❶ 在贸易战中，美国对中国哪些产品设置障碍
很多产品呀，像食品，农产品，药材，药品，电子设备，等等
❷ 企业质量改进中会遇到哪些障碍,应如何解决
企业管理，其重要作用众所周知。然而，在实际生产经营中，质量管理 这张答卷却并非每个企业都能出色回答。依笔者所见，其中主要原因有10个。（推荐：质量管理培训）
之一：缺少远见
远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把质量 排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。
之二：没有以顾客为中心
误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到92%，然而令管理者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升，员工的流动率也从117%降至50%。
之三：管理者贡献不够
调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中于不断改进，这是一种实用的方法。只动嘴或公开演说不适合质量管理，管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。在一项调查中70%的生产主管承认，他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。然而他们把这些责任授权 给中层管理者，因而说不清楚这些努力成功与否。试想，这样的质量管理能够成功吗？
之四：没有目的的培训
企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训 是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。
之五：缺少成本 和利益分析
许多企业既不计算质量成本 ，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费），而完全忽视了有关的主要成本，如销售 损失 和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如，不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。
之六：组织结构不适宜
组织结构、测量和报酬在质量管理培训 、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。
之七：质量管理形成了自己的官僚机构
在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。
之八：缺少度量和错误的度量
缺少度量和错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如，选择合适的价格改进了采购部门的绩效，但给生产部门带来了极大的质量问题。企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物，其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段，包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。
之九：报酬和承认不够
战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报 有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。
之十：会计制度不完善
现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本；废弃，返工被看成是企业的一般管理费
补充：
