个人开发一个产品需要什么条件

‘壹’ 怎样开发一个新产品

企业开发新产品，选择合适的方式很重要。选择得当，适合企业实际，就能少承担风险，易获成功。一般有独创方式、引进方式、结合方式和改进方式四种。
1.独创方式。从长远考虑，企业开发新产品最根本的途径是自行设计、自行研制，即所谓独创方式。采用这种方式开发新产品，有利于产品更新换代及形成企业的技术优势，也有利于产品竞争。自行研制、开发产品需要企业建立一支实力雄厚的研发队伍、一个深厚的技术平台和一个科学、高效率的产品开发流程。
2.引进方式。技术引进是开发新产品的一种常用方式。企业采用这种方式可以很快地掌握新产品制造技术，减少研制经费和投入的力量，从而赢得时间，缩短与其他企业的差距。但引进技术不利于形成企业的技术优势和企业产品的更新换代。
3.改进方式。这种方式是以企业的现有产品为基础，根据用户的需要，采取改变性能、变换型式或扩大用途等措施来开发新产品。采用这种方式可以依靠企业现有设备和技术力量，开发费用低，成功把握大。但是，长期采用改进方式开发新产品，会影响企业的发展速度。
4.结合方式。结合方式是独创与引进相结合方式。

‘贰’ 我要开发一个app。需要什么条件人员设备资金 谢谢

开发一个app。需要什么条件人员设备资金

如今，不少企业都想拥有属于自己企业或产品的手机APP，但其中最困扰企业主的问题就是：开发一款手机APP到底需要多少钱？

简单点来说，要视手机APP的需求及质量而言，价位一般在几千到十几万左右，更高端的价格更高。

定制款：定制款是指APP的功能全部重新开发，过程比较繁琐，需要美工、策划、APP开发（前台/客户端/手机端）、后台程序员等工种协同完成，大型的、功能复杂的APP甚至需要数十人的团队。

由于APP的功能和设计都是定制的，因此价格会高些。定制款的开发时间与开发价格是成正比的，开发时间长，大约在两三个月甚至不定的周期里才能完成，而费用大概在几万甚至十几万左右。

因此，想要知道开发一款手机APP需要花费多少钱，企业主首先必须把APP的详细需求和功能告知APP开发公司，开发公司才能报出一个合理的价格。

二、手机APP平台不同，制作成本也不一样

现在市面上流行的手机APP制作平台主要有两种一般包括两种系统：安卓系统（Android）和苹果系统（IOS）。

一般来说，制作苹果系统的手机APP软件费用要比安卓平台的贵一些，因为苹果公司对苹果平台的封闭性和手机APP开发语言Objective-C的难度，都让APP开发者加大了苹果系统手机APP开发的难度。

三、APP制作成本包含参与人员的工资

通常情况下，开发一款APP需要产品经理、客户端工程师、后端工程师和UI设计师各一名，这已经是制作手机APP应用软件比较精简的配置了，所以这些参与人员的工资也是包含在APP制作成本当中的。这些工作人员的月薪加起来可能都会超过4、5万元。

四、APP开发公司的所在地

需要注意的是，同样实力的APP开发公司，在不同的城市也会导致APP的成本费用高一些，如在北京、深圳和上海等地的开发公司开发成本费用就会比较高，因为当地开发人员的薪资和其他支出相对更高。

‘叁’ 想自己弄一个app，需要什么样的条件和多少投入

弄一个app，需要什么样的条件和多少投入

如今，不少企业都想拥有属于自己企业或产品的手机APP，但其中最困扰企业主的问题就是：开发一款手机APP到底需要多少钱？

简单点来说，要视手机APP的需求及质量而言，价位一般在几千到十几万左右，更高端的价格更高。

定制款：定制款是指APP的功能全部重新开发，过程比较繁琐，需要美工、策划、APP开发（前台/客户端/手机端）、后台程序员等工种协同完成，大型的、功能复杂的APP甚至需要数十人的团队。

由于APP的功能和设计都是定制的，因此价格会高些。定制款的开发时间与开发价格是成正比的，开发时间长，大约在两三个月甚至不定的周期里才能完成，而费用大概在几万甚至十几万左右。

