高绩效产品是什么意思

⑴ 什么是高绩效工作系统

对高绩效工作系统的研究不仅可以使企业更加的适应多变的市场环境，而且还可以提升企业的竞争力。主要优点表现在以下两个方面： 1、提高员工的工作质量 高绩效工作系统中采用的分权管理和团队管理，使得员工对工作更加投入。更能从工作中感受乐趣，也更能满足要求获得发展的需求。由于获得的信息更多，授权更充分，使他们感觉自己在组织中的角色很重要，自己的意见和专长显得更有价值。 2、增强组织的竞争优势 高绩效工作系统通过对员工能力的开发为组织创建了—种可持续的竞争优势。价值观念高绩效工作系统通过提高绩效、降低成本、改善工作流程、以及为顾客提供独特的产品、和服务来增加组织的价值。 高绩效工作系统的介绍： 高绩效工作系统是近年来流行于西方企业管理界的一个热门话题。在当今高度复杂、持续变化的环境中，企业人力资源是提升企业竞争力，维护企业竞争优势的重要源泉。 关于高绩效工作系统含义的观点。目前西方学术界对“高绩效工作系统”(High Performance Work Systems，HPWS)还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的提法，如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源管理活动和弹性工作系统等。

⑵ high cost performance是什么意思

high performance的中文意思
high performance英语翻译成中文： 高性能，性能良好
英语句子
High-Performing School
高水平的学校
reversed-phase high performance liquid chromatography; camptothecin; fruits of Camptotheca acuminata Decne
反相高效液相色谱法;喜树碱;喜树果
Determination of Resveratrol in the Transgenic Tomatoes by Reversed-Phase High Performance Liquid Chromatography
高效液相色谱法测定转基因番茄果实中的白藜芦醇
High Performing Team
高绩效的团队
High performing economy
业绩好的经济

⑶ 分别说出一个高绩效和低绩效的组织，举出5个以上理由。

高绩效组织：

XEROX施乐公司。世界500强之一，总部位于美国，主营办公设备。

理由：

一、部门机构齐全精炼，部门目标发展明确；

二、完善的员工激励制度：各种奖励措施、完美的员工福利制度；

三、战略目标明确，占领全球最大份额的办公设备市场；

四、技术更新迅速，不断采用新技术开发新产品，走在市场前列；

五、领导团队由部门内工作经验丰富的员工提拔担任，对公司情况十分了解，管理针对性更强。

低绩效组织：

学校学生会（自己对号入座，你懂的）

一、部门职能重叠严重，比如生活权益部和园区服务部的权限、功能重叠；

二、活动形式重叠，比如学生会的活动与社团活动重叠；

三、活动手续繁杂，不仅对外交往要批场地，部门内部限制也很多；

四、干事激励不够，积极性低；

五、形式太多实质太少，策划、总结一大堆，只停留在书面，无法有效落实。

⑷ 什么是高绩效团队和如何打造高绩效团队

什么是高绩效团队和如何打造高绩效团队

引导语：进入二十一世纪以来，团队建设在企业的发展过程中起着举足轻重的作用，为进一步加强企业团队建设。

高效的团队多数都拥有以下七个特征：

特征一：目标明确价值观统一

对于任何一个团队来说，目标都应该是团队建立的前提，我们都知道，先有了目标才会有团队，所以没有目标的团队就称不上团队。团队成员有着共同的目标，并清晰地知道目标、方向、原则分别是什么，为完成共同目标，成员之间彼此合作，这是构成和维持团队的基本条件。实际上，正是这种共同的目标、方向，才决定了团队的性质。

因此，领导者在团队管理中，首要的任务就是先确定目标、方向。这样不但能使不同角色的团队成员有完全一致的目标，更重要的是使团队有前进的动力。这正是高效团队的不同之处。

有了团队目标只是团队目标管理的第一步，更重要的是第二步，统一团队的目标，就是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力的工作。高效团队在行动前总能经过周密的调研，确定要达到的目标，并坚信这一目标对团队来说具有重大的意义和价值。然后，通过这个目标所指引的方向制定行事的原则，以后便完全按照绩效来考量，以确定目标的实现。