中国的设计人员对生产现场的熟悉程度，让人汗颜。一个ri ben的总工程师（博士），其对生产现场的熟悉程度，给人的感觉就象是天天都在现场似的。这也是中国文化的悲哀。我们的产品不良，60％与设计有关。品质管理的根本目的是“全数保证客户所需要的质量”，品质管理必须站在客户的立场上考虑，只有客户满意的质量，才是好的质量。质量标准不能由设计部门制定，仅仅满足设计要求的产品，其质量肯定不会得到客户的认可。
❸ 外国商品进入中国市场有哪些障碍
海外品牌如何进入中国市场——访钟表业资深人士戴君刚 据了解，OMEGA在中国的第二十六家旗舰店刚刚落户重庆，Dior杭州首开手表专卖店…… 中国迅速崛起的中产阶级与富人群体带来了中国消费市场近几年来近乎疯狂的增长，使越来越多的海外奢侈与时尚品牌关注中国，纷纷将中国列为未来最重要、最有潜力的市场。已经进入的在加快扩张的速度，还没进入的则大大加快进入中国市场的步伐，还有更多的是在积极进行市场调研与准备工作。 中国市场的庞大与发展潜力相信无人质疑，但面对这块14亿人口的大蛋糕，该如何下手、从哪里开始、应该注意什么、有哪些品牌在这里、同行通常是如何做的、他们目前的情况怎么样、怎么做才能少走弯路等等，我们希望通过这些话题与业界资深人士探讨交流，淘到的“真经”或许能为起步者带来更多启发和借鉴，让中国市场这块蛋糕闻着香，吃起来也香。带着这些问题我们采访了戴君刚先生。 戴君刚先生，香港钟表业资深人士，有三十多年从业经验，长期活跃钟表业界，对钟表品牌运营有相当经验和独特见解，时任宜进利(集团)有限公司（香港上市）品牌部主管，负责集团品牌部的业务发展工作。戴生是1992年至1995年间出任香港钟表业总会董事，亦为香港Q 麦（香港优质品质标志）筹组委员，目前主要社会职务为深圳市钟表行业协会理事，为香港、内地钟表业的发展融合贡献良多。 戴生祖籍上海，在香港成长和生活，他对香港及国内两地文化、生意、价值观等方面的冲突和融合算是个求同存异的典型人物。他目前主要忙碌于公司在东南亚各国间的生意，但过往对内地市场也有长期的研究和实战，期间挫折和收获都有，对国内市场有较为深刻的感受。 记：戴先生，很荣幸能请到您来接受我们的采访。那么多年的品牌运营与渠道管理经验确立了您的权威地位，我们多次在一些行业活动的场合听到您关于中国市场分析，但毕竟有限，今天希望给我们的业界同仁多贡献一些您的经验。您怎么看待目前的中国市场？ 戴：哈哈，权威谈不上，只是一直在做品牌方面的工作，对中国市场有些了解，我个人也非常愿意将自己的观点与经验拿出来与业内人士一起探讨，希望能起到抛砖引玉的作用。关于中国市场，相信大家都看到了这几年的销售情况与品牌进来的势头，那肯定是有钱赚或觉得将来可以赚到。所以，这是个增长迅猛的市场，相信有点想法的品牌或渠道都会很重视这个市场。 记：目前似乎比较强势的都是些瑞士品牌，其他的品牌是不是不适合在中国销售？ 戴：这个问题我觉得应该这么看，品牌在全世界来说也是分成四大类，顶级钟表品牌，也就是我们都知道的这些瑞士大品牌；顶级服装首饰品牌的钟表产品；功能技术性品牌；时尚品牌如一些中档服饰品牌的钟表产品和当地钟表品牌等。国内市场销售量的较好的主要是历史悠久的瑞士品牌，其购买群体均为中国年纪较长一点且具有很强购买力的那一部分，瑞士品牌在中国市场获得的认可较早，容易获得他们的青睐。但如果从整个世界范围来看，随着手表的计时功能逐渐减弱，它的装饰功能不断凸现出来，很多消费者不满足于一般的设计，更加追逐自己喜爱的风格，诸多时尚品也参与竞争，生产设计手表，一定程度上的在分割着手表市场，瑞士钟表市场受到时装品牌的冲击力较大，时装表在市场的销售也是很可观的。相信将来中国也会逐渐接受这些品牌。当然这需要一个过程，这些时尚品牌对中国市场要有信心，也要有耐心。 记：那目前，这些时尚类的品牌在国内市场可以做些什么工作呢？ 戴：市场都是慢慢做起来的，任何一类品牌进入一个新的市场都需要经历一个市场认知、接受的过程，即使一些时尚品牌可以利用品牌的影响力来促进钟表产品的销售，但还是需要做市场推广来拓展钟表的影响力。具体到市场推广手段就包括很多了，比如形象店、品牌专柜、新闻发布会、形象代言人、各类广告、参加有知名度的展览会等，让市场先逐渐感知并接受这个品牌。 记：都知道中国无论是国土面积还是人口数量都是惊人的，从这方面来看您有些什么建议？ 戴：正如你所说的，中国这个市场太大，相信没有一家品牌能全面铺开。