因此，想要知道开发一款手机APP需要花费多少钱，企业主首先必须把APP的详细需求和功能告知APP开发公司，开发公司才能报出一个合理的价格。

二、手机APP平台不同，制作成本也不一样

现在市面上流行的手机APP制作平台主要有两种一般包括两种系统：安卓系统（Android）和苹果系统（IOS）。

一般来说，制作苹果系统的手机APP软件费用要比安卓平台的贵一些，因为苹果公司对苹果平台的封闭性和手机APP开发语言Objective-C的难度，都让APP开发者加大了苹果系统手机APP开发的难度。

三、APP制作成本包含参与人员的工资

通常情况下，开发一款APP需要产品经理、客户端工程师、后端工程师和UI设计师各一名，这已经是制作手机APP应用软件比较精简的配置了，所以这些参与人员的工资也是包含在APP制作成本当中的。这些工作人员的月薪加起来可能都会超过4、5万元。

四、APP开发公司的所在地

需要注意的是，同样实力的APP开发公司，在不同的城市也会导致APP的成本费用高一些，如在北京、深圳和上海等地的开发公司开发成本费用就会比较高，因为当地开发人员的薪资和其他支出相对更高。

‘肆’ 一个人能独立开发app吗需要学什么

边缘化、战略摇摆、举棋不定，是AI研究院藏在冰面下的境况。中国互联网巨头的AI研究院，已经到了不破不立的时候。
作者 | 李雨晨
编辑 | 王亚峰
AI科学家接连从大厂离职，外界的讨论，总会把他们与不擅落地四个字挂上关联。
让科学家们在舆论中背负了“只会发论文，不懂业务”的名声。
这种论断，既有局部的合理性，也有无知之处。
外界显然不知晓大公司研究院的组织架构、汇报关系、考核设计的真相。
企业科学家的流失、AI研究院地位的下降，并非当下AI不再重要，也非这批最强大脑水平有限。
本质上是研究院在企业的组织架构模式，正在遭遇空前的挑战，让人和事，难以卓有成效地运转，无法发挥出本该有的战斗力。
根深蒂固的作业模式、派系势力、利益关系，也使得这艘抛了锚的大船，不再好调头。
于是在互联网巨头预算整体收缩之际，研究院陷入被边缘化、战略摇摆、举棋不定的困局。
预算缩减、人心涣散，离职自然频发。
AI研究院在互联网公司中的组织架构设计，在过去五年里，取得了阶段性成效：汇聚了顶尖的AI研究人员，为集团建设了一整套前沿的AI基础能力。
但任何组织架构并非一劳永逸，它已经到了自我革命、全盘演化的时间。
1
Facebook打响第一枪：
把AI部粉身碎骨，抛弃“职能制”
AI研究院在互联网巨头内部的组织架构设计，不外乎三种：职能制、事业部制、矩阵制。
三种架构，各有门道。
近期第一个拿组织架构大开刀的企业便是Facebook。
本月初，Facebook中心化的AI部门被彻底打散，算法专家们被分配到各个App产品事业部当中。
其中图灵奖得主杨立昆（Yann LeCun）的FAIR团队，将并入至元宇宙部门Reality Labs，杨立昆向该部门的首席科学家Andrew Bosworth汇报。
Facebook的AI总舵主Jerome Pesenti，将在6月底离职。
Jerome加入Facebook之前，担任IBM Watson Group的CTO，早期前京东技术委员会主席周伯文曾向他汇报。
Jerome Pesenti
Jerome和杨立昆在Facebook的职责关系，若以往日的腾讯AI为参照，可理解为：前者是腾讯副总裁姚星（已离职），后者则是张正友（AI Lab和Robotics X实验室主任）。
Jerome负责管理整个AI部门的技术、产品赋能、运营等工作，杨立昆负责基础研究。
在这次Facebook的人事调整官方口径中，要施行“去中心化组织结构”。
此前，Facebook的AI部门是职能制组织架构：通俗讲就把公司同一类工种的员工（科学家），聚拢在同一个部门。
部门的工作任务由Jerome，以及其老板CTO Andrew Bosworth制定和考核。
这样做的好处是专业化程度高，全公司最聪明的科学家们汇聚在一个地方工作，便于专业信息的交流和共享。
职能制·AI研究院组织架构
