什么叫产品的出发点

⑴ 以产品为中心和以客户为中心有何区别

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以产品为中心就是产品观念，以客户为中心就是市场营销观念。
科特勒提出了营销哲学历史发展中出现过了五种市场经营观念：生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念和社会营销观念
上述五种市场经营观可以归并为两大类：一类是传统经营观念，包括生产观念、产品观念和推销观念；一类是新型经营观念，包括市场营销观念、社会营销观念。
这两类经营观念在内容上存在着质的区别；前一类观念的出发点是产品，是以卖方（企业）的要求为中心，其目的是将产品销售出去以获取利润，这可以认为是一种“以生产者为导向”的经营观念；后一类观念的出发点是消费需求，是以买方（顾客群）的要求为中心，其目的是从顾客的满足之中获取利润，这可以认为是一种“以消费者（用户）为导向 ” 或称“市场导向”的经营观念。
正因为如此，两者实现目的的方法或途径也是有区别的；前者主要依靠增加生产或加强推销，企业重点考虑的是“我擅长于生产什么”；后者则是组织以产品适销对路为轴心的整体市场营销活动，企业首先考虑的是“消费者（用户）需要什么”。

附：市场经营观念的演变

（一）生产观念

1. 内容 认为消费者都喜爱那些随处得到的，价格低廉的产品。

2. 产生的条件 在卖方市场条件下，就会产生这种思想，在此观念下，只要有生产，必要有销路。以量取胜。

3. 企业经营中心 企业以改进增加生产为中心，生产什么产品就销售什么产品。企业的中心任务就是组织所有资源，集中一切力量，增加产量，降低成本，提高效率，没必要考虑不同的市场需求，因而也谈不上开展市场调研活动。

4. 产生时期 西方资本主义国家在工业化初期和第二次世界大战后的一段时期内，由于物资短缺，需求旺盛，许多产品供不应求，因而生产观念在企业界非常流行。在中国改革开放初期此种观念盛行。

（二）产品观念

1. 内容 消费者喜欢那些高质量、性能好、有特色、价合理的产品，只要做到提高产品质量、做到物美价廉，就一定会产生良好的市场反应，顾客会自动找上门来，无需花大力气开展推销活动。以质、廉取胜。

2. 企业经营中心 企业经营的核心在于产品，而非消费需求。容易产生产品自恋症，即营销近视症，陷入最好的捕鼠器的陷阱。质量并不是越高越好。经久而耐用，货真价实的产品并不一定会（永远）畅销。

3. 产生条件 它比生产观念多了一层竟争色彩。在供给不太紧缺或稍宽的条件下易产生次观念。

（三）推销观念

1. 内容 企业认为如果任其自然，消费者一般不会主动购买本企业太多的产品，因此，企业十分注意运用推销和广告术，大力展开推销和促销工作，以期望压倒竞争对手，提高市场占有率，来取得较为丰厚的利润。

2. 企业经营中心 企业经营的中心在于在于推销和促销，而非消费需求。推销是指卖那些生产出来的东西，营销是指生产那些能够卖得出去的产品。

3. 产生条件 它是在企业不担心不能大量生产，而是担心不能全部销售出去的情况下产生的。但依然从既有产品出发，本质上依然是生产什么销售什么。

（四）市场营销观念（ Marketing Concept ）

1. 内容 消费者需要什么产品，企业就应当生产销售什么产品。企业考虑的逻辑顺序不是从既有的生产出发，不是以现有的产品去吸引顾客，而是正好颠倒过来，从反应的市场上 消费需求出发，按照目标顾客的需要与欲望去 组织生产和销售。

2. 两个导向 消费者导向和竞争者导向。

3. 经营中心 在这种观念的指导下，企业十分重视市场调研，在消费需求的动态变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求，并集中一切资源和力量，千方百计地去适应和满足这种需求，以能在顾客满意之中不断扩大市场销售，长久地获得较为丰厚的利润

4. 产生条件 二次世界大战后，尤其是 50 年代以来，西方先进企业的经营思想由推销观念发展成为市场营销观念。这种革命性的演变，一方面是由于买方市场形势的出现；许多产品供过于求进一步发展，需求变化频率进一步加快，市场竞争更加激烈，迫使企业不得不改弦易辙；另一方面，也是资本主义企业经营管理的实践经验不断总结和积累的结果。由于这种经营观念符合生产是为了消费的基本原理，有助于缓解资本主义经济经济固有的基本矛盾，因而一旦提出就引起主广泛的注意，并成为当代市场营销学研究中的主线。