而且经济发展与文化历史不同，各地的消费观念、消费力、消费潮流等都有较大不同。比较稳妥的策略就是先做国际化城市如上海北京，然后逐渐向其他城市扩展，这些城市的消费理念与国际潮流很接近，容易接受新观念、新潮流，而且这些城市的消费潮流能带动整个国家的潮流。目前在中国的品牌如四大瑞士品牌集团也基本上都是这样引进自己旗下的品牌的。市场这么大，而且各地域差别也大，这块大蛋糕只能一口一口慢慢来吃。 记：您刚才提到各地消费潮流、消费力等都有较大不同，能不能具体谈一下？ 戴：无论是从市场表现还是海关数据，我们都可以看出中国南北的消费观念有很大的不同，南方更追求时髦，对价格比较敏感，所以一般一些时尚手表、具有新技术等的手表销售比较好；北方比较追求身份地位，更愿意花钱买一些高知名度品牌表，而且两地对款式、材质的喜好也不尽相同；这种差别导致品牌钟表在外观设计、定价、销售渠道等方面都会根据地域特性不同而做相应调整。 记：都知道销售离不开渠道，那国内市场目前渠道的情况是怎么样的？ 戴：渠道在全世界都一样，包括专卖店、连锁店、商场专柜等，当然一般只有一些大的钟表品牌会设立一些专卖店，或者是大的钟表集团在大城市开设自己集团的专卖店，也有一些大的时尚服饰品牌采用这种专卖店的方式，将旗下所有产品放在一起，发挥品牌在某一方面或某几方面的影响力来促进其他产品如钟表的销售。目前中国的消费主要还集中在大型商场，商场的钟表销售一般有以下几种情况，一种是商场自身比较强，自己做分销，在商场中划出一个钟表区域，各个品牌直接与商场谈来确定位置、费用、扣点等；还有一种就是商场为了省事或是招商能力不强，将钟表这一块直接全部包给一个经销商，在商场中划出一个钟表区域给经销商来负责，各品牌要进来是找经销商谈；而连锁店，近几年在一些大城市逐渐流行起来，这种方式是由钟表经销商自己开店，自己负责连锁店的装修与店内品牌的陈列，很多连锁店其实也是在商场内，不过不一定在钟表区域，这种方式的优势就是在统一的自家风格的装修与宣传、店内各品牌的陈列、定价等方面更自主。 记：刚刚您分别讲到了品牌与渠道，那他们之间应该如何互动才能实现最大的双赢呢？ 戴：品牌与渠道谁也离不开谁，但从另一方面来看，他们之间又是充满矛盾的，如扣点、费用、位置、定价等等，这些都需要反复协商，而且经常需要调整，再协商。经销商希望找一些有影响力、好卖的品牌；品牌想找一些大的经销商来迅速拓开市场；一些大的品牌则开设形象店、专卖店。具体到某个渠道与某个品牌之间好像永远存在一个强势与弱势的问题，其实渠道与品牌的利益是一致的。如果大家心态摆正，平衡点很容易找到。当然所有行业都一样存在优胜劣汰的定律，品牌卖不动，但市场口碑还不错，如果渠道感觉这个品牌有潜力，就会与品牌协商扩大市场推广；如果卖的又不好，市场口碑也不好，渠道自然会逐渐淘汰这个品牌；相对于品牌，一些大的品牌签给你渠道商做，如果总做不起来，品牌也会重选渠道。 记：我们知道一些实力雄厚的大公司可以有几百个分销点，能不能简单谈谈网点建设与品牌互动的情况？ 戴：网点建设包含很多种形式，有商场、连锁店、专卖店，层次也很大不同。拥有这么多点对做品牌确实有很大优势，能比较快速地将品牌投入市场。与品牌的合作，会根据情况选择多点分销或是在几个点试销一下，具体要相互协商而定。有些大公司同时拥有好几十个品牌，其中包含一些好的大的品牌，也有一些卖不动要逐渐淘汰的品牌。总之，市场主要还是要靠品牌自己努力来做，就算有大的渠道支持，如果影响力上不去也是白搭。 记：中国市场增长迅猛，大品牌纷纷进驻，您对中小品牌进来中国市场有什么建议呢？ 戴：就目前中国市场来说，绝大部分手表销售额被瑞士的顶级或一些较早进入的品牌占据，销售量则为国产品牌占据。销售渠道刚刚也提到目前主要是商场，而商场的渠道大部分被国产品牌占据。目前国内四大品牌斗的已经很厉害了，留给别人的空间很小；另外国内经销商都是在做自己的品牌，不愿意花钱去代理别人的品牌。所以新进入的中小品牌市场空间有限，找到好的经销商比较难。而中国目前渠道确实是个问题，大而成功的代理商很少，不便于品牌的拓展，尤其是小品牌的市场拓展。对于中小品牌，要找到经销商才有机会，而要经销商代理你的品牌，很多前期工作不可少，需要先做市场推广，让市场先认知你，逐步接受你，这样才会有经销商愿意帮你做市场。