这种体系造就了举世闻名的贝尔实验室，贝尔实验室不仅在理论上发现了电子的波动性，提出信息论，更是在产品上组织发射了第一颗商用通信卫星，铺设第一条商用光纤，并发明了射电天文望远镜、晶体管、数字交换机、Unix操作系统和C语言。
在这种体系的影响下，以Facebook为代表的企业，其AI部门的目标和考核，更多围绕把技术变得更前沿展开，在汇报和考核关系上，不对任意一条成熟的App产品线负责。
一位在美国多家巨头企业任职过的研究高管告诉雷峰网：很多学者喜欢去Facebook做研究，虽然是企业实验室，但科研氛围比高校还高校。
四年前，杨立昆卸掉FAIR管理层身份、就任首席AI科学家时，还在FAIR的田渊栋、吴育昕等研究员都曾表示，“没有产品的压力。”
简单来说，早期Facebook AI部门的任务就是花式炫技、刷模型打榜，在各种抛头露脸的地方跑赢微软、Google、亚马逊，就算成功。
在Google内部，同样为职能制结构的Deepmind，也有它的幸福和烦恼。
2021年，作为Google内部的独立AI团队，Deepmind先推出了惊人的蛋白质结构预测AI——AlphaFold 2，然后又公布了2016年让DeepMind一炮而响的AlphaGo进阶版——MuZero。这无疑体现了独立的职能制，在专业性上所能发挥的强大优势。
但是，Deepmind既想要资金，又想保持纯净、理想化的AI研究。
YouTube和DeepMind合作改进推荐算法的过程中，在共享多少数据的问题上，双方各执一词，最终项目搁浅。
这也体现了直线职能制的弊端：独立AI研究院，懂最新的学术风向，有算法能力，但与业务部门的割裂，使其缺少工程化能力和核心场景数据，容易成为花瓶，最终在对数据依赖较小的场景中自嗨。
当然，App产品部门一直以来都对AI有着使用诉求。
当AI研究院的半成品算法包，并不能满足他们的实际诉求，且双方协作、沟通有障碍重重时，产品部也会招募完全属于自己的AI研究人员，自由地为己所用。
但产品部毕竟没有明星科学家，缺乏人才号召力的他们，更多在二流的AI研究员市场挑挑选选。
此外，产品部门的AI团队与独立AI研究院之间，也时常爆发矛盾。
当年，网络内部有两套语音方案赛马，一套是由贾磊主导，一套则由吴恩达负责。
从角色定位来看，贾磊属于搜索产品线旗下的AI派，吴恩达属于独立AI研究派。
吴恩达出任网络首席科学家后，想把学术研究成果应用到工业。然而这次赛马，吴恩达的学术成果，数据虽漂亮，但在应用上对性能并无本质提升，仍处于刚发完论文的实验室阶段。而贾磊的成果已经在工程上验证过。
吴恩达对方案没在网络内得到大规模应用而恼火，并迁怒贾磊。于是，他逼宫李彦宏，让李彦宏二选一，最终造成贾磊的短暂离开。
2
大厂AI落地的敌人：职能制组织架构
在直线职能制下，一个研究院动辄百千人，人均百万年薪，在产出较小、与业务部门协作乏善可陈的情况下，对巨头而言是一笔沉重的负担。
在不抛弃职能制的前提下，中国互联网企业走了一些弯路：给研究院制定营收KPI。
研究院创造营收的方式分两种：一种是把产品卖给其他企业的外包制，一种是“亲兄弟、明算账”的内包制。
外包制如2021年阿里云冲刺900亿目标之际，阿里为达摩院制定了高达10亿级的营收KPI。让研究院背负营收，自行研发产品，并兜售给客户。这一举措在内部引发不少争议，达摩院陆续离职多位P11级科学家。
而内包制的形式，产品/业务部门若有AI需求，会向研究院下达，研究院按照投入人头和服务器使用量，向产品部门收费。这种内包制收费手段，在微众银行等企业的人工智能部颇为常见。
“假如业务部门需要开发一个非常基础的AI功能，研究院会评估需要多少个AI研发以及多少周期，然后给出报价。”
可这个时候问题出现了，该如何收费、怎么收费、如何放下同事情感，建立起公正的甲乙方关系？
有些科技巨头的产品部发现，同样功能的实现，找外部AI供应商采购，报价比找自家研究院便宜不少。但出于数据安全考虑，产品部门只能忍痛付费。
双方矛盾由此产生：研究院为了完成营收KPI，在内部胡乱收费，项目经验的缺失，交付质量层次不齐。反观产品部门，出于安全考量，被迫支出一笔笔超额的预算，还经常达不到预期。
