让消费者感觉到痛。这就是痛点营销,他的实现是消费者心理对产品或服务的期望和现实的产品或服务对比产生的落差而体现出来的一种“痛”。

痛点营销如何实现呢?
痛点营销的核心就是基于对比的,所以要想用好痛点就必须给目标消费者制造出一种鱼和熊掌不可兼得的感觉来,让消费者感觉不购买你的产品和服务就会有种“痛”。企业要构建让消费者足够满意和愉悦的痒点和兴奋点,然后再制造出一种痛点,让他感觉不购买会后悔或不满等,这样能更好的激发消费者去购买你产品的欲望,也是达成企业营销的目的。
上面的是企业内部来说的,是企业做好自己的产品和服务从自身因素上面找差异找痛点,对于企业外部怎么做呢?企业外部就是通过和竞争对手的产品或服务对比,给目标消费者制造出的痛点,主要目的就是让消费者感觉买你的产品会得到兴奋或愉悦满足,相对购买竞争对手的产品或服务就会后悔或难受不满。

如何寻找痛点呢?
对于痛点寻找需要第一,对自己的产品和服务有充分的了解,还有就是对竞争对手的产品或服务有充分的了解。第二,是对消费者消费心理有充分的解读。
对于自己产品或服务和竞争对手的产品或服务的了解是用来做差异化定位的,通过细分市场区找痛点。对消费者的了解是非常重要的,因为购物的主题就是他们这些人,你只有知道他们的真正需求,然后满足他们那么你的产品或服务就是成功的,否则失败。痛点是一个长期观察挖掘的过程不可能一触而就的,这些都是细节的问题,都是消费者最关注的细节,做好这些,结果就可想而知了。下面推荐一个马斯洛的需求原理,针对这个原理去寻找你会有很大的发现的。

㈥ 什么是痛点营销

痛点营销是指消费者在体验产品或服务过程中原本的期望没有得到满足而造成的心理落差或不满，这种不满最终在消费者心智模式中形成负面情绪爆发，让消费者感觉到痛。

这就是痛点营销，他的实现是消费者心理对产品或服务的期望和现实的产品或服务对比产生的落差而体现出来的一种“痛”。

痛点通常情况下指的是用户对产品以及服务不满意的情况，这种不满意表现出来就是一种“痛”。消费者在产品对比的过程中形成心理落差，企业通过这种心理落差让消费者产生一种不买自己的产品就会感觉到后悔或者不满，这就是“痛点”。

营销流程

在具有不同的政治、经济、文化的国家，营销不应该一成不变。即使在同一个国家，在消费品行业、B2B行业（business to business instries）和服务业，营销方式也是不同的。而在同样的行业里，不同的企业也有着各自不同的营销方式。

营销学是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。营销学用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。满足用户的需求甚至为用户创造需求。

㈦ 什么是产品的痛点、爽点、痒点

“对于产品来说，痛点多是指尚未被满足的、而又被广泛渴望的需求。”这是搜索给的答案。

而梁宁老师认为：没有被满足，用户只是难受而已，不能拿用户的难受当痛点。

为什么？

比如你第一次拜访岳父岳母，肩上都是头皮屑，让老人一脸嫌弃；面试的时候衣服上都是白点，让面试官皱眉头……这些都是很痛的事情。

我们看看海飞丝的广告词：

1，头屑去无踪，秀发更出众。

2，去头屑，让你靠的更近。

所以梁宁老师认为：痛点是恐惧。

人在满足时的状态叫愉悦，人不被满足就会难受，就会开始寻求。如果这个人在寻求中，能立刻得到即时满足，这种感觉就是爽。

所以这就解释了吃鸡这款游戏，从年初的时候就开始这么火爆的原因。

你吃鸡成功了，就满足了你仿佛“天下第一”的成就感，你当然就愉悦了，你要是落地成盒了，当然不爽，那怎么办？当然是从开一局。而如果你恰是那个让别人落地成盒的那个人，当然爽的不要不要的，继续，不要停。