而这类市场推广工作主要包括广告、参加一些有知名度的展览会、举办时尚活动或新闻发布会等，需要费用比较多。另外一种方法就是和国产品牌合作，利用他们的渠道资源。 记：您刚才谈到利用国产品牌渠道资源，这种合作方式如何操作呢？ 戴：目前来说，国产品牌占据了绝大部分渠道资源，在很多商场都有几米柜台，而实际上任何一家企业都没有那么多产品可以摆放，几米柜台，需要几百款表，而无论是款式、男女款、材料等，怎么也很难有几百款好产品，所以实际上现在国产品牌是在占据渠道，但也在浪费渠道。国产品牌与一些时尚品牌的合作，绝对是双赢的，但合作也有困难，因为这些不大不小的品牌进来，国产品牌觉得卖你的还不如卖我自己的，而且大家都做表，心里面会想“我为什么要花这个价买你这样的表，我做的不比你差呀”。 记：您对特许经营品牌怎么看呢？ 戴：我觉得目前这种方式是最安全的方式，也是一条捷径。LICENCE的成本一般占成本的几个到十几个百分点；可以利用品牌的广告效应，节省很多推广费用，投入会少很多；当然要签到一些好的品牌首先需要企业本身有一定的实力，比如较强的分销能力，或者是生产能力很强，给一些大牌做代工，人家比较了解、信任你，加上你也有一定的分销能力，这样这个品牌在拓展国内市场时自然也会优先考虑你；就算签到好的品牌，没有好的渠道与实力去做好，人家也会收回去的。不少香港公司都有采用这种LICENCE品牌的方式。做这种品牌也需要有一点机缘性，首先是把自己的工作做好，如果这个品牌正好在做大力推广，钟表这块自然也跟着沾光了。产品也是，突然有几款明星产品火起来了就好了。当然如何栽培这几个明星也是学问。 记：非常感谢您抽取宝贵的时间接受我们的采访，能否请你就这个话题简单总结一下？ 戴：我只是想将自己的想法拿出来与大家一起分享探讨，当然如果正好对某些人或某个品牌有一点点作用，那是最开心了。对于品牌，我一直都认为有足够实力一定要做自己的品牌，实力还不够强大就先做LICENCE品牌，等时机成熟了再来做自己的品牌。中国市场绝对是目前全世界最有发展潜力的市场，任何品牌商都不该忽视该市场，但这个市场的庞大与一些特性决定了这个市场的运做方法。
❹ 鉴于有哪些类型的障碍灯产品不经常使用
第一类、高光强障碍灯类型
高光强A型障碍灯，它在障碍灯行业的通用型号代码为：L-856型；高光强B型障碍灯，它在障碍灯行业的通用型号代码为：L-857型。
第二类、中光强障碍灯类型
中光强A型障碍灯，它在障碍灯行业的通用型号代码为：L-865型；中光强B型障碍灯，它在障碍灯行业的通用型号代码为：L-864型；中光强C型障碍灯，它在障碍灯行业的通用型号代码为：L-885型。
第三类、低光强障碍灯类型
由于低光强障碍灯中的A型、C型和D型不常用，在这里就只介绍B型，它在障碍灯行业的通用型号代码为：L-810型。
❺ 产品及企业竞争力强弱取决于什么
)潜在进入者的进入威胁。
潜在进入者将在从两个方面减少产业内现有企业的利润：第一，进入者瓜分原有的市场份额获得一些业务;第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差。
对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。他们统统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。
①结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其它优势及政府政策。这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。
1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显着时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。
2)现有企业对于关键资源的控制。现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技
❻ 湖南农产品出口的主要障碍有哪些
