在产品设计中如何定义状态

A. 产品概念设计中的思维方法与设计表现

在进行产品概念设计之前，少不了产品调研阶段。所谓的产品调研，就是指运用科学的方法去收集、整理和分析产品的方方面面，包括从生产制造到用户使用的过程中所发生的有关市场营销各种情况，以掌握市场现状及其发展规律，为企业机构进行项目决策或产品设计提供必要依据。通过产品调研，我们可以在设计初期便能迅速了解用户的需求，可以对本企业机构的产品在市场和消费者的真实位置有一个正确、理性的认识，并可以在产品开发中借鉴同类产品中的成功因素，扬长避短，提高本企业机构产品在未来市场中的竞争力，还可以在既定成本和技术等条件下为本企业机构选择最佳的技术实现方案，以及对可能的零部件供应商有个潜在的评估。

产品调研有了，接下来就是通过调研信息来进行产品概念设计了。这里主要讲述概念设计的几个思维方法。

1、头脑风暴

接到产品设计案子的时候，假如调研我们也做了，哪我们怎么开始概念设计呢？很多人对这个问题的第一反应就是先来一场关于这个产品的“头脑风暴”。对，头脑风暴是这个阶段的一个很好的形容，那么什么是头脑风暴呢？头脑风暴不是胡思乱想，不是瞎讨论。在不少的企业里，有些新项目在开始时可能项目负责人绞尽脑汁都没有什么好的思路，于是聚集同事或项目组成员来进行头脑风暴，一帮人相互说自己的想法和方案，却到整理的时候竟然发现讨论尽是纯粹瞎折腾讨论，结果没有什么有用的结论，还占用了设计师们的不少时间。这种情形是比较常见的，问题出在哪里呢？问题就出在对头脑风暴的方法运用上。

事实上，头脑风暴是一件比较复杂的事情，需要非常讲究科学方法的，而不是拉几个人来野蛮地进行讨论那么简单。科学的头脑风暴需要注意以下几点。

1）确定产品属性的问题关键词

最有效的头脑风暴是针对问题寻求解决方案的。首先要对产品提出一个或若干个明确的问题，再利用头脑风暴逐一解决这些问题。例如，出风口车载手机支架产品要解决的主要问题有“如何使放在汽车空调出风口处的手机在汽车行驶过程中不易跌落？”、“很多出风口支架存在对出风口结构造成损害的问题”等。如果对产品要解决的哪些问题都不知道或者不太明确，那么脑暴讨论时就会漫无边界，得不到什么有效的结论。当定义出问题之后，接下来便是给出脑暴的核心关键词。对于定义的某个问题，每个人可能都会冒出很多想法或顾虑，例如，出风口车载手机支架要解决手机不易跌落的问题，开始可能想到各类夹紧方式，如重力夹紧、弹簧夹紧、机械齿轮夹紧等，成本又不能太贵，夹紧机构夹紧时容易操作，夹紧动作的噪音不能太大，需要取手机时容易取出，外形要美观要有科技感，造型高逼格……。这么多的想法或顾虑不可能都全部抛给参与者，那么这就需要每个人自己首先对这些想法或顾虑来个筛选，过滤到大部分不切实际或非关键的想法或顾虑，定下两到三个最核心的关键词。很多时候，我们需要找需求方让他们给出关键词，或者和他们确定关键词。关键词不是越多越好，因为关键词越多则设计方案通常来说也就越复杂。我们可以在开始时把所有或主要的想法和顾虑都列出来，接着划分优先级，合并差不多的类型，尽可能把结论定“在要解决这几个主要问题”上。

2）尽量找不同的角色来参与

头脑风暴最好是找一些背景差异较大的人，这样可以使想法得到更多的可能性，没有太过于受到环境思维限制。有些人可能担心差异太大提出的想法不靠谱怎么办？这其实是痴人忧天。头脑风暴的节奏是先发散后收敛，前提的目标是收集的想法越来越多，期间不要太考虑现实顾虑（当然不能有脱离实际的或脱离技术条件的瞎扯想法，那真的是异想天开，浪费时间）。在这里头，头脑风暴的发起者是很关键的，他需要在整个过程中做到心中有谱，能引导大家从各类想法（甚至是个别离谱想法）中激发灵感，要让大家无负担地表达自己的想法（做到不批评不点评），当然思维发散及收敛的过程是需要一定的方法技巧的，这需要根据项目实际情况而定。