再比如说，你饿了，你在美团上下单，吃的就送到你家来了。你迷路了，需要导航，高德地图一直都在。还可以有林志玲或者郭德纲两种声音可选。你喝醉了，用滴滴代驾。

前段时间“企鹅大战野猪林”，不外呼流量之争，可对于互联网公司来说，流量就是他们的生命。是生死存亡“必争之地”。

你看抖音推什么火什么，各种网红产品层出不穷。比如网红奶茶、网红酸奶、网红曲奇、网红洗发水，它们的爆红是靠抓住痛点吗？

显然不是，网红产品们靠的是痒点。 什么是痒点？

痒点是什么？梁宁老师说，痒点满足的是人的虚拟自我。

什么是虚拟自我？就是想象中那个理想的自己。

比如，我们看偶像剧，追明星八卦，看网文，…

这就是为什么我们这么喜欢看手机的原因，因为手机里有“另外一个我”啊。

这就是一种虚拟自我的实现。

这是看产品的“痛点，爽点，痒点”，其实好像我们接触一个人也是。只要研究一个人的“痛点，爽点，痒点”，卖产品，卖想法都是可以的。

㈧ 产品经理必修课（3）：MVP与痛点

MVP是埃里克·莱斯所着《精益创业》中提到的概念，它的目的是验证两件事：一是产品满足了用户需求；二是产品能够创造商业价值。这恰好跟前文我们提到的，初创团队的产品经理应该探讨产品模型和商业模式对应。MVP就是验证它们的手段。

许多产品都是从小做大的，而非起初就做得非常臃肿。打开微信，我们能看到它有许多功能。在图3-1中，我们可以看到微信大致的功能概览。作为已经有五年多寿命的国民级产品，微信的功能远称不上臃肿，但仍然可以列出40个左右的功能点。

而微信最早的版本，其实也只有核心的通讯录和文字聊天功能。如图3-2所示。

很多新人产品经理在刚开始做某个产品，或者刚开始做某个产品中的新模块时，会认为好的产品应当是“面面俱到”。但越是早期的产品（或者某个成熟产品中的新模块），越需要做得更关注产品的核心功能，实现产品的核心价值，原因有以下两点。

第一，产品模型的合理不能确保功能也会受到用户认可，快速投入到市场中进行验证是最妥当的方法。互联网产品的迭代速度快、耗费资源少，也就提供了低成本试错的机会，让我们能够用这样的方法来检验产品功能。

第二，产品的核心功能就可以解决用户问题，所以从理论上说，就未必要等到产品非常复杂、完善之后，才能吸引用户。只要能解决问题，越快把产品提供给用户，就能越快获得这些用户。

在我们做出了MVP之后，要考虑的就是使用MVP来发现用户的痛点了。硅谷的一些创业公司流行着一个概念，叫做 PMF（Proct/Market Fit），也就是产品和市场的匹配点。被称为投资教父的网景联合创始人马克·安德森在2007年提出这个概念，定义它的含义是在一个好的市场里，能够用一个产品去满足这个市场。这个定义更偏向从市场角度来看待问题，但跟痛点的含义相仿，都是解释产品要在市场或者用户之上，找到最契合的那个点。

PMF理论认为，产品的增长曲线会在找到契合的这个点之后，快速增长。在这之前，一直是在较低范围的波动状态，如图3-3所示。

如图 3-4所示，是一段可能的创业历程。我们做出了一个 MVP 1.0，然后投入市场，逐渐达到了预期 A和预期 B（它们代表我们对产品阶段的预期，比如获取了 100个用户和获取了 1000个用户），但可惜MVP 1.0并没有坚持更久，我们再接再厉做出了MVP 2.0，这次很快达到了预期B但也遇到了瓶颈。我们不断优化MVP的功能，使其更符合用户的要求，最后终于达到了更高的预期C（比如获取10000个用户），这时我们就认为产品已经击中了用户的痛点。

产品经理在整个过程中，未必是按部就班只管设计、实践，还要做好判断：现在的产品处于什么阶段？它的运转是否良好？产品是否被用户承认？

一个MVP对产品的要求是：达到可用与最小成本的平衡。对于很多并不了解MVP的产品经理来说，做产品的主要模仿对象就是微信、淘宝这样的平台级产品，做出来的第一个版本就会异常臃肿、成本过高。