（五）社会营销观念（ Social Marketing Concept ）

1. 内容 企业提供产品，不仅要满足消费者的需要与欲望，而且要符合消费者和社会的长远利益。企业要关心与增进社会福利。它强调，要将企业利润、消费需要、社会利益三者统一起来。

2. 产生原因 社会营销观念出现于 70 年代。在西方，它的提出一方面是基于“在一个环境恶化、爆炸性人口增长、全球性通货膨胀和忽视社会服务的时代，单纯的市场营销观念是否合适”这样的认识，另一方面也是基于对广泛兴起的、以保护消费者利益为宗旨的消费者主义运动的反思。有人认为，单纯的市场营销观念提高了人们对需求满足的期望和敏感，加剧了满足眼前消费需要与长远的社会福利之间的矛盾，导致产品过早陈旧，环境污染更加严重，也损害或浪费了一部分物质根源；有人则指出，“消费者主权”、“顾客至上”之类的口号对许多企业来说不过是骗人的漂亮话，它们在“为消费者谋利益”的堂皇旗号下干着种种欺骗顾客的勾当，诸如以次充好、以假充真、广告欺骗等。正是在这样一种背景下，人们提出了社会营销观念。应当说，这种经营思想的正确性无可置疑，但在资本主义条件下很难得到真正彻底的贯彻。

⑵ 细数产品设计的七个关键点

不知道大家有没有发现一个奇怪的现象——不管公司的上班时间有多晚，该迟到人还是会迟到；不管公司的上班时间有多早，不迟到人还是不会迟到。而且最重要的是他们到公司的时间总是分散在上班时间周围，不会早到很久，也不会迟到很久。

在我发现这个有趣的现象时，我刚好在一家做临床医疗质控产品的公司上班，我们这款产品的原理也是如此——通过循证医学将某一病种的治疗过程标准化、指标化，然后去指导、监测及改进诊疗过程，因为有了一个标准，所以医生都会按照这个标准去做，从而提升了医院的整体医疗质量，降低了医疗事故的发生率。

下图是我们某一病种的部分指标：

这个质控设计思想给了我很大的启发，我一直在思考，产品设计也是一件非常重要不容失败的工作，毕竟在产品为王的互联网时代，如果产品做失败了或者有很大的硬伤，那么也就意味着公司的失败。

那产品工作中有没有类似的指标可以遵循呢？

如果有的话，将会对广大初中级产品经理的工作具有很大的指导意义。

于是我尝试根据工作经验找出产品设计过程中的关键点，具体如下：

产品目标清晰

目标用户明确

用户场景丰富

产品具备优势

产品规划合理

交互设计遵循原则

交付物准确完善

那接下来我们就具体分析分析这些关键点，这些关键点其实并不像医疗质控指标那样，可以具体量化分数，但是可以作为评价你产品的好坏的几个维度。

1. 产品目标清晰

产品目标是我们一切产品设计工作的出发点，如果产品目标不清晰，甚至不知道产品目标是什么，那你做出的产品一定是失败的。

但我把产品目标列作第一个关键点，不止是它的重要性，还因为它是产品经理易犯错、常犯错的地方。

产品目标就好比我们人生的目标，我们常说不忘初心，为什么要常说呢？

因为初心很容易忘记、很容易迷失。产品设计也是一个非常复杂的过程，而这个过程是和当前竞争异常激烈的商业环境紧密结合的，所以产品目标甚至常常是动态的，而产品目标的每一次变化对产品经理来说都是一个很大的挑战。

所以我见过很多产品经理，当我问他产品目标是什么，他要么支支吾吾得说不清楚，要么说的目标和设计的产品功能完全对应不上，可想而知，他们设计出来的产品是什么样的。

那如何才能时刻保持产品目标正确而清晰呢，我总结了三个小关键点，下面给大家具体分析：

你理解的产品目标是否正确

其实这是一个需求挖掘的能力，很多情况下，产品目标是领导给的，但领导很多时候并不会讲得很明白，我们碍于领导的权威不敢多问，最终苦思冥想、各种猜测圣意之后还是做了一款和领导需求完全不同的产品。