1、企业对开拓国际市场的愿意不强。我省出口农产品加工企业大多是近几年来发展起来的民营及私营企业，资本积累时间短，产品生产规模偏小，产品供求关系在中小规模水平上保持着较好的平衡，拓展市场的压力也就小；同时，由于企业产品开发、储藏运输能力不足，导致许多产品不能持续大规模均衡生产，面对国际市场均衡供求的贸易要求，部分企业不敢主动开拓国际市场。如武穴酥糖夏季不能生产供货；小麻花生产供不应求，由于缺乏冷藏设施，季节性蔬菜、水果不能保持均衡供应，这些问题在较大程度上制约了出口规模的扩大。
2、出口产品结构不合理。据初步统计分析，我省农产品出口产品结构为60%是初级产品，30%为初加工产品，精加工产品不到10%。出口农产品大多以粗加工、大包装为主，多是有“品”无“牌”，出口后大多只能贴上别人的品牌销售，产品出口附加值低，一直面临“卖原料、低价卖，数量多，收益少”的尴尬局面。同时，出口农产品技术含量低的特点，使之成为各类技术壁垒集中地，给出口持续增长增加了不稳定因素。
3、大宗农产品出口市场过于集中，市场风险性大。我省水产品出口主要集中在美国、比利时，蜂产品出口主要集中在美国、日本。如果美、日等国提高进口标准，设置新的贸易壁垒，对我省农产品出口将有很大影响。
4、质量监管体系不完善。我省出口农产品质量安全问题突出表现为农兽药残留和违规使用饲料添加剂等。农产品生产基地化建设水平仍然较低，标准高、规模大的出口型农产品生产基地很少，农业以千家万户分散经营为主，一些简易但有碍农产品安全的不良生产、加工方式仍然存在甚至被推广，造成大量农产品存在质量安全隐患。不科学使用农业投入品的问题仍未很好解决，销售、使用无证农药现象仍然存在，违规使用禁用、限用农药，食品、饲料添加剂，过量使用化肥等现象屡见不鲜。
5、农产品出口保障机制不健全。主要表现为信息体系建设滞后，尚未建立针对扩大农产品出口的信息收集、分析和预警监测等服务体系；促进农业外贸发展的相关政策措施还未形成较完整的体系；突发性灾害、公共安全卫生事件和紧急贸易摩擦等突发性事件的快速反应机制和贸易救助措施还待完善。
6、农产品出口行业组织不发达。受传统管理体制影响，大部分农产品出口行业还没有建立行业协会，我省现有行业协会只有2家（蜂产品、水产品）。行业组织管理的缺位导致出口企业低价竞销、恶性竞争，因个别企业出口产品质量问题使全行业出口受限等现象普遍存在，严重影响了我省农产品出口秩序。由于缺少应诉主体和有效的指导，出口企业难以应对越来越高的贸易壁垒和日益增多的反倾销应诉挑战。
❼ 中国出口主导产品结构升级的障碍分析
中国出口主导产品结构升级的障碍分析
以外商投资为主导、加入全球价值链生产的加工贸易，迅速改变了我国产品出口结构，促进了GDP增长和劳动力就业。然而，一些行业却陷入非常尴尬的境地。这些行业中的外商投资，在内地形成了一种封闭式生产网络，和当地零部件供应商基本割裂。外商投资企业在全球化进程中，利用了成本优势并获得产业升级，而国内企业则因为封闭式生产网络的屏蔽作用，面临较大的升级障碍。本文以台湾笔记本电脑在内地封闭性的生产网络为例，分析加工贸易对国内产业升级的制约。
2001年台湾当局改变了对内地投资政策，同时台湾岛内笔记本电脑的生产加工市场，竞争日趋激烈，于是台湾企业纷纷将笔记本电脑生产基地，迁至我国内地。这种迁移过程，也是长三角、珠三角电子产业集群形成过程，尤其是长三角地区，集中了主要笔记本电脑生产企业。据苏州海关统计，2006年仅苏州市就出口笔记本电脑2207.4万台，货值157.1亿美元，贸易量占全国的42.5％，约占全球的1/4。但这些装备全球的“苏州造”笔记本电脑，几乎全是加工贸易贴牌组装生产，研发设计、特殊材料、关键部件及产品销售，均严重依赖台商，组装用的零配件，主要通过跨国集团内部采购和调拨，当地企业难以进入料件配套体系。
长三角地区产业基础较好、生产者素质较高、服务业比较发达，台湾12大笔记本电脑代工厂商将迁移目的地，主要集中在长三角地区，目前内地的产能已占这些公司产能的60％~100％，并逐步形成产业集群优势。当早期的仁宝、纬创等笔记本电脑企业和其他电子信息企业落户长三角后，逐步形成了产业集群优势。为利用这一优势，更多的台湾笔记本电脑企业，开始选择在长三角落户，台湾省内主要是总部和研发中心，负责产品设计和企业经营战略。