对听说过MVP的产品经理来说，有时又过于简化，把产品功能做得太过简陋，甚至到了残缺的程度。残缺的产品会影响到用户的正常使用方式，也就无法达到检验的效果了。在实现成本和可用性上，找到平衡点，就是最关键的一步。

很多80、90后应该都接触过帝国时代、魔兽争霸这样的即时战略游戏。熟悉它们的话，就会知道经济、军事的稳步发展才是最终能够组建大军赢得战役的关键。首先，我们要把最需要的提供人口的住房、提供基础兵力的军营建好，再不断获取资源，在军事能力上升级、增加部队的多样性。如果刚开始就憋着劲儿造最昂贵的兵种，那么很快就会被敌人连窝端了。

道理是一样的，要先做五脏俱全的麻雀，再去做所向披靡的雄鹰。

在设计MVP时，推荐参考的方法如下：

奥卡姆剃刀是由14世纪逻辑学家奥卡姆提出的原理，大意是“如无必要，勿增实体”。做产品时我们也可以遵循这个原理，把预期完整的方案简单罗列出来，然后从最不重要的部分一点一点砍掉其中的功能。直到再砍下去正常功能就无法使用为止，这时候的版本就可以算是最基础的一个版本了。

提供几个复杂程度不同的方案，做成便于理解的演示作品。比如幻灯片、Demo或者图片。召集一些目标用户来评价。他们认为会接受的最低限度的版本就是最小可用版本。

在很多互联网产品的创业初期，都是人工去处理很多事务，比如外卖平台最早的做法，很多都是工作人员看到订单，亲自给饭店电话下单。那时候根本没有商家端的产品。把这些可以人工处理的功能丢掉，暂时用人力来完成，是降低开发成本、实现MVP的好办法。

务必确保在产品里只有一个功能，不管第二个功能看起来有多炫酷。在MVP中，只实现最重要的那个功能，其他的功能之后再说。当然，除非产品里这两个功能耦合在一起，分离就不产生价值了。在创投圈有句话很流行：“好的产品是一句话能讲清楚的。”如果创业者需要解释很多、用各种图表和知识来跟你讲才能说明白产品在做什么，那么这样的产品用户估计也理解不了。确保只有一个核心功能，也就是能让用户一下子有了心理定位，知道你是做什么的。支付宝和微信这样的产品都叠加了很多功能，我们依然能说出它们的核心功能是支付和聊天。这样的功能就是我们在MVP中要保留的功能。

设计好了MVP，运用的方法也有很多。通常意义的MVP，就是可用的产品，投放到市场中让用户亲自体验，然后收集反馈，持续优化。互联网创业者们有很多有意思的手段，以更低的成本达到了MVP的效果。

Dropbox的 MVP方法经常被大家提起，广为流传。在他们团队想到做云盘的点子后，在根本没有实现时，就做了一条3分钟的广告，描述了他们的产品内容，并留下了产品注册方式。一夜之间，75000位用户注册了他们的产品。

广告形式实现MVP其实类似用户访谈的形式，不过会更有说服力。拉着用户问他爱不爱用这个产品，他未必会说心里话。但发布一则广告，看有多少陌生人对产品产生了兴趣，就能证明这个产品会有多少人买账。

假MVP的方法有很多产品在用，与广告的方法类似，大意就是，做一个视觉效果没问题的产品，但功能都是（或者部分是）假的。电子邮件营销公司Sendwithus的案例就很经典。他们团队不仅做了一个网站，甚至可以登录注册并看得到高仿真的使用界面，不过界面里功能都是假的，如图3-5所示。