这种例子不用多举，我想大家都有经历。

所以我们作为产品经理一定要善于挖掘需求，即便是面对领导也要问的清清楚楚明明白白。

你是否忘记了真正的产品目标

举一个我曾经历的例子，当时我们公司有一个很大的数据分析团队，由于他们数据分析的方案比较原始，所以时间成本特别高，极大地拉低了整个公司的效率，于是我就想提高他们的工作效率——既然我是产品经理，那我就想帮他们做一个数据分析的工具？

经过我大量的调研分析，我终于设计及了一款数据分析工具，于是我就自信满满地向领导做了产品的讲解，没想到领导只问了我三个问题：

第一个问题：这个产品的功能EXCEL是不是都能实现？我回答：是。

第二个问题:这个产品需要多久能上线？我回答：两到三个月；

第三个问题：如果做一个能够跟EXCEL相结合的产品需要多久？我回答：两周就可以了。

回答完这三个问题我恍然大悟，我犯了一个严重的错误，我的目标是解决当前数据分析团队效率低下的问题，而不是再花费大量的人力和时间成本做一个功能高大上的产品。

所以，我们在设计产品的过程中一定要时刻保持警惕，我们是否忘记了真正的产品目标。

新增功能的目标是否和产品的整体目标一致

这个问题在产品的迭代过程中很常见，比如为了解决产品用户少、活跃度低的问题，很多产品都会想增加一个类似社区、社交的功能，想法挺好，但是很多产品经理做着做着就做成了专业社区产品，忘了产品整体的目标，只顾着做眼前这个功能了，没有和产品的整个逻辑结合起来。

这样设计出来的功能，看似挺好，但是和产品原有的业务逻辑不符，不仅解决不了原来的问题，还会让产品看起来四不像。

所以在产品迭代过程中，尤其是增加新的功能时，一定要和整体目标紧密结合。

2. 目标用户明确

“以用户为中心”是我们设计产品的准则，那如何快速找到我们的用户并深入挖掘用户信息呢？

我根据自己的工作经验总结出了三个步骤，这三个步骤做得好不好就代表这个关键点是否达标。

第一步：找出用户的大类

一般的 to C 的产品用户比较简单，只有一种用户那就是使用者，但对很多产品或尤其是 to B产品，它的用户就变得复杂了很多，还以我上面提到过的医疗产品为例，这款产品的用户可分为消费者（付费者）、使用者（实际使用者）及价值评估者（他们的评价对付费者的决策有很大的影响力）；

第二步：对单个用户大类再细分

如上面提到的评估者又可以细分为科主任、质控科及信息科。

为什么又要再细分呢？

因为他们每个类型的用户表着不同的需求，比如：

科主任关注的如何有效的监督管理本科室的医疗质量，他还想清晰地知道哪个医生在那些指标上出了什么问题；

质控科关注的该系统的引进对全院质控体系的完善价值有多大及医院整体医疗质量的情况及趋势；

最后信息科关注的是系统的安全性、安装的复杂度、对其他系统的影响及维护成本等。

而我们要想让院长同意购买就必须先拿到所有人的同意书才行，所以说如果在设计这款产品时，忽略了任何一个用户的需求，将很难赢得医院的订单。

第三步：对每个小类的用户再进行用户画像提炼

这部分大家都比较熟悉，我也不再说多，我只提醒一点就是必须基于真实准确的数据来抽抽象出的用户画像，不可凭感觉和想象，他必须稳固且具有说服力。

3. 用户场景丰富

作为一名产品经理，当你在设计一款产品时，至少能随口说出三个以上具体的用户使用场景，如果说不出来，说明你的产品设计完全是在意淫。

这一点是我在BOSS直聘工作学到的经验，还记得当时我们在脑暴boss直聘推广活动的创意，我发现BOSS 直聘的产品老大随口就讲出了例如一个产经理坐在家里的马桶上和boss聊工作等类似这样的场景，我立刻深感佩服，这看似一个小小的场景，却活灵活现的讲出了boss直聘这款产品的精髓。

如果你认为自己对用户场景非常了解，你可以用下面几个问题检验一下：

产品在什么背景下使用？

用户使用时是否经常被打断？

是否有多个用户使用同一个设备？

与其他产品一起使用吗？

用户要达到目标需要执行的首要活动是什么？

使用产品预期的最终结果是什么？

根据用户的技能和使用频率，允许的复杂程度有多大？

4. 产品具备优势

产品经理最常被问到的一句话是“你们产品的优势是什么？”，因为大家都知道不具备优势的产品是很难成功的；当然这也是很多产品经理最尴尬的时刻，因为真的不知道优势是什么。

所以为了做出一款成功的产品，为了避免一次次的尴尬，请务必让你的产品在同类竞品中保有优势。如何判别你的产品是否具备优势问自己三个问题就行了：

有没有创新？

用户体验是否更好？

是否能更好的解决用户痛点需求?