3）多维度分析

脑暴会收集到很多点子，这时候就要对这些点子进行评估了。评估时最好要集中这个项目的设计师、产品经理，还有领导或客户需求方一起。针对每个关键词，运用科学的分析方法对相关的点子进行多维度分析和点评。作为设计师，要找到的就是哪些解决效果好，而实现成本又不高的点子去指导设计。

4）做好会议记录。

把脑暴记录下来是很有必要的，重要性在这里就不必说明了。

2、“人-环境-需求-技术”思维方法

这是一个可以用在产品设计中的比较系统的思维方法，通过这套方法来找到一些设计的闪光点，然后将这些闪光点用于接下来的产品设计中。人是要首先考虑的因素，例如要设计的产品是给什么人使用的，如何使用？维护产品的人对产品又有什么诉求呢？产品与人相关的方面可以发散开去。其次要考虑的是产品将来所处的环境，所谓的环境可以是宏观上的（如东西方用户习惯的差异、不同地域城市的差异），也可以是微观上的（更细的使用环境，还可以包括细分人群对产品情感因素等），产品的设计一定要融入到相应的环境中，满足环境对产品的要求，强调产品与环境的协调关系。第三是需求，其实需求是围绕“人”和“环境”展开的，可以有很多细分的需求情况。第四是技术（包括产品的制造工艺、实现技术、软硬件交互应用等）。只有把“人”“环境”“需求”和“技术”这4个方面都认真思考，产品实现起来就显得脉络清晰，这就是一个产品实现的系统方法。有人用“超引象外，得其寰中”这句话来概括产品实现的过程。意思是说在研究一个产品本身时，往往只会受到它自身的局限，我们必须要跳出来分析它外部的东西，这样才能为这个产品做出更好的设计。

“人-环境-需求-技术”思维方法图

3、组合设计与创新设计

不要指望什么产品设计都具有令人惊讶的创造性，事实上很多时候我们很难创造出一个别人没有的概念和形式。有时候设计就是一种相互组合。

1）通常的做法是从某类产品、形象或物体概念中提取出所需的元素并将其运用到当前设计中。

2）从产品入手并寻求同类产品的特点元素，然后将这些特点元素在新产品中继续应用甚至发言光大，这是产品的延伸性。

3）从品牌形象中提取所需的形象或符号，在产品设计中重点考虑，这是产品的品牌调性应用。

通过以上3点，分析得出相关有价值的元素，在设计中将这些有价值的元素经过组合设计应用到产品中。

创新设计则是指充分发挥设计者的创造力和想象力，利用已有的相关科技成果进行创新构思，设计出具有科学性、创造性、新颖性及实用成果性的一种实践活动。哪怕只在现有产品基础上进行了一点点的创新，也是值得称赞的。创新设计可以从这些侧重点出发：从用户需求出发，以人为本，让产品满足用户的需求；从挖掘产品功能出发，赋予老产品以新的功能、新的用途，老树发新芽；从成本设计理念出发，采用新材料、新方法、新技术，一方面降低产品成本，另一方面提高产品质量，从而提高产品竞争力。

4、草图设计表现

设计最初阶段通常是发散性的，而发散之后则是从中寻找出好的IDEA想法。当有好想法时如何去一步步实现有价值的产品，这是一个成熟设计师的能力要求所在。在实际工作中，尤其是在设计公司里，将概念推进的一个很好的方式就是基于思维方法下的草图创意。草图的作用不仅仅是强调产品概念效果的表现，更为重要的是清晰地表达出产品的设计来源、造型、色彩、材质、工艺，还能记录产品的各类可能形态。有些人的草图在表现产品概念效果时很粗糙，但却不影响他对产品设计的最终把握。草图还可以帮助沟通，有助于与其他工程师和企业沟通，沟通的内容包括产品概念效果图、局部特写、三视图、工艺说明图和设计说明等。如果您是外观设计师，那么平时多进行草图手绘练习，这样在做设计的时候，便能自然而然地流露出很多形态，设计才能收放自如。

B. 细数产品设计的七个关键点

不知道大家有没有发现一个奇怪的现象——不管公司的上班时间有多晚，该迟到人还是会迟到；不管公司的上班时间有多早，不迟到人还是不会迟到。而且最重要的是他们到公司的时间总是分散在上班时间周围，不会早到很久，也不会迟到很久。

在我发现这个有趣的现象时，我刚好在一家做临床医疗质控产品的公司上班，我们这款产品的原理也是如此——通过循证医学将某一病种的治疗过程标准化、指标化，然后去指导、监测及改进诊疗过程，因为有了一个标准，所以医生都会按照这个标准去做，从而提升了医院的整体医疗质量，降低了医疗事故的发生率。