每次当用户点击某个功能后，都会弹出界面，提醒用户正在开发中，并建议用户留下电子邮件，产品开发完成会有邮件通知。

通过这么机灵的方法，他们收集到了用户使用他们产品的数据。但直到现在，他们还没有真正的产品。

前面提到，能人工实现的部分功能可以考虑砍掉。那么如果线下也可以完全用别的办法实现，同样可以不考虑开发线上产品。

其实很多互联网产品都是由传统行业的产品或者服务衍生出来的。互联网提供的是信息化带来的高效、便捷，并没有改变本质。举个例子，近几年很火的家庭厨房+外卖的形式，其实最初并不需要有完善的产品。我知道很多这样的产品，最初都是用传单的形式在写字楼和小区里发放的，大家预订的方式也都是线下团购。模式运作清楚后，再考虑移植到了线上。

众筹也是一种方法，在国内基本都运用在硬件领域。把对产品功能的设想预售，用户只要愿意付钱买单，那么东西就自然卖得出去。这是可以同时检验功能和商业价值的方法。

上面提到的MVP方法，大多看起来像是预热和测验。无论如何，最终MVP都是需要实现成真正的产品的。在实现的时候，产品经理要考虑以下问题。

在平台选择上，产品经理要考虑哪种平台性价比最高，切忌每个平台都做一套。作为最小可用版本，完全不需要在多个平台上尝试。比如未来希望的是微信公众号（手机网页）、iOS和安卓平台都提供服务，那么可以选择微信公众号，因为开发成本低、传播成本也低。即便公众号体验差，并不是未来预期的平台，那等时机成熟再弃用即可。

很多不怕麻烦的创业团队，不仅微信公众号、iOS和安卓平台的产品一个不缺，居然在还没有多少用户的情况下，又要开始做PC端和Web端。他们不光搞不清楚MVP是什么，也不知道做一个产品的正常顺序是什么。

现在随着手机网页端技术的飞速进步，在微信公众号这样的平台里，我们也能有很接近 APP的体验了。相对的，APP的创业红利期已经过去，用户手机里不会愿意装太多APP，即使装了很多APP，有很多也几乎不会再打开。所以如果让我推荐，对于 90%以上需要客户端的产品，我都会建议先用微信公众号。

产品经理还要关心技术实现方案吗？答案我们会在下文进行探讨。这里先提一句：在MVP实现用怎样的技术方法，产品经理还是应该做个判断的。在产品相对成熟时，当然是产品优先，效果优先。但在MVP的阶段，产品和技术要平衡，产品经理必须参与进来。通过调整产品方案，来尽量减少成本。比如，做电商产品时，技术的同事认为在首页做广告展示位（横幅）成本很高，那么产品经理就可以考虑，是不是暂时不做专用的广告展示位，而是只提供一条公告形式的通知链接，能够实现引导和提示用户广告的作用，这样也是可以接受的？

另外，在技术实现时，如能使用第三方插件和工具减轻压力就尽量去用。在这个阶段，无须考虑太多拓展性的问题。产品都未必经受得住考验，技术实现得很完善，一旦推翻重来成本更高。

对于是否要用外包实现第一个产品版本，我的态度是：慎重。有以下几点原因。

第一，要考虑启用外包的团队，大都存在一个共性：对技术开发并不熟悉，甚至对互联网也不熟悉。这样的后果就是，找到的外包未必靠谱、产品对接未必顺畅。我见过的创业项目，如果请了外包团队，做出来的产品10个里有8个不会满意。

第二，产品负责人或产品经理跟外包团队通常是异地，沟通一般都不会很顺畅。在正常的流程里，产品经理与技术要完成很多设计、讨论、整理的协作，但在异地的情况下，比较棘手。更多的外包项目甚至只靠几页草稿去开发，三个月后才能见产品，这样的产品质量可想而知。

第三，外包团队大都不会维护后续的版本。对MVP来说，最重要的意义在能够检验效果，下一步就是开启快速迭代，优化版本。但开发者都不在了，谁来做迭代、谁来做优化？

除非在极端情况下，很紧急地需要帮手时，是可以把非核心的功能外包出去的。如果不是这样的情况，还是尽量雇佣自己的开发人员。连开发人员都雇佣不到的团队，说明对开发本身就不熟悉，出问题的概率会更高，就更加建议先用线下的形式或者用假MVP的形式运作，这样会保险一些。

“解决了用户的痛点”才是让用户使用我们产品的最主要因素，以及体现产品价值的关键点。在第2章里，我们探讨过做产品要有核心价值，那么痛点其实就是我们要找的核心价值的体现。