“产品部门没得选。他们缺少对AI研究院的考核力和约束力，即便走内包收费模式，把产品部和研究院，变成了甲乙方关系。但从实际情况来看，因为在同一家公司，AI研究人员们仗着自己职级和薪资比产品经理、开发人员更高，天天在甲方面前当大爷，呵斥产品经理啥都不懂。二者不同的思维方式和行事习惯，使得配合协作起来层层受阻。如果他们在同一个部门里，天天腻在一起干活，肯定不一样，起码能听懂对方要表达的意思。”李想（化名）告诉雷峰网。
根据过往的情况来看，当前无论是外包亦或是内包，都进入了进退两难的困局，不但未达到期望的效果，反而引发内部的多重矛盾。
于是今年达摩院也撤销了对营收业绩的考核。
在直线职能制下，有一家把内包制运作得非常成熟的机构：西门子美国研究院。
如上文所说，在内包制的经营中，产品部对AI研究院缺乏考核力和约束力。
而西门子采用“赛马+竞标”的模式，通过内卷，把内包制变得充满活力，让他们辉煌过一段时间。
一位在该实验室工作十多年的研究员刘华（化名）向雷峰网表示，西门子美国研究院非常以收入为导向。
“我们当时只有30%的经费是人头费，总部下拨的。另外70%的经费需要自己去挣，和产品部门签合同，拿项目。”
但问题是，当时西门子美国研究院中，同一个研究方向的小组有3-4个，一起争数量有限的项目，内部赛马让大家疲惫不堪。为各自部门的利益，研究院们争抢项目。
直到方向重合的部门合并，内部竞争才渐渐平息下来。
区别于Facebook纯粹的职能制，西门子美国研究院保持收费的职能制的好处是，仍然可以保持职能制下研究院的独立性；但是，收钱之后一样变得短视：过于注重眼前，对长线投入的研究方向缺乏动力，容易丢掉对研究风向的敏锐度。
刘华坦言，深度学习出来之后，西门子美国研究院在技术上开始有点吃老本、落伍。
“我们挺早就开始关注深度学习。2006年的时候，杨立昆还来我们实验室访问过一次。2012年，深度学习在计算机视觉上取得成功（AlexNet的提出）。不过，直到2013年我们参加的行业顶会上，发现深度学习已经侵入我们的领域时，才真正开始有所反应，成立一个5-6个人的攻关小组。”
另一方面，与出钱的产品部门合作，还容易被“使绊子”、“穿小鞋”。
刘华吐槽到，“我们的产品部门非常变态，由于内部采购限制，在产品中不允许我们用GPU。当时用深度学习开发了一个算法，因为产品中不能用GPU，花了6个月在CPU上做加速，把运算时间从2分钟压缩到20秒，才得以集成进产品落地。假如可以用GPU，这些工作都是没有必要的。”
AI兴起之后，西门子美国研究院的科研和产品就开始脱节。
“科研必须追踪深度学习的进展，而落地项目大多数情况下只能采用传统的机器学习方法。大家本来就忙于落地产品，脱节之后，科研很难有进展。”
还有一个槽点是，西门子的工资待遇十几年不变。
深度学习兴起，互联网大厂大幅提高AI算法工程师的待遇，一个刚毕业的博士生就可以拿到25-30万美元的package，而西门子美国研究院能给的只有前者的一半，导致团队很难招到优秀的人才。
在21世纪的头十年，三篇CVPR级别的论文，是西门子美国研究员的入门“硬通货”。到2017年，有一篇CVPR的候选人都很难招到，团队优秀的员工也纷纷被大厂（比如Google、Amazon）挖走。
“那一阵子，整个团队士气非常低落。”
刘华说，“没有科研产出（通常用专利或者论文来衡量）的实验室不是真正意义上的实验室，也很难建立品牌效应，吸引到优秀的人才加入；在实验室的日常管理上，充分授权，让研究员有一定的自由度来平衡项目与科研。”
在直线职能制的体系下，不管是走内包、还是外包，都会被分走两头的势力来回牵扯，走进一条死胡同。
3
AI管理混乱的源头：矩阵式架构
回到Facebook。
2018年，Jerome来到Facebook后，由于他在IBM有着丰富的产品赋能经验，Facebook逐渐尝试将AI部门的组织架构变成了矩阵式结构：既要独立做研究，也要给几大App产品部门服务。
职能制适合集专业力量办大事，是横向组织结构。
事业部制各类人员配置五脏俱全，机动性更强，适用于冲刺业绩，是纵向组织结构。
而矩阵式兼具职能制和事业部制两个的优势，但无法把任意一种的优势发挥到极致，属于折中和权衡之计，包含横纵两个坐标。