在这里我还想提醒一下有不少产品经理对产品优势存在一种误解，他们认为大而全就是优势，也就是说别人有的我们有，别人没有的我们也有。

而有类似思想的产品经理在设计产品的时候一般对竞品的关注高于对用户真实需求的关注，这其实犯了产品设计的大忌，以用户为中心才是我们产品设计的最大准则。

5. 产品规划合理

产品规划是否合理虽然不是决定成败的关键点，但因为规划不合理导致失败的也不在少数。

因为产品设计是一个系统工程，要想达到理想的效果，一般都要经过很多次版本的迭代，也就是说用户在前几个版本很可能感受不到你所认为的优势，所以即使你有了非常明确地目标、有挖掘到了非常有价值的需求并且设计出了很多非常具有优势的功能，也不代表你就一定能取得成功。

如下图所示，例子很简单，但是却很形象，上面的例子显然是一个不科学的产品规划，如果这样设计基本上在第一版本就要宣布失败了。

如何判别你的产品规划是否合理我总结了四个关键点，也是四问，你也可以这样问问试试：

每一个小版本都是可用的吗？

是否解决了我们核心用户至少一个关键点？

是否符合用户使用场景？

是否可以快速设计、研发和发布？

6. 交互设计遵循原则

关于如何保障交互设计质量，我的方法非常简单，就是尼尔森十大设计原则，我一般在设计产品时及完成之后我都会用它做一遍监测，只有满足这十大原则，我才会认为设计是合格的。

状态可见原则

贴近用户认知原则

用户可控原则

一致性原则

防错原则

易取原则

灵活高效原则

易扫原则

容错原则

人性化帮助原则

关于尼尔森十大设计原则的运用网上有很多解读，如果你对它还不是十分的了解，我建议你认真看看，会有很大的收获。

7. 交付物准确完善

为什么要把交付物也当做一个关键点，因为不论上面六个关键点你都做得有多好、理解的有多深，你都需要再做一件事情——把它做出来交付给研发等人员，如果你不能准确无误地将你的设计交付给研发，那你产品的质量也无法保障。

如何才能做好这一点呢？

我把它分成了六点，其中前四点不一定要求给到研发人员，但你自己一定要把他们画出来。后面两点就是必须交付的输出物了，并且要完善无误。

流程图

功能结构图

信息结构图

产品结构图

产品交互原型

需求说明文档

这里我想重点说先前四点，我见过很多产品经理在设计产品的时候直接跳过以上四点，有的是因为懒惰、有的是根本就不知道这些图怎么画，还有的是因为自认为已经对以上四点非常了解了。

对于前两点我只想说该克服的克服、该学习的学习，如果解决不了前两个问题，那可以说你与优秀的产品经理基本无缘。

那如果你是自认为已经了解了，我还是建议你尝试着画出来，根据我的经验只在大脑中想象很多问题时发现不了的。

以上就是产品设计过程中的七个关键点，如果你正在设计产品，可以套用以上关键点来指导你的设计；如果你已经设计好了，也可以用以上关键点给自己打个分，看看你的设计是否合格。

⑶ 企业经营管理的出发点和归宿点是什么

1.答案应该选择A，市场。
2.市场即客户需求，为客户提供产品和服务以解决他们的需求痛点，这就是企业经营存在的出发点，而因为你们提供了靠谱的产品和服务，客户愿意掏钱买单企业才能有收入有利润，所以又是归宿点。

⑷ 品牌打造的思路与方法是什么

第一步、天马行空的创意

优秀的品牌，必须有优秀的创意，创意本着天马行空的原则，但是一定要遵循着用户需求的意愿，没有需求的创意，只能说是艺术性的，在商业上肯定是失败的，因为所有的营销，所有的商业行为，都是围绕着需求来进行的。