当我们设计出了一款简单的MVP并投放到市场中去，发现用户对这个功能买账，而且我们主要解决了他们想出门吃饭、寻找附近美食的问题，那么这就是痛点了。根据痛点，我们不仅可以确定用户是认可的，还可以了解到用户为什么喜欢、在什么场景下会用到。所以，发现了痛点之后，才是深挖需求、快速迭代的时机。

Airbnb是当今世界上最火的O2O服务之一，其团队的经历跟其他互联网创业团队一样，也是在寻找痛点的历程中摸索了很久。最初他们遇到的场景很具体：在旧金山参加会议，但旅店爆满，他们就在公寓里多摆了一些气垫床，出租给当时没有地方住的人。当然，他们自己也没太当真，把这个当成很正经的创业项目。但当他们继续观察时，发现其实是可以有市场的。他们敏锐地意识到，用户的痛点并不是在出差开会时旅店爆满这个场景，或者不仅是这个场景，更多的是在旅行中需要廉价、干净、舒适的住处。基于这样的痛点，他们做了一些改变：不只关注会议时的临时旅馆，而是面向所有旅馆；开始提供在线预订时间和地点；开始支持用信用卡支付。

后来，还有一个重要的痛点，也经常被称为Airbnb在发展中最关键的发现：用户需要对房屋情况做事前判断。Airbnb的创始人Gebbia和Chesky在看到成交量不够乐观后，决定找到问题所在。在跟很多用户了解之后，他们判断应该是出租者根本不会自我包装，展现出来的信息实在没有吸引力，或者不够健全。

于是，他们花钱租借了相机，免费给出租者拍摄精美的照片。后来，拍摄照片变成了标准化的专业服务，屋主可以在平台上预约摄影师上门拍摄。

从Airbnb的用户量增长曲线，可以明显看到开始拍照之后的变化，如图3-6所示。

“痛点”的含义解释过了，那么到底怎样找出痛点呢？

在前面里，我提到过好的产品实现的价值 X，应该大于用户转移的心理成本Y1和实际成本Y2的和。也就是产品功能足以让其他产品的用户或者用传统方式解决需求的用户，愿意转移到我们的产品上来。这样的方式比较不好量化，大都依靠估算。外在的表现也就是用户源源不断地来，增长曲线足够动人。我们可以制定一些标准来判断是不是发现了痛点。

最直接的方法自然就是看数据。如果我们的功能或者服务，投入市场后得到了非常好的数据反馈，用户量或者订单量有了显着提升，那么显然就是找到了痛点。

对不同的产品，要关注的数据差别很大。建议关注以下数据。

使用频次 。对社交产品来说期望值会高一些，比如1～2天开启一次；普通的工具类产品期望值低一些，比如3～4天一次；而电商类、服务类的产品，可以根据用户的实际需求频次来确定，比如对美甲来说，每个月1～2次算是正常的，因为这说明用户每次要做美甲至少都会想到你的产品并打开来看。

日活跃用户、周活跃用户和月活跃用户 。如果对找到痛点这个阶段的产品来说，日活的增长率可能突然呈现几倍的指数增长。在这种情况下，我们才能说“快速增长”。

用户留存 。用户的留存率或者流失率有显着变化，也说明产品正在越来越吸引用户。较好的次日留存数据，或者对电商和服务产品来说的复购率，至少要在 10%～20%。用户留存要看长效的统计，比如第一天的用户第二天留存还不错，但第五天都流失了，这就表示留存价值很低；而每天的用户总有一部分会一直留存下来，就意味着留存的效果很好。

付费转化率。注册过的用户有多少愿意付费？要根据最早设想的商业模式来计算这样的转化率是不是在预期中，是不是能在理论上支撑公司的运营。

LTV/CAC>3，即用户终生价值/用户获取成本>3。所谓用户终生价值，指的是用户在使用产品的整个时间周期中与产品互动所产生的全部总计收益；而用户获取成本，指的是获取同样的用户，要花费的总成本。这是一种很常见的用户获取成本衡量方法。整体的用户终生价值要大于用户获取成本的3倍，这样成本才算可以接受，或者说这样的用户值得我们去获取。国内很多创业团队花了大量的钱，但最终用户并没有回馈价值，结局就可想而知了。