矩阵式·AI研究院组织架构
矩阵式的问题，在于一仆二主、既对职能线负责人汇报，也向事业部线领导汇报。
考核颇为复杂：既需CTO考核，也要产品部门领导打分。
到底该听谁的话？是优先服务产品线，还是优先满足CTO制定的技术指标？这成为摆在Facebook AI部门头上的一大难题。
所以，最新一次的人事调整，Facebook又有变化：从矩阵式，过渡到更为简单粗暴的事业部型的组织架构。
Jerome也在推特上说，“过去集中的AI组织带来了大量外部影响力，但在技术与应用的深度整合上遇到阻碍。新架构会把人工智能系统的所有权分配给各产品组，加速新技术在整个公司范围内的落地应用。”
这个时候，分布在各大产品组的AI团队，只为一个目标服务：产品，只听一个人的话：产品负责人。
4
让AI向利益看齐：事业部制架构
IBM实验室在一段时间里，是事业部制的代表作。
吴军的《浪潮之巅》中曾写到，IBM实验室有不少理论研究。当时负责IBM转型的领导人郭士纳，砍掉了一些偏重于理论而没有效益的研究，将研究和开发结合。
一旦一个研究项目可以实用，他就将整个研究组从实验室挪到产品部门。到后期，郭士纳甚至要求IBM的所有研究员必须从产品项目中挣一定的工资。
事业部制的核心，是将研发、产品、设计、运营、市场等要素配齐。
每个团队就是一家微型公司，大家在同一条船上，为同一个营收KPI负责。
事业部制·AI研究院组织架构
郭士纳掌舵的9年间，公司持续盈利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。
但要从职能制拆成事业部制，难度不小，其中的利益纠葛异常复杂。
多年的内部升迁，AI研究院的负责人身居高位，与各产品部门总经理平起平坐。一旦拆分，必然削减掉研究院掌舵者的势力和话语权。
这时候，在不断试错未果后，往往需要壮士断腕的决心和魄力，也必须要郭士纳级别的高管亲自操刀，让研究院真正融入业务场景中。
产品部的核心目标，一是用户/客户量，二是营收。
而事业部制的一大槽点在于，研究人员向产品部门全职汇报后，研究团队也会沦为这两目标的奴隶，工作重心从“精尖主义”转变为“实用主义”，过分脚踏实地，目光短视，看重眼前，缺乏布局5-10年新技术的动力。
在这种制度下，可能会错过下一个风口的最佳入场时间，也难以找到最顶尖的AI人才。越牛的人才，越是心高气傲，越重视宽松的交流、研究氛围，期望与大量高水平的同事一起共事。业务线“向钱看齐”的目标，会让前者反感。
与职能制相反的是，事业部制更注重当下。如果说前者的AI研究院是飞在天上的侦察机，看得更远，得窥全貌；那么，后者的AI研究院更像是坦克部队，离战场更近，看得更细，攻击力更强。
所以，先将AI大牛汇聚一处，经过多年的企业文化熏陶和专业培训，待时机成熟后，再打散发配到产品体系中，让每个业务团队都拥有研究基因和PR AI 资本，便于进一步招揽人才，形成良性循环。
想象一下，当研究院的AI专家全职调任至淘宝、微信、搜索、抖音等产品中时，前者拿到场景数据，后者具备顶尖AI算法，将达到1+1＞2的预期效果。
而各自为阵的跨部门协作，永远是减法。
5
抄不了的作业：微软和Google
与IBM的“事业部制”、西门子的“内包型职能”模式不同的是，微软和Google根据各自基因开辟出一条适用于自身的研究院之路。
2013年，原微软亚太研发集团COO申元庆说，在微软全球10万余名的员工里面，有1000多位科学家，他们是从事基础研究，是看5年到25年的东西。绝大部分的研发人员都在从事所谓的开发工作，看当下到5年的变化。
一个壮观的景象是：每年，微软的科学家给工程部门做路演，哪个部门看上了，代表你就毕业了，颇有“翻牌子”的意味。
申元庆说，“微软研究院的10篇论文里，9.5篇是废的，发论文实际意义有限，但可以省下一大把公关费，吸引优质学生的加入。”
另外一家巨头——谷歌，是工程团队亲自下场做研究，从目前国内公司的配置看，Google的段位太高。
《纽约时报》曾写道，在2004年，有3万多员工的微软的创新，居然比不过不到2000人的Google。《纽约时报》认为差距在于，微软的开发模式没有Google的效率高。