优秀的创意，不仅仅要脱颖而出，还要要优秀创新，更要有需求，这样才能把消费者的欲望激发起来，这样才能把消费者的七情六欲点燃起来。

第二步，超强卖点的提炼

消费者在选择一款产品的时候，肯定是有符合他七情六欲的需求，但是只要有一点就够了，对于产品来说，你的产品要有强大征服消费者的卖点，要不然，消费者不会平白无故的消费、使用、购买您的产品。

你的产品要拥有足够的亮点，拥有超强的卖点，一定是解决了，用户的某种需求，一定是解决了，用户的某个痛点，用户才甘心情愿掏钱购买。

第三步、切中要害的需求

无需求，不营销。所有的产品，所有的营销，都是紧紧抓住、紧紧围绕着需求来进行的，没有需求的产品，不是好产品。

需求是产品和营销的出发点，离开了消费者的需求，再优秀的产品，在再精妙的营销，最终都是竹篮打水一场空，虚幻一场。

消费者在购买使用某款产品的时候，一定是从需求为出发点，一定是解决了他生活中的某个部分，正好切中了消费者的欲望，激发了消费者内心渴望的需求，消费者才有兴趣了解你的产品，最终达到购买你的产品。

第四步、源源不断的品牌传播

好酒也怕巷子深，一个优秀的产品，应该要源源不断的传播，尽最大可能的传播，这样才有机会与大面积的消费者接触，你首先得让消费者知道你，了解你，信任你，最终达成成交。

⑸ 企业进行营销活动的出发点和归宿是什么

出发点:树立企业品牌效应，提高销售额和同类产品的市场占有率
归宿：企业盈利
总结：天下没有免费的午餐，一切不以盈利为目的的企业都是耍流氓

⑹ 推销观念的出发点是什么

推销观念的出发点是企业自身。推销观念属于注重卖方需要，以产定销的传统经营观念。它以企业为出发点，以产品的生产和销售为中心，以推销和促销为手段，以通过扩大销售获取利润为目的。
推销观念的特点：
1、企业生产与产品不变，卖企业所能生产的产品，是产品需要市场而不是市场需要产品；
2、企业开始关心消费者，但并未真正关心消费者的需要及服务，仅仅是推销，促其购买；
3、企业开始设置销售部门，但仍处于从属地位。

⑺ 什么是寻求新产品创意的出发点

寻求新产品创意的出发点是竞争的需要。根据相关公开资料查询了解到，新产品创意的出发点是由于竞争的需要，同行寻求新产品创意之后公司也要跟着寻求新产品创意，一起竞争。创品意，是由创意市集这个概念引出的，创意市集fashionmarket是一种专门售卖富有创意，时尚，原创，非量产并富有商业价值货品的集市，多以摊位的形式呈现。