一支优秀的团队，必定拥有一个合理的目标，这个目标可以使团队进发出巨大的力量。清楚地制定团队自身的目标，不仅能使团队成员明白团队以及自身所追求的方向，更能激发团队成员的热情、好奇心、活力和创造力。应该说，目标使得团队的存在有了价值。

特征二：自信豁达真诚共享

打造高绩效团队还需要团队中拥有共享机制和氛围。因为不管是什么样的团队，它们都不可能是闭塞的，不予内部成员及外部交流的。

共享在团队中十分重要，这可以迅速提高团队中新近员工的经验和技能，时期迅速融入到新的团队中。还可以增进员工间的情感，减少摩擦，这样有利于团队和谐，使团队中的成员能团结一致的完成团队目标。

而在团队分享中，包括很多，但是最主要的有两点，一个是经验分享，一个是信息分享。

经验分享可以是老队员向新进队员介绍自己成功的经验以供新员工借鉴。还可以是队员与队员之间的经验交流，也就是说，团队成员在交流的时候可以将自己的成功经验介绍给团队的每位成员，这样团队中的每个人都可以根据交流的经验改进自己的不足。

信息分享是团队中的每位成员都要保持最新的市场信息在自己的团队中顺利流通。这样有助于整个团队，在短时间内，及时全面的了解当下的市场情况，并根据当前情况迅速做出相应的对策，这样就能促进团队的高效运转。

特征三：定位准确合理分工

再优秀的领导者，一个人的能力毕竟是有限的。现代化大生产是一种系统经济，生产和科技的发展涉及多种学科和多种技能，单靠有某一方面专长的领导者个人是无法胜任的，必须要建立一个稳固高效的团队，才能完成管理的目标。

一个合理的团队结构，其成员的年龄、专业知识和智力水平等，不应该也不可能是整齐划一的。在成员的总体构成上，既要有强有力的主要负责人，又必须有各具专长的其他成员。主要负责人的责任是把群体成员的积极性最大限度地调动起来，使全体成员之间长短互补，相互配合，充分发挥群体的整体功能，所以他是实现群体结构科学化的关键。

同时，在年龄结构上，一个理想的群体应该是由不同年龄的成员组成，这样的群体既有老年人的成熟，又有中年人的稳重和青年人的朝气。

团队的成员还要具有互补的专业结构，现代化大生产下，任何一项工作都具有很强的专业性。因此，团队的成员必须掌握一定的专业知识和专业技能，这个团队必须是多方面专业人才的合理搭配和组合，在实际工作中实现互补，只有这样才能有效地履行团队职能。

而对于团队专业结构的合理化不能作机械的理解和规定。不同类型团队，其成员的专业组合方式和比例应该是各不相同的。但一个高效的团队还必定有合理的智能结构，也就是指具有不同类型成员之间的协调组合。比如有些人善于运筹策划，有较强的判断力、想象力和综合力，能够统观全局，这种人被称为“思想家”。有些人善于组织协调，有较强的指挥力、驾驭力和控制力，善于统率队伍，组织各种活动，这种人被称为“凝聚者”。有些人则长于实施，有较强的实践能力、操作能力和推动能力，能身先士卒，以身作则，被人们称为“实干家”。一个好的团队中应该既有“思想家”，又有“凝聚者”，还要有“实干家”。由这些“思想家”、“凝聚者”和“实干家”有机配比组成的团队，就可以成为一个多功能、高效率的团队。

最后，管理团队内部要保持协调一致，这是发挥集体管理作用的一个重要条件：如果管理团队内部不团结，矛盾丛生，那么即使每个领导者的能力都很强，也难以发挥作用。内耗必然破坏整体功能，积极因素会被消极力量所抵消。

特征四：相互信任精诚沟通

沟通就像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，从而让生命鲜活起来。

显然，如果没有沟通，管理只能是一种设想和缺乏活力的机械行为。沟通不是万能的，但没有沟通却是万万不能的。

面对现代社会日益复杂的社会关系，我们希望自己能够获取和谐、融洽、真诚的家庭关系、朋友关系、同事关系以及上下级关系;在市场的激烈市场竞争中，我们希望自己能够锻造出一支上下齐心、精诚团结的企业团队。