目前国内互联网产品，往往是不太看重商业数据，而只关注用户数据。不管大环境是怎么样的，作为一个有清醒认识的产品经理，还是要时刻关注商业价值的数据的。否则就跟很多徒有流量却总赚不到钱的产品一样，陷入两难境地。

另外，要根据不同的产品，选择观察的数据。对于现在的很多O2O产品，比如外卖，关键的数据还是订单量。而单纯的订单量未必能证明什么，还要看商铺入驻的数量和质量，看订单的来源是否合理。数据的增长到底来自于补贴够多，还是来自于用户的满意；这些数据以目前的增速，是不是算进入了正常的范围……要综合考察，才知道产品是不是已经达到了预期中的用户痛点。

对于内容社区类的产品，其核心是内容产生的数量。同样的，还要看用户的活跃度，以知乎为例，还要包括用户的关注、阅读、点赞、提问和回答的行为，以及问答内容的数量和质量。只看用户量在增长，但回答者变少了、回答者的整体素质降低了，这也不算是好的数据。

发现痛点跟运营有特别紧密的联系，因为本质上，就是要观察产品是不是到了临界点，也要知道产品受到欢迎或者不被喜欢的原因。这时要跟运营的同事很好地合作，用数据来做出判断。

数据分析能够定量地对痛点进行判断，而用户反馈可以定性地对痛点进行感知和理解。

对于产品最初的版本，用户会有很多话要说。一方面因为是比较新的产品，很多用户会表现出兴趣，以及他们为什么会感兴趣的原因；另一方面由于比较简陋，用户会有很多抱怨。这两种信息都非常重要，所以产品经理要特别善于获取它们。常见的信息获取方法包括用户在线反馈和定向访谈。

对于用户在线反馈，建议在产品上增加比较醒目的反馈入口，或者主动创建一些用户群，在产品醒目位置推荐大家加入讨论。找到第一批种子用户的工作也许是运营的同学去做的，但维护他们，产品经理是一定要参与的。

除了官方渠道之外，要多观察哪里可能会有人讨论自己的产品。常见的是应用商店的评论区、贴吧、知乎、豆瓣、微博。多跟他们接触，并且针对他们提到的观点交流，会有非常多的收获。张小龙就曾经要求他麾下的产品经理们在了解用户方面做到“1000，100，10”，也就是“每周看1000篇帖子或微博，看100篇博客，做10个CE（Customer Engagement，用户参与）”。小米科技在最初做MIUI时也要求产品经理每天都在论坛回帖。MIUI发布四年，收集的用户反馈帖过亿。这些对于观察MVP的效果来说尤为重要。

对于定向访谈来说，可以用访谈的形式跟用户确认以下几件事：

• “你喜欢我们的产品吗？”

• “你在用这个产品之前，在用什么产品？”

• “这个产品给你带来帮助了吗？或者解决了你的问题吗？”

• “如果继续用它，你觉得会用多久？”

• “你觉得要变成什么样，你就更不会离开它了？”

• “如果现在你用不到它了，你会有不适吗？”

• “如果我们收费/做广告/提供付费服务，你会接受吗？”

• “你愿意在这个产品上花多少钱？”

访谈话题的重心可以参考当前的数据情况。如果数据是乐观的，那就聊用户喜欢的点，找到现在产品中最吸引他们的部分，发现痛点背后的逻辑。如果数据是不乐观的，可以问用户现在不爱用的原因，要更仔细地去发现他们已经在用的功能，切忌只看到用户都没在用，就贸然放弃这个产品功能，可能并非功能有问题，而是实现的方法不够准确、不够好。

在做嘟嘟美甲时，我们仅仅花了两周时间，就完成了第一个 MVP，可以说是真正能够给用户提供服务的版本。作为O2O服务，这意味着不仅可以在线预约，还能选择我们的上门美甲服务。