⑻ 产品开发战略的出发点

从消费者需求出发
通过问题分析、缺口分析、细分市场、相关品牌归类等方法，以顾客为关注焦点，来分析、满足顾客的现实需求、潜在需求和未来需求。如：市场补缺战略，就是满足特殊顾客的要求，或者是顾客的特殊要求。着名的运动鞋制造商——耐克公司，通过市场调查，不断开发适合不同运动项目的特殊运动鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行车鞋、冲浪鞋等，这样，就开辟了无数的补缺市场。
再比如TCL。TCL决定投放彩电时，国内彩电市场早已拥挤不堪。长虹、海燕、金星、飞跃、凯歌等国产品牌自成体系，各据一方；索尼、东芝、日立、松下等外来品牌要挟东洋技术之强势冲击中国市场。更为严重的是，当时国内彩电市场已经供过于求。面对众多的相对成熟的国内外彩电品牌，TCL发现它们都忽略了一个重要市场：当时国内高质低价的大屏幕彩电市场是一个空白。本土品牌尚没有开发大屏幕彩电，外来品牌大屏幕彩电价格普遍偏高，大众消费者无法承受，一时难以普及。TCL看准竞争对手的薄弱环节，趁虚而入，不失时机地填补了这一空白，终于取得了成功。
从挖掘产品功能出发
所谓挖掘产品功能，就是通过功能分析、用途分析、品质扩展、系统分析、独特性能分析、等级设计、弱点分析等方法，来分析企业现有产品存在的问题，挖掘产品新的功能、新的用途。在现成的产品的基础上挖掘新的产品功能，无疑是一条风险较小的能迅速获得市场认同的途径。这是典型的开发改进型新产品，既可以在技术上得心应手，又可以利用原有的产品商标来推广新产品。如在收音机的基础上采用自用录音技术，开发成收录两用机；在随身听上增加一些新的功能，如自动倒带功能等。
从提高新产品竞争力出发
新产品的竞争力除了取决于产品的质量、功能以及市场的客观需求外，也可以采取一些其它策略来提高新产品的竞争力。例如：抢先策略，紧跟策略，低成本策略等。
分析产品/市场矩阵
企业也可利用产品/市场发展矩阵来寻找、发现市场机会。
现有市场新市场
市场渗透市场开发
产品开发多元化增长
（1）市场渗透
即企业通过改进广告、宣传、短期削价、推销、在某些地区增设商业网点等措施，借助多渠道将同一产品送达同一市场，等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。
（2）市场开发
即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，将现有产品扩大、推广到新市场。例如，某产品只在城市市场销售，现决定扩大到农村市场。
（3）产品开发
即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。
（4）多元化增长
就是企业尽量增加产品种类，跨行业生产、经营多种产品或服务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长得到充分发挥。
分析市场需求和企业内部条件
分析市场需求和企业内部条件确定新产品开发方向 企业必须检查是否有足够的能力支持新产品的开发。这些能力包括技术能力、成本投入能力、经营网络能力等。
（1）技术可行性
检验技术可行性必须要求企业的生产能力以及产品或服务能实现设计的功能。比如，某公司开发新产品的原型，将这种新产品安在一个正常的灯泡上可使灯泡的使用寿命延长10倍，市场前景非常可观，而且他们可以利用自己闲置的机器生产这种产品，但存在的问题是需要找到一种能抗高温的粘合剂。他们自己没有这方面的技术能力开发这种抗高温的粘合剂，若与国际上较先进和厂商合作开发，费
用将远远超出利润，因此从整体上来分析，这是不成功的。
（2）成本投入能力
规模越大，资金投入越大，成本回收就越慢。如果没有数千万的资金准备和两年内准备回垅投资的思想准备，做高档品牌的结果一定没有好结果。Levi，S牛仔第一次通过韩国代理商进入上海时．—年的时间烧掉了上千万元，不得不撤退就是不成功例子。
（3）经营网络能力
如果你只熟悉低档市场，拥有一批低挡产品的代理商。那么，你的产品定位最好定位在低档范围，否则，不仅会造成原有资源的浪费，另外开发新的商业网络也需要雄厚的资本，使企业不堪负担，更重要的是，重新开发商业网络未必能达到预期的目的。

⑼ 企业营销活动的出发点和归宿是什么

企业营销活动的出发点和归宿是顾客。企业营销活动要做到营销活动要符合营销策略要求，确保客户群是符合产品与服务销售相对应的要求；要有利于扩大市场影响力、产品与服务销售等；要提升客户满意度，更大程度地提高销售转化率。

在具有不同的政治、经济、文化的国家，营销不应该一成不变。即使在同一个国家，在消费品行业、B2B行业(business to business instries)和服务业，营销方式也是不同的。

而在同样的行业里，不同的企业也有着各自不同的营销方式。营销学是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。

(9)什么叫产品的出发点扩展阅读：

市场领导者在整个市场中占有最大的市场份额，在价格变化，新产品开发，销售渠道、分销渠道见着、促销战略等方面对行业内其他公司起着领导作用，比如国内的联想电脑、海尔、红塔国外的通用汽车、英特尔、沃尔玛等。

作为市场的领导者他们营销战略的核心就是保持其原有的领导地位。据此其战略可分为三个方面。

（一）发现和扩大市场

其中包括1寻找新使用者、2寻找新用途、3扩大使用量。

（二）保护现有市场份额

其中包括1创新战略、2堡垒战略、3正面对抗战略。

（三）进一步扩大现有市场份额

其中要考虑扩大市场份额与投资报酬率的关系和垄断问题。

参考资料来源：网络-企业营销战略

参考资料来源：网络-营销

⑽ 根本点、立足点、出发点、切入点和支撑点的区别是什么

区别：
1、根本点为其主要内容；
2、立足点往往多说为落脚点；
3、出发点多倾向于描述主要意图；
4、切入点多倾向于描述打开局面；
5、支撑点多倾向于根本动力。