Google的特点，是研究和工程开发不分家。
Google没有严格意义上的研究部门，所有开发人员遇到实际问题需要研究时，因为没有可以指望的研究部门做后盾，只能自己动手。Google虽然有一个很小的研究部门，但是所有的研究员都在第一线做开发。
这种工程文化，无疑受到两位创始人和Jeff Dean的技术理念影响。这要求Google每个工程师不仅要会写程序，还会做研究。
这么高的人才要求，唯一的解决办法是尽可能地招动手能力强的博士。因此，Google也就成了全球单位办公面积博士最集中的地方。
此外，Google也倾向招募有着工科博士背景的产品经理，进一步降低工程团队和产品团队之间的沟通成本。
但需要注意的是，Google的核心发起点是工程师。
而国内想要模仿难度很大，由于工程和研究培养体系在时间上整体晚于欧美，国内的绝大多数研究员，并不具备出色的工程开发和代码水平，他们深入到项目的前提，是先同工程团队协作，随之双方再与产品/项目团队协作。两层协作关系的推进，协作和信息流通效率会大打折扣。
Google和微软的两个特殊样本，对于当下的互联网巨头AI研究院来说，所需的条件太高。
没有人、没有足够多的牛人，想要学到其精髓，很难。
6
向AI研究院开刀
从直线职能制走向矩阵式，进而再融入到事业部的架构中。Facebook的这次结构调整，给中国互联网巨头什么样的启示，是不是也到了强制打散AI研究院的节点？
2016年前后，国内互联网巨头相继开启AI人才的“军备竞赛”，成立AI研究院。
在当时的情形下，选择”职能制”是一个时代的产物、互联网巨头一笔算得过来的账。
如果他们一开始不设立独立的研究院，而是在各个产品BG下面自建AI团队，意味着每个BG都要重复建设多套几乎一致的AI技术体系，这会产生非常高的技术和研究重复建设成本。
同时，各个部门的AI团队各自为战，群龙无首的非中心化的AI组织架构，也难以吸引一流的人才加入。
所以，互联网公司在5-7年前成立独立的、中心化的AI研究院，组织架构的选择显然正确。
但到现在，各大公司的AI研究院使命基本完成，已经建立起了基础AI平台和AI能力，并汇聚一流的AI人才，当前的人工智能，在短时间内也很难看到新基础理论的突破。
此时的AI研究院，已走到“革自己命”的节点，流入至各个产品BG里，为产品和工程服务，推动AI的规模化落地才是正解。
事实上，摆在中国互联网AI研究院的路，也确实只剩下这一条——事业部制。
首先，无内包付费、纯粹的职能制，被Facebook验证了略显滞后，已被舍弃。Deepmind与谷歌的分家矛盾也屡屡发生。
其次，在职能制的体系下，与产品部进行捏合难见其效。
从西门子美国研究院的案例来看，被强行联姻、摊派营收KPI的职能制，更是错过了深度学习等技术的风口。西门子的骨子里是医疗器械厂商，每年推出的影像设备是一个个的标准化、本地化的产品，不存在实时迭代的需求。实验室与产品部门签一年期的合同，年初就定义好几个交付的关键节点，可以提前规划。
而国内的巨头AI研究院，并不具备进行竞标的方式和条件。因为他们要支持的是C端实时变化的应用，以及to B高度定制的生意。
对互联网公司的产品部门来说，每年都会有成千上万个场景需求。如果在直线职能制的体系下，每个需求走内部竞标，供需严重不匹配，需求远远大于供给。
因此，在内外承压的现实逼迫下，国内互联网巨头外包、内包型的职能制体系均难以长期施行。
走向事业部制，这也是国内AI研究院的必由之路。
天下大势，分久必合、合久必分。
用纳德拉的着作《刷新》中的一句话来说：每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。
等到下一步新技术浪潮到来后，集团级的研究院又会重新像2016年前后那样把最聪明的人汇聚在一起，为公司构建基础设施。于是，这三种体系又重新走入一种循环。
正如金庸的武侠小说，每一种招式都不可用老。
体系，一定是时代性的体系；解法，一定是时代性的解法。
作者注：此前，本人曾策划并执行了，探寻大厂医疗业务线调整、裁撤的背后故事与深层原因。同时间，雷峰网也产出了颇具影响力的《》系列。
END