当时我们的经历是这样的。确定了我们的产品模型是手机预约、上门服务后，我们就把预期的产品功能都列在了白板上。暂且只说消费者端的产品，我们就应该有搜寻样式、下单预约、售后三个核心模块，而功能完整的情况是图3-7所示的样子。

优惠和导购是为了运营引流的，搜索和标签功能让用户更方便找到想做的样式，推荐提供给新来的用户，让他们产生兴趣。下单预约时，要有选择美甲师、地址和时间的步骤，然后线上支付。在售后的部分，要有订单管理，了解订单的状态并操作订单，还要有评价和评分的体系，要有申诉举报的途径，同时配套有奖惩的措施。

如果是作为MVP，显然不能全部完成。而且当时我们基于市场的现状，决定在月内就要推出第一个版本。所以我们首先去掉几乎所有的导购、搜索和推荐的功能，在MVP中我们只提供默认的几十款样式。在下单预约时，我们也仅提供时间和地址的简单填写，美甲师由我们人工分配，而支付也干脆使用线下支付。售后整个模块都砍掉，全部由客服完成。

这样对于消费者端来说，就剩下了选择样式和下单的核心流程。下单功能做得十分简单，不考虑背后的库存逻辑，也就是任何时刻都可以向任何美甲师下任意样式，这样虽然当然不可控，但在我们前期单量极少的情况下，很多问题是可以通过客服解决的。

我们选择的消费者端是微信公众号，网页的开发速度相对较快，而且不需要审核，也不存在应用商店的要求，所以最终在两周后我们就把十分简易的版本上线了，并且找到了用户，启动了我们的第一单上门服务。这就是我们最简陋的MVP。

经过这些调研、访谈和分析，我们逐步确定了后续要做的方向，找到了功能的优先级，逐步推出了更完善的功能，也修正了很多之前的问题。

使用MVP是基于一个前提，核心的产品功能是需要检验的。这点没有问题，但也并不意味着另一个极端：产品功能是不需要做太多思考的。

有的产品经理是理论派，喜欢套用各种概念，并且对自己的设计能力有极高的信心。他们相信乔布斯曾经说过的一句话——“用户不知道自己想要什么，除非你摆到他面前”[2]，所以好的产品都应该是设计出来的。

有的产品经理则是实践派，认为产品经理应该是数据分析师和用户研究员，一切来源于用户，用户说什么对就代表着什么是对的。所有的产品功能都应该基于用户来源的信息，这样的产品才能确保是受欢迎的。

MVP看似实践派的方法，但实际上更像是二者结合。

我们要设计出一个足够好的可用产品，至少要在产品功能上做分析，要确定它的产品模型、核心功能。但并不意味着有足够自信就可以一蹴而就。我们大部分人并没有乔布斯那样强大的产品感，也没有他那样好的设计能力，许多时候要证明我们的产品有价值，有两个因素是必不可少的：在理论上成立，在实践中证明。

所以不要把 MVP早晚要经过用户检验作为不认真思考产品逻辑的借口、不去设计产品模型的借口。雷军曾经说过一句很经典的话，不要用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰，正是此意。

产品模型和对核心功能的设计像是指导思想，而MVP是实践的方法论。很多产品经理沉醉于自己设计的美好幻想中，或者想法变来变去，或者埋头设计出一套太过完整却不实际的方案，但就是不尽快迈出第一步，验证自己想法的对错。

MVP很难一击必中，创业团队要在检验中判断产品功能有没有解决问题。如果及时发现问题，快速转向，也许生机就在别处；但如果太过留恋自己的设想，一直死磕一个方向，可能下场就不怎么好看了。

• 大部分在等待功能完善、交互完美、界面出色才能一炮而红的产品，往往都没等到那一天。

• 产品初期做设计要多做减法。

• 初期把整体流程跑通时不用特别在意是不是用“互联网方式”。

㈨ 痛点，亮点与缺点

什么是（产品）痛点？

痛点是指，在工作或生活中，人在处理和解决的时候遇到各种难以克服或解决起来成本很高的困难、挫折、麻烦、不便利等等。痛点正是产品功能的要解决的问题，痛点的成功解决就会形成产品的“亮点”。