技术的迅猛发展、需求的快速变化、收益的规模递增，导致笔记本电脑价值链中、每一环节都存在较大程度的专业化。而在专业化分工中，品牌主导企业和一级供应商，就成为关键因素，决定着参与企业的布局及所处位置。
笔记本电脑的研发、制造等，分成众多环节进行。产品设计和最终销售，由Dell、HP、Sony、Toshiba等品牌商进行。台湾的笔记本电脑企业，主要从事产品及零部件的研发与生产。
早期台湾制造企业能力有限，在价值链中主要接受客户订单，按美国和日本主导企业的设计要求，进行生产。随着台湾企业技术能力提高和产业升级，主导品牌商专注于具有核心竞争力的品牌推广、产品设计和销售，将产品研发交由台湾企业进行。台湾企业则从OEM阶段步人ODM，成为笔记本电脑行业的一级供应商。1998年以来，OEM／ODM业务所占比重，维持在80％以上，而OBM业务所占比重很低。
在笔记本电脑行业价值链中.最关键的参与者，是品牌主导企业和一级供应商。在销售环节，品牌主导企业拥有强大的品牌优势和全球销售网络，品牌商对价值链治理和收入分配，拥有较强的势力，它们的订单在一定程度上，决定了生产商的生存和盈利。在生产环节，一级供应商直接接受来自品牌主导企业的订单，利用自己在技术能力上的优势，研发产品，并利用形成的生产网络，组织生产。由于一级供应商在研发上的技术能力，次级供应商需根据它们的设计，生产对应的零部件配套产品。而快速的技术进步，缩短了产品生命周期，要求经常性地对产品设计和研发作出改变。品牌主导企业在推广产品时，面临的时间压力大，这又要求品牌主导企业和各级供应商之间，形成互惠性的紧密关系，以满足市场需要和弹性生产。
笔记本电脑行业中，一级供应商发挥着重要作用，负责直接从国际性品牌主导企业处，承接订单.并形成次一级生产网络。他们的竞争优势，在于拥有独占性资产，如客户资源、关键技术等；次级供应商接受一级供应商的订单，并按其要求提供零部件产品，他们的竞争优势在于低成本，以及交货的快捷性和弹性。
为有效满足一级供应商的生产需要，二级供应商同样大部分都落户于长三角地区，有明显的协同定位效应。主导企业通过与生产网络中的供应商进行技术扩散和信息交流，以提高供应商的技术能力。
然而，在笔记本电脑行业主要的次级供应商中，几乎没有当地企业，主要的零部件大多为台资企业、或其他外来资本投资企业所生产。换句话说，台湾笔记本电脑企业在内地形成的，是封闭型生产网络，即使有当地供应商加入，也往往是提供最低端的产品。如名硕电脑（苏州）有限公司2006年笔记本电脑系列产品加工贸易出口总额，共为29.38亿美元，但其中配套的国产原材料，仅0.088亿美元，且大多为一些技术含量较低的辅料，仅占出口总额的0.3％左右。
笔记本电脑行业在内地形成封闭式生产网络，主要有以下几方面原因：一是当地配套企业技术能力差。
缺乏技术能力，是阻碍国内企业创新和升级的关键因素。
笔记本电脑产业属于典型的高新技术产业，而国内电子信息企业在技术水平上，与世界技术前沿差距较大。另外，主导企业拥有的是品牌优势，如果产品存在质量缺陷，会对其造成巨大损失，因此其对产品质量要求严格，零部件产品的质量，也就此成为供应商能否获得订单的关键因素。一级供应商对次级供应商的技术能力要求，也极其严格。如果台资企业投资伊始，就与当地企业形成生产网络，在技术飞速发展的笔记本电脑行业，势必承担巨大的成本和风险。
二是当地配套企业规模小。
笔记本电脑产品由于专业化程度高、规模经济显着，成本优势是供应商的主要利润来源，这就对供应商的生产规模，有非常高的要求。
内地电子企业多为中小型民营企业，缺乏政府的资金支持，规模小，成长速度慢，难以获得银行信贷，风险投资行业发展不足，资本进入退出渠道不完善，这就导致这些企业融资渠道有限。外部融资的困难，导致企业发展只能依靠自身资金积累，因此难以达到台资企业迅速增加生产能力的要求。
三是价值链外部治理不足。
价值链治理不仅包括内部治理，还包括外部治理。