上述问题的答案可能是由一系列相关的要素所构成的，但是，其中沟通是解决一切问题的基础。

有两个数字可以很直观地反映沟通在企业团队里的重要性，就是两个70%。

第一个70%，是指团队的领导者，实际上70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，领导者大约有70%的时间花在此类沟通上。

第二个70%，是指团队中70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如，常见的效率低下的问题，往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，执行力差、领导力不强的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。比如说经理们在绩效管理的问题上，经常对下属恨铁不成钢，年初设立的目标没有达到，工作过程中的一些期望也没有达到等。为什么下属达不到目标的情况经常会出现?在很多调研中都发现，下属对领导的`目的或者期望事先并不清楚，当然无法使经理满意，也导致员工对年度的绩效评估不能接受。这无论是领导表达的问题，还是员工倾听领会的问题，都是沟通造成的问题。

由此可见，沟通时解决一切问题的基础。很难想象，在一个以人为主的团队里，失去了沟通的团队是如何进行生产计划的实施、战略的执行、基层工作的开展的。这一切如果没有了沟通作为基础，可以说也就失去了其存在的可能。

特征五：流程清晰制度规范

生活在当今社会中的人们，都必须遵守许多需要社会成员共同遵守的行为准则，正因为绝大多数社会成员对规则的共同遵守，社会秩序的稳定才得以实现。为了维护大多数人的利益，一旦有人越轨，就可能受到相应的处罚。社会如此，公司、机构也莫不如此。

不同的公司、不同的团队都有属于自己的规范，它们各具特色而且都是独一无二的。一般而言，我们可以将这些规范划分为三种类型。一类是与工作绩效有关的行为规范，如公司通常会规定员工的工作水平、工作方式、产量指标、沟通方式、工作时间等等;二类是有关资源分配的规范，比如薪酬的发放、工作的分派、设备的使用;另一类规范则与外表和交往活动有关——如何打扮，如何与上司打交道，如何与自己工作群体之外的人们交往，何时应当紧张忙碌、何时可以放松节奏，如此等等。

正式规范，是那些已经编入规章制度和员工手册中的东西，它们规定着员工应遵循的规则和程序。对于团队而言，规章制度的建立对团队的运行和发展起到了规范化的作用，使事情有据可查，使之良性循环。如操作规范提高了生产效率，做事雷厉风行，步调一致，令行禁止的工作风格。

特征六：胜是一家人

得人心者得天下，失人心者失天下。这个道理，古人早就给我们做了深刻的总结。这个道理在现代企业的发展中同样适用。在世界经济和文化高度发展的现代社会，在产品过剩，物质极大丰富的时代里，一个企业想要获得长远的发展，员工的人心向背与凝聚力变得越来越重要。

人都是感情动物，人对陌生人不讲感情，对自己的亲人和亲近的人才讲感情。感情是非常好的人际粘合剂。所以我们听说，那些“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的企业发展初期容易存活成长，这是因为有血缘的关系。

当然，“扛过枪的、同过窗的，下过乡”的这种类血缘的关系，也容易成功，原因是大家之间除了金钱的利益关系，重在感情。可以想象，一个重感情、讲情义的老板，哪个员工不愿跟!大多数员工也很现实，如果员工对老板没有感情，没有人情、没有旧情，那员工只剩下和老板谈金钱了。

我们都听过：人心齐，泰山移。虽然有点夸张，但是员工的合作精神确实能够起到扭转局面的作用。一个让员工满意的团队，不仅能够提升团队的形象，而且总是能够生产出让客户满意的产品或者提供让客户满意的服务。

特征七：有效授权相互激励

授权是提高团队效率的秘诀之一，妥善地分派工作有利于提高工作效率，从而创造出更大的价值。企业是一个团队，不是一个人能支撑下去的，企业的发展壮大需要上下齐心协力、共同发展，只有团结每一位员工，协调彼此间的关系，才能提高工作效率。

其实，真正的领导者，不一定什么业务都精，只要懂用人，懂放权，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的领导者却因为过于追求完美，事必躬亲，认为谁都不如自己，最后只能做最好的公关人员，成不了优秀的领导者。

诸葛亮虽为一世英雄，却大小事情一人决，最终把自己累死。经验证明，任何人都无法做到事无巨细，皆“亲览”。一个人的能力是有限的，一个领导者从体力和精力上来说，是不可能完成一个团队所有的工作的。

其实，如何发挥领导力，打造一支成功的高绩效团队是许多公司的领导者不断思考的问题。作为公司的领导者，一定希望自己手下能有一支高绩效的团队，因为这样的团队能够各司其职，为了统一的目标而快速协调地作出反应。而阻碍团队提高绩效的主要因素之一就是领导不力。那么，该如何发挥领导力，成功打造一支高绩效的团队呢?