痛点的盲区：“欲望”不是痛点。务必区分清楚欲望与痛点的关系。欲望是人的主观上的一种随性的、随意的感受与表达，具有不稳定、随机等特点。而痛点是客观的，事实的，与环境密切相关的，具有稳定性、长久性等特征。

痛点往往不是单一问题，而是一个核心问题引发的一系列问题。解决痛点就要在解决好痛点的同时也要解决好一系列小问题。痛点就是用户的强需求，围绕痛点及痛点相关问题设计产品功能，就是围绕在用户的强需求上做全力突破。这种简单的操作往往能形成“四两拨千斤”的效果，让产品形成两点，确立优势。

什么是（产品）亮点？

亮点是产品最具特色的地方。产品的亮点是针对产品痛点而展开的，是为了帮助用户解决问题，或者更加方便的处理或解决问题。

亮点根植于痛点之上，没有对“痛点”的解决，产品就难以形成亮点。如果我们的产品只能帮助用户解决那些，不痛不痒、无关紧要，又不紧迫的问题，那么产品就没有亮点。没有亮点的产品，就没有用户价值，产品自然没有生命力。

亮点的盲区：不要把“弱需求”的功能当亮点。有些产品开发者，站在自身的角度认为某个功能是用户需要的，事实上这个功能是用户需求的弱功能。若功能无法帮助产品形成亮点。

什么是（产品）缺点？

缺点即是产品的不足之处，用户对产品不满意的地方。没有百分之百完美的产品，换句话说，任何产品其实都是有缺点，包括目前市场上受到用户喜爱的种种的“爆品”产品。

既然缺点不可避免，缺点是否会对产品的有所损害？其实，用户对产品缺点包容和忍受能力取决于你产品的“亮点”。如果产品的亮点越明显，越能帮助用户解决核心问题，那么用户对这个产品的缺点包容力越强。反之，用户就会对产品的缺点毫无耐心，完全没有包容力。

成功的产品正是那些能够完全聚焦用户的痛点，并且在用户痛点（强需求）上全力发力的产品。

总之，不怕产品有缺点，就怕产品没亮点。

㈩ 如何做好市场调研，解决选品痛点

1. 目标市场调研
目标市场的调研就包括了国家、人口数、网民基数、宗教信仰、活动爱好、生活方式；以及生活水平、经济水平、住房条件；日常用具、交通工具、购物群体、购物喜好、购物时间点、节假日等等。这些要素都有可能成为你选品的爆点，与后期的产品开发息息相关，能让你更了解目标市场具体情况。
2.市场趋势调研
通过市场趋势分析我们可以知道市场热度情况，预判未来走向，如果你经营的是多国站点，则可以直接使用谷歌趋势来了解各国的销量趋势，然后根据各国站点竞争情况和销售情况去调整选品方向。
3.个性、热点关键词调研
从市场热度高的消费信息中提炼出个性化的、关注度高的、特殊的关键词，加入选品的新属性中，能产生出乎意料的效果，一般我们不会采用过时的或有大卖垄断的热点信息，热点信息可以从类目和关键词（关键字的搜索量能反映产品的需求热度）或Review中去找，以精准词为首选目标，也可以从各大社交网络媒体和技术网站中去找，多了解大众网民的日常喜好和对某类产品的特殊偏好、研究，将热门产品与小众产品相结合，得到更多选品灵感。
4.同行/竞品调研
“知己知彼百战不殆”，与其花时间和精力去模仿抄袭大卖家的listing和产品，不如好好学习借鉴优秀同行的选品思路，每一个爆款的背后凝聚了研发、运营、采购团队的心血。通过同行与竞品的市场调研，我们能从好产品中找到他们的优势所在，也能在已有基础上推陈出新；如果同行的新品出现了不畅销的情况，我们能引以为戒，分析原因规避风险。
除了可以从以上四点出发去做选品，我们还需具体情况具体分析，针对不同站点的经济发展情况和消费需求情况，及不同跨境平台的特征，我们的选品也应该符合站点和平台规划的要求。