‘伍’ 如何制作开发一个软件

1、需求分析

相关系统分析员向用户初步了解需求，然后用相关的工具软件列出要开发的系统的大功能模块，每个大功能模块有哪些小功能模块，对于有些需求比较明确相关的界面时，在这一步里面可以初步定义好少量的界面。

系统分析员深入了解和分析需求，根据自己的经验和需求用WORD或相关的工具再做出一份文档系统的功能需求文档。这次的文档会清楚列出系统大致的大功能模块，大功能模块有哪些小功能模块，并且还列出相关的界面和界面功能。

系统分析员向用户再次确认需求。

2、概要设计

首先，开发者需要对软件系统进行概要设计，即系统设计。概要设计需要对软件系统的设计进行考虑，包括系统的基本处理流程、系统的组织结构、模块划分、功能分配、接口设计、运行设计、数据结构设计和出错处理设计等，为软件的详细设计提供基础。

3、详细设计

在详细设计中，描述实现具体模块所涉及到的主要算法、数据结构、类的层次结构及调用关系，需要说明软件系统各个层次中的每一个程序(每个模块或子程序)的设计考虑，以便进行编码和测试。应当保证软件的需求完全分配给整个软件。

4、编码

在软件编码阶段，开发者根据《软件系统详细设计报告》中对数据结构、算法分析和模块实现等方面的设计要求，开始具体的编写程序工作，分别实现各模块的功能，从而实现对目标系统的功能、性能、接口、界面等方面的要求。

5、测试

测试编写好的系统。交给用户使用，用户使用后一个一个的确认每个功能。软件测试有很多种：按照测试执行方，可以分为内部测试和外部测试；按照测试范围，可以分为模块测试和整体联调；按照测试条件，可以分为正常操作情况测试和异常情况测试；按照测试的输入范围，可以分为全覆盖测试和抽样测试。

6、软件交付

在软件测试证明软件达到要求后，软件开发者应向用户提交开发的目标安装程序、数据库的数据字典、《用户安装手册》、《用户使用指南》、需求报告、设计报告、测试报告等双方合同约定的产物。

7、验收

用户验收。

8、维护

根据用户需求的变化或环境的变化，对应用程序进行全部或部分的修改。

(5)个人开发一个产品需要什么条件扩展阅读

软件开发专业主要培养德智体全面发展，具有一定计算机软硬件维护、网络组建、维护管理的高级实用技术型人才。

通过专业的学习，能熟练掌握常用的计算机软件的使用、维护与技巧；在硬件方面学生应了解计算机硬件的发展，熟练掌握计算机组装的方法，能熟练运用应用软件检测计算机性能、故障的范围所在，掌握硬件故障的一般处理方法。