►第1招，非常清晰的未来图景——团队愿景。这一点至关重要，因为团队需要明确自己的前进方向。

►第2招，真诚，放下心防。高明的领导者甚至知道该在何时展现自己的脆弱之处以赢得身边员工的尊敬。

►第3招，问对问题。遵循一个简单的7-2-1原则：70%的时间用来倾听，20%的时间询问并适度表示支持，10%的时间用来收尾(归纳信息，给出行动路线)。

►第4招，谈论，谈论困境也无妨。隐瞒并不能让问题消失。相反，如果领导者避而不谈，很快，隐瞒问题就会成为一种文化。

►第5招，兑现承诺。让人们遵守其承诺，是在团队内建立互信的有效手段。

►第6招，让别人先说。领导者应当优先考虑其他人表达意见需求，从而营造团队成员平等沟通的氛围。

►第7招，倾听。对于打断他人并贬低其意见价值的行为要尽快阻止。对于敢于表达非常规意见的行为则要公开予以感谢。

►第8招，正面处理绩效不良的团队成员。经验丰富的领导者往往在身边团结一群工作热情较高的绩效冠军，而后者往往会毫不犹豫地处理掉无法帮他们达成绩效目标的人。

►第9招，可以开玩笑，但别拿别人开玩笑。聪明的领导者通常拿自己开玩笑，因为他们深知不谨慎的幽默往往会被误读。

►第10招，自信，能让人依靠。敢于面对真正的难题，并不巧言掩饰失败。如果团队成员相信自己的领导者是能够坚守到最后的人，就能从他身上获得信心。

⑸ high-performance是什么意思

high-performance
[英][hai pəˈfɔ:məns][美][haɪ pɚˈfɔrməns]
高效能，高性能的，高指标;

例句:
1.
Some firms are already looking at all-electric high-performance models.
一些公司已经着眼于全电动高性能车型。

2.
When team members consistently display these four traits, my experience is that youhave begun to lay the foundation for creating a high-performance environment.
如果团队成员都能持续地展现出这些品质，我的经验证明你已经为打造高绩效团队奠定了坚实的基础

⑹ 高绩效企业的业务战略可由哪三个部分构成

构成情况如下：
没有分类，有公司层战略和业务层战略之分，但到了业务层就没有什么分类了。企业战略结构包括三个层次：总体战略（公司层面）、业务层战略（事业部层面、竞争战略）、职能层战略。竞争战略属于企业业务层战略，它的运用和发展经历了成本领先战略、差异化战略和集中化战略，此三种战略是建立在零和博弈的市场基础上的战略，是排他战略。业务层战略也称竞争战略、事业部战略，属于第二层的战略，与企业相对于竞争对手而言在行业中所处的位置相关。它是在总体战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是总体战略之下的子战略。它的重点是怎样在市场上实现可持续的竞争优势或者是改进一个战略经营单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。

⑺ 绩效管理是什么意思

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

1、员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；

2、外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，是完全不能控制的；

3、内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；

4、激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

(7)高绩效产品是什么意思扩展阅读：

绩效管理是PDCA循环。事实上，绩效管理是“绩效计划-绩效实施-绩效检查-绩效反馈-绩效改进”的闭环管理，绩效考核仅是其中环节之一。

绩效管理的目的是实现组织绩效改进，而组织绩效改进需要员工能力和素质的不断提高，因此，帮助员工成长发展理应成为绩效管理的重要内容。从实践看，绩效管理活动中存在三方面影响员工成长发展的障碍：绩效考核中的不公平因素，绩效辅导缺失或时效性不强，绩效反馈缺失或流于形式。