外部治理主要来自政府机构、行业协会等价值链之外的经济主体对价值链规则的制定、监督和实施。如环境标准的设定、劳动保障法规和知识产权保护法规的设定、质量标准的设定、以及监督执行。当内地的制度环境，难以保证有效的外部治理时，主导企业和一级供应商，就需耗费更多成本进行内部治理，严格控制下级供应商的产品质量、交货时间等。为节省内部治理成本，台资企业更愿意维持以前供应商的治理关系，通过非正式协议提高效率，满足交货及时性的要求。
非正式协议能降低价值链治理成本，同时需要企业间的信任及声誉作为支撑。如果转换供应商，生产网络中的企业，就需要更多的明确协议，以保障交易顺利进行，必然导致治理成本增加。
四是台资企业之间已形成社会网络。
笔记本电脑企业在台湾主要集中在新竹科技园区。资料显示，2004年该园区就拥有全球70％的笔记本电脑产量，是具有国际竞争优势的全球电子信息产业集群。成熟的产业集群使台湾企业之间，形成了稳定的社会网络，共同的文化背景、社会规范、行为准则等，作为非正式契约，有助于减少企业之间的交易成本，以往交易中形成的声誉，使企业可避免违约等机会主义行为发生，从而降低风险。
五是依客户需要定制造的产品特性。
虽然笔记本电脑的零部件产品，标准化程度相对较高，但还没有形成台式电脑一样的高度标准化，属于典型的依客户需要、定制生产的产品。为提高产品质量和性能，需各级供应商之间长期紧密协作，台湾配套企业与一级供应商，在过去形成了稳定的关系，符合这种便利性及成本要求。
封闭式的生产网络，使国内企业升级困难。
这里的升级，指当地企业加入全球价值链，向国际性企业学习提高竞争力，并据此在全球价值链中，改善企业所处位置的过程。其中的关键因素是创新能力，以及保证产品和工艺的持续发展。
一国产业嵌入全球价值链的方式，分为低端路径和高端路径。嵌入价值链方式，影响企业持续盈利能力和潜在升级能力。
低端路径是一种贫困式增长路径，随着越来越多的发展中国家为追求经济发展，不断加入全球生产网络，使专业化程度越来越高，企业面临愈发剧烈的竞争，出口或产出水平增加的同时，收益却在降低。
高端路径是随着加入全球价值链程度的增加，能实现持续的收入增长。由于国内企业技术能力弱、规模小、融资渠道有限等原因，台资笔记本电脑企业在内地，形成了相对封闭的生产网络，当地供应商主要从事技术密集型产业中的劳动密集型生产环节。虽然外来资本主导加入全球价值链的方式，能迅速增加GDP、增加就业和改善出口产品结构，但当地企业并没有得到全球专业化生产带来的多少好处。
一是后向关联弱，根植性差的外来资本逐利漂移。
由于外来资本与当地企业之间缺少融合，当地供应商在笔记本电脑价值链中，处于低端位置，产业链后向延伸程度低。台资企业OEM／ODM业务中，来自当地企业的增加值较低，对当地企业的后向带动作用微弱。
如当地企业在台资企业的技术监控与扶持下，仅能进行相当程度的工艺和产品升级过程，但依赖台资企业的市场，进入通道和核心技术的功能升级，很难发生。再加上笔记本电脑本身技术的复杂性，技术示范效应不明显。
由于根植性差，当劳动力优势逐渐丧失后，外来资本就有可能将生产基地重新选址于其他地区，进行逐利性漂移，如长三角地区已出现个别企业移至渤海湾地区、乃至东南亚一些后发展国家的情况。
二是准入门槛低，国内企业陷入贫困式增长。
随着整体技术水平不断提高，生产环节的进入门槛不断降低，越来越多的其他发展中国家，参与到生产组装过程，这一环节的收益日益耗散，导致生产环节增加值不断降低。因此，能产生较高收益的领域，越来越脱离具体生产过程而转向无形部分，如研发、营销、品牌等非生产性高端环节，因为这些环节通常是技术或知识密集型的，会形成较高进入门槛。而较长时间的知识产权保护，如长达70年的专利技术保护、接近永久性的品牌效应，是价值链中收益的重要来源。国内企业依靠劳动密集型的生产，必然导致在价值链分配中，只能获得微弱收益，收益不足反过来又限制了企业投资于研发来提高技术能力，由此形成恶性循环，国内企业容易陷入贫困式增长。
三是挤出效应强，外来资本“飞地”制约国内产业升级
封闭式的生产网络，使台资企业在内地的生产，形成了自给自足状态，在内地投资建厂的主要目的，是利用当地丰富的劳动力资源，降低成本和接近销售市场。这种新型的外来资本“飞地”，吸纳了内地高层次技术人员和普通劳动力，必然使内地企业中的高层次技术人员，进一步稀缺，限制了当地企业的技术能力发展，也使国内品牌商面临的竞争更加剧烈。台资企业对当地企业的挤出效应，将影响当地企业在价值链上功能升级的可能性。