在网络方面，学生应掌握如今流行网络的技术特点，掌握网络工程、网络维护、网络安全及应用方面的知识。能胜任一般网络工程方案的设计、组建、网络维护、及简单网站的建设与维护。

‘陆’ 开发新产品的基本要求

1、根据市场需求选择产品开发的重点

企业产品开发的目的是为了满足消费者尚未得到充分满足的需求，企业开发的新产品能否适应市场需求是产品开发成功与否的关键。

因此，必须通过深入的市场调研和科学的预测，分析消费者需求变化的趋势以及对产品的品质、性能、款式、包装等方面的要求，研制开发满足市场需求的新产品。不能满足市场需求，或者虽然能够满足某一需求，但市场需求量太小的产品，均不宜研制开发。

2、根据企业资源和实力确定产品开发的方向

企业要根据自身的资源、设备条件和技术实力来确定产品的开发方向。有的产品，尽管市场需求相当大，但如果企业缺乏研制开发和市场开发能力，也不能盲目跟风，必须量力而行。

3、要有企业的特色

产品开发贵在与众不同，新颖别致，才能形成自己的特色优势。这种特色可以表现在功能、造型上，也可以表现在其他方面，以满足不同消费者的特殊爱好，激发其购买欲望。

(6)个人开发一个产品需要什么条件扩展阅读：

选择正确的新产品开发方式对于企业来说非常重要。选择得当，适合企业实际，能承担风险少，容易成功。一般有原创、引进、结合、改进四种方式。

1、原来的方法。从长远来看，企业开发新产品最根本的方式就是自己设计开发，也就是所谓的原创方式。以这种方式开发新产品，有利于产品的升级换代和企业技术优势的形成，也有利于产品的竞争。自主开发和开发产品需要建立强大的研发团队，深厚的技术平台和科学高效的产品开发流程。

2、介绍的方法。技术引进是开发新产品的常用方式。这样，企业可以快速掌握新产品的制造技术，减少研发资金和投入力度，从而赢得时间，缩短与其他企业的差距。但技术的引进不利于企业技术优势的形成和产品的升级。

3、改善的方法。这种方法是在企业现有产品的基础上，根据用户的需求，改变性能、改变类型或扩大使用的措施来开发新产品。采用这种方式可以依托企业现有的设备和技术力量，开发成本低，成功把握大。但是，用改进的方法长期开发新产品会影响企业发展的速度。

4、组合方法。结合是原创与引入的结合。

‘柒’ 如何开发自己的产品

还有个办法就是找一家技术不错的相关公司，按照你的构思，对其要求出样，可以的话，不一定能够非要有自己制造公司啊，做oem就可以了，还可以降低你的投资风险 由于，我们不明白你具体的构思，所以我们给不了任何具体的意见 我认为首先要做充分的市场调查 。具体包括：1 消费者调查 也就是会不会有人买你的产品的问题，需要什么样的功能，怎样买，可以接受的价格，接触媒体的偏好等等。2 竞争者的调查 行业中有哪些竞争者，他们的产品各自的卖点是什么，各自多少的市场占有率，等等，这一方面可以学习先进经验，另一方面确定自己的竞争定位。三 自己资源的分析，包括需要开发产品的人力，物力，对市场的控制程度等

‘捌’ 怎么研发自己的产品

你可以根据自己得兴趣爱好，还有自己特长自己得资金开发研发自己得产品生产，自己喜欢就行，

‘玖’ 从事产品开发需具备哪些技能和经验

个人经验：
1、该类产品及行业的现有状况信息-知己知彼

2、该类产品所面的用户的需求信息-针对应用，才有市场

3、该类产品所涉及到的理论基础-最基本的啦

4、该类产品生产加工方面的知识-能够最快形成产品，并且有助于控制产品成本

我说的不是基本的，也不见得是必须的，只是我认为重要的，关系到开发成败的，欢迎大家补充和发表不同意见