就绩效管理而言：

1、一方面，绩效管理的各项具体活动尤其是绩效考核，要适应企业文化要求，比如，注重队伍稳定、重视和谐氛围的组织，推行强制排序和末位淘汰时需十分谨慎；追求结果导向、以成败论英雄的组织，则应适当拉长考核周期，设置弹性绩效目标，并配套具有较强吸引力的利益分享机制。

2、另一方面，绩效管理要成为企业文化管理的有力武器，尤其是企业处于转型变革时期，绩效管理尤其是绩效考核要发挥好“指挥棒”作用，担负起正确牵引组织资源合理流动、员工行为适当改变的重任。

⑻ 高绩效什么意思

所谓高绩效文化，其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的，例如IBM的力争取胜、NOKIA的顾客满意、GE的追求完美；而文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工、什么样行为应当被奖励等，也必然围绕追求高绩效来展开。相应的，企业的薪酬制度、员工招聘、晋升等也会以高绩效为导向进行设计。所以，概括一句话，高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。在这样的文化中，员工会自动自发的设法提高个人能力以提升绩效，组织会依据绩效对员工进行评价，员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。当高绩效文化成为企业内的共识时，其他不和谐的声音就会被消除，企业的组织结构调整、流程优化等变革就会成为顺理成章的事情，从而避免不必要的阻力。