四是知识流动少，技术转移难以向国内企业外溢。
产业升级过程，是知识转移和当地企业技术能力形成过程。然而外商投资企业在内地的技术转移，主要发生在母公司与子公司之间，当地企业难以获得显性知识和隐含知识。如资料显示，苏州工业园区2003年的34份技术输入合同中，专利技术、专有技术转让、许可费引进的交易额，超过了85％，主要是外来资本在园区投资企业从母公司的技术引进。在189份技术输出合同中，买方一般都是外来资本的母公司和国内分公司。这表明虽然跨国公司越来越多地将研发中心和研发部门放在国内，但只承担母公司的研发工作，基本不输出到国内其他企业。而技术输人引进方，也主要是外来资本投资的制造企业，园区内当地企业的技术进口额，仅占2％。
五是生产单一化，限制国内企业协同效应发挥。
高度的专业化生产，使处于台资生产网络底层的当地企业，面临生产结构单一化问题，限制了生产活动中，范围经济和协同效应的发挥。
从事多产品、或多业务活动的企业，能够通过利用企业的公共资源、业务活动之间的互补性，获得协同效应。而当地供应商目前只能按照客户要求，生产相对单一的产品，协同效应难以发挥。
另外，生产结构的单一。也限制了企业学习的来源，通过干中学、或技术转移所获取的知识范围较窄，而且专用性较强，知识范围窄，反过来又限制了企业研发能力的提高。而单方面的知识专用性，易使企业在讨价还价中，处于不利局面，借住加工贸易实现产业升级的愿望，较难实现。
六是路径依赖重，限制产业升级能力。
不同的产业集群在面临外部冲击时，表现出一定程度的路径依赖，集群克服路径依赖的能力，决定了升级程度的不同。国内企业如果满足于从事简单的劳动密集型产品生产，就无法获取或掌握核心技术，在技术上形成路径依赖。如果当地企业不能通过多方协作，克服路径依赖的影响，持续地被排除在生产网络之外，或只从事简单的配套产品生产，势必限制其未来升级能力。
❽ 企业新产品开发的主要障碍有哪些
缺乏大量有效的新产品构思、资金短缺，市场细分导致产品难以达到必要的市场规模。激烈的市场竞争使新产品开发的风险增大。仿制和假冒产品的迅速出现，给新产品的开发效益带来很大损失。新产品开发直接关系到企业的发展后劲及长久利益，影响企业的生存和发展，目前企业新产品开发中存在的障碍主要有以下几方面:一，思想认识问题.有人认为开发新产品投资大，风险多，加之在开发过程中难免存在一些棘手问题，因而，一些企业领导对开发新产。
新产品的开发过程日趋复杂，首先，新产品的筛选日趋复杂。现代科学知识复杂庞大、分工严密、相互联系。学科内部越来越专门化，学科之间关系越来越复杂化，科学技术发展越来越呈现极端的复杂性，尤其是对具有市场应用潜力和价值的新产品进行筛选非常复杂与艰难。其次，新产品的实体转化也日趋复杂。新产品要转化成实体产品，需要进行较多的设想、研究和试制，耗资巨大，且需要专门机构来完成。
拓展资料：
一、国际权威机构认为，新产品研发经费占销售收入的比重要达到5%，企业才有竞争力。我国企业研发经费占销售收入的比重只有1.35%，低于勉强维持水平2%。一般国际着名企业研发摊贩入比例在15%，这些高飞要、高风险，都使得新产品的实体转化过程日益复杂。
二、新产品投入市场也很复杂。市场需求的复杂多变性，大大增加了新产品开发7分钟前浏览了该文档方面，随着社会经济文化的发展，市场需求朝着多元化、多层次、多结构方向发展，复杂多变，“众口难调”；另一方面，新产品投入市场后，需要企业家、管理人员、技术人员、金融家、银行家等共同参与到新产品的市场化过程中来，而工厂的产出也包括了新型的再属和生产线、新产品以及改良的工艺等。
❾ 在新产品营销中消费者面临的销售障碍有哪些
1、认知障碍；
2、信任障碍；
3、消费渠道障碍；
4、口碑障碍；
关于具体的文字描述就不写了，自己发散思维吧
❿ 我国的产品出口遇到了重重障碍
是的！现在出口公司的形式很严峻，但是我相信，我们能挺过去！我们这些外贸人会继续努力的做下去，争取接到更多的订单！
个人认为，我们应该开发一些附加值高的产品出口，这样我们才能抓住市场！而不是只给老外们提供原料，让他们制造出来产品，再卖给我们！