⑼ 高绩效工作系统定义包括哪些关键点

一、引言 20世纪80年代，美国制造业不断加剧的竞争结果表明，依靠提高生产技术，优化市场营销策略，降低企业综合成本等具体手段来增强综合竞争力的成效并不明显或并不持久。(张泽跃、胡斌，2002)因此，如何改变以科学管理为基础的人力资源管理系统，成为当时美国人力资源管理领域最现实的课题。1995年，Huselid提出了被后人称为具有“通用性”的人力资源管理研究方法。该方法假定存在高绩效工作系统，存在最佳的人力资源管理实践，这种“理想模式”有助于企业绩效最大化。后来，越来越多的其他国家的学者也加入了构建“理想模式”的研究，使得当今国际人力资源管理的大多数研究都集中在“高绩效工作系统”或“最佳活动”上。(赵曙明，2001) 笔者经过相关文献梳理，认为当今高绩效工作系统的研究成果主要集中在以下几个方面。 二、高绩效工作系统的含义及结构 1.关于高绩效工作系统含义的观点。目前西方学术界对“高绩效工作系统”(High Performance Work Systems,HPWS)还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的提法，如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源管理活动和弹性工作系统等。 Nadler、Gerstein和Shaw(1992)认为，高绩效工作系统是“一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统”。Huselid、Jackson和Schuler(1997)则把高绩效工作系统定义为“公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动”。Edwards和Wright(2001)认为，高绩效工作系统蕴涵的理论假设是，组织善待自己的成员，员工会改进工作态度，并不断增加满意感和承诺感。这种态度会不断影响到行为，反过来就能促进组织绩效的改善。我国学者吴泽福、吴捷(2002)认为:一个完善的高绩效工作系统的基本模式是根本区别于传统等级制度的企业模式，通过最大化员工知识、技能、应变能力、主动性，迅速赢得组织竞争优势的人力资源管理实践、工作组织结构、生产运作程序的有效协调系统，是技术系统与社会系统的有机整合体。李华、李传昭和陈杨(2004)认为高绩效工作系统应当是一个以提高员工对企业的投入为核心，以提高企业绩效为最终目的，以工作结构设计、人力资源管理实践、组织文化建设及其他技术和管理支持的子系统等为手段的一个综合的复杂系统。 2.关于高绩效工作系统结构的观点。Bailey和Merritt(1992)认为高绩效工作系统由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成。后来，MacDuffie(1995)也提出，人力资源管理实践系统要能改善组织绩效，必须具备三个要素:(1)员工必须具备相当的知识和技能;(2)人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能;(3)必须能让员工自主地帮助组织实现目标。Appelbaum(2000)在此基础上提出了着名的高绩效工作系统“AOM”模型，把组织绩效看作是组织核心要素结构的派生功能，而该组织结构则是由员工能力(Employee Ability)、动机(Motivation)和参与机会(Opportunity to Participate)三要素构成，任何组织要提高自己的绩效，必须致力于对三要素构成的改善。刘善仕、周巧笑(2004)则概括地指出能为组织带来高绩效的人力资源管理实践系统，往往有如下典型特征:为了提高员工的能力，组织严格招聘新员工，注重对员工技能的培训和开发;为了激励员工，组织采取基于贡献的分配方式，关注员工在组织内的职业发展，关注员工的职业稳定和安全;为了给员工创造更多的参与机会，组织致力于组织结构、业务流程和工作设计方面的改善，通过包括工作团队、顾客导向和注重品质、弹性制造系统、确保持续改进的团队流程、沟通和信息共享机制等的安排，来吸引员工积极自主地参与旨在实现组织目标的各种活动。 三、人力资源管理措施对组织绩效的影响 Lawler E.E.,S.A.Mohrman, G.E.Ledford Jr.(1998)提出组织需要向员工提供一个新的合同作为吸引、保持、激励、发展和建立效忠、高个人绩效的方式。这种强调持续雇用的新合约是基于绩效和对组织战略具有恰当的技能配置。在这个组织中员工基于他的绩效和能力发展获得报酬。报酬可以以很多不同的形式得到。但是必须反映劳动力的价值，这个价值对组织是有吸引力的。这种报酬包括有挑战性的工作、学习的机会、被尊重的对待以及实质性的回报。Lawler教授的研究表明，相比较其它组织，采用将技能发展联系持续雇用和基于绩效的报酬的组织可以更有效的应对变革。通过成功的吸引、保持、激励高绩效个体，组织可以达到高的绩效水平。同时，员工的报酬也会提高。这会增强员工的动机和许诺，导致良性循环。 伦敦经济学院的Paul Gollan和E.Davis(1998)关注作为高参与管理关键成分的员工信息和咨询这个主题。他引用一系列研究指明采用这些实践可以促进员工参与的更好的执行以及员工满意度的提高和承诺的增强。他们认为存在确凿的证据证明员工参与的执行与更好的组织绩效相关。但是，对于成功执行高参与管理又有很多的必须条件。这些条件包括一个为了更好的执行员工参与而提供领导能力管理团队，对参与决策过程的员工提供有效地培训和支持，以及为减少员工恐惧和焦虑的有效沟通战略。 Bailey(1993)提出企业的人力资源经常没有得到充分的利用，其原因是员工在工作中并没有发挥他们的最大潜能。如果企业的人力资源管理措施能够影响员工的动机和能力，就可能进而影响员工对企业的贡献水平从而促进企业的整体绩效水平。高绩效工作体系对企业财务绩效的影响在一定程度上是通过这些高绩效的人力资源管理措施影响员工的离职率和生产率而实现的。 Guthrie(2001)在对多个行业164家新西兰企业的样本进行了调查以后发现，人力资源管理实践与员工队伍稳定和生产率之间存在一定的关系。在工作参与度高的系统中，员工稳定与生产效率正相关;对于员工参与度低的企业，员工稳定与生产效率负相关。 张一驰、黄涛和李琦结合中国的调查数据运用探索性因子分析的方法在高绩效工作体系的构成因素上进行整合，并对因子之间的相关性进行考量。研究发现高绩效工作体系的有效性相对集中的体现在人力资源的基础管理、员工参与、程序公平和人力资源的管理重点这四个因子上。张一驰等人将企业人力资源管理工作分为三个层次:第一层是对经营绩效影响差异不明显的基础工作，第二层包括员工参与、程序公平、管理重点和人际沟通四个因子，在功能上这一层解决了员工激励问题。第三层包括人才来源、录用标准和资历的作用三个因子，在功能上解决了员工能力问题。其中后两层的人力资源管理工作的质量和水平及其稳定性和连贯性对企业的财务经营结果和长期发展产生重要影响。 上述研究中研究者对人力资源管理措施的关注主要集中在三个方面:员工参与、员工能力、员工动机。这也是Appelbaum提出的高绩效工作系统的模型的构成三要素。上述研究表明，这三方面人力资源管理措施的采用都与组织绩效正相关。