下图是我们某一病种的部分指标：

这个质控设计思想给了我很大的启发，我一直在思考，产品设计也是一件非常重要不容失败的工作，毕竟在产品为王的互联网时代，如果产品做失败了或者有很大的硬伤，那么也就意味着公司的失败。

那产品工作中有没有类似的指标可以遵循呢？

如果有的话，将会对广大初中级产品经理的工作具有很大的指导意义。

于是我尝试根据工作经验找出产品设计过程中的关键点，具体如下：

产品目标清晰

目标用户明确

用户场景丰富

产品具备优势

产品规划合理

交互设计遵循原则

交付物准确完善

那接下来我们就具体分析分析这些关键点，这些关键点其实并不像医疗质控指标那样，可以具体量化分数，但是可以作为评价你产品的好坏的几个维度。

1. 产品目标清晰

产品目标是我们一切产品设计工作的出发点，如果产品目标不清晰，甚至不知道产品目标是什么，那你做出的产品一定是失败的。

但我把产品目标列作第一个关键点，不止是它的重要性，还因为它是产品经理易犯错、常犯错的地方。

产品目标就好比我们人生的目标，我们常说不忘初心，为什么要常说呢？

因为初心很容易忘记、很容易迷失。产品设计也是一个非常复杂的过程，而这个过程是和当前竞争异常激烈的商业环境紧密结合的，所以产品目标甚至常常是动态的，而产品目标的每一次变化对产品经理来说都是一个很大的挑战。

所以我见过很多产品经理，当我问他产品目标是什么，他要么支支吾吾得说不清楚，要么说的目标和设计的产品功能完全对应不上，可想而知，他们设计出来的产品是什么样的。

那如何才能时刻保持产品目标正确而清晰呢，我总结了三个小关键点，下面给大家具体分析：

你理解的产品目标是否正确

其实这是一个需求挖掘的能力，很多情况下，产品目标是领导给的，但领导很多时候并不会讲得很明白，我们碍于领导的权威不敢多问，最终苦思冥想、各种猜测圣意之后还是做了一款和领导需求完全不同的产品。

这种例子不用多举，我想大家都有经历。

所以我们作为产品经理一定要善于挖掘需求，即便是面对领导也要问的清清楚楚明明白白。

你是否忘记了真正的产品目标

举一个我曾经历的例子，当时我们公司有一个很大的数据分析团队，由于他们数据分析的方案比较原始，所以时间成本特别高，极大地拉低了整个公司的效率，于是我就想提高他们的工作效率——既然我是产品经理，那我就想帮他们做一个数据分析的工具？

经过我大量的调研分析，我终于设计及了一款数据分析工具，于是我就自信满满地向领导做了产品的讲解，没想到领导只问了我三个问题：

第一个问题：这个产品的功能EXCEL是不是都能实现？我回答：是。

第二个问题:这个产品需要多久能上线？我回答：两到三个月；

第三个问题：如果做一个能够跟EXCEL相结合的产品需要多久？我回答：两周就可以了。

回答完这三个问题我恍然大悟，我犯了一个严重的错误，我的目标是解决当前数据分析团队效率低下的问题，而不是再花费大量的人力和时间成本做一个功能高大上的产品。

所以，我们在设计产品的过程中一定要时刻保持警惕，我们是否忘记了真正的产品目标。

新增功能的目标是否和产品的整体目标一致

这个问题在产品的迭代过程中很常见，比如为了解决产品用户少、活跃度低的问题，很多产品都会想增加一个类似社区、社交的功能，想法挺好，但是很多产品经理做着做着就做成了专业社区产品，忘了产品整体的目标，只顾着做眼前这个功能了，没有和产品的整个逻辑结合起来。

这样设计出来的功能，看似挺好，但是和产品原有的业务逻辑不符，不仅解决不了原来的问题，还会让产品看起来四不像。

所以在产品迭代过程中，尤其是增加新的功能时，一定要和整体目标紧密结合。

2. 目标用户明确

“以用户为中心”是我们设计产品的准则，那如何快速找到我们的用户并深入挖掘用户信息呢？

我根据自己的工作经验总结出了三个步骤，这三个步骤做得好不好就代表这个关键点是否达标。

第一步：找出用户的大类

一般的 to C 的产品用户比较简单，只有一种用户那就是使用者，但对很多产品或尤其是 to B产品，它的用户就变得复杂了很多，还以我上面提到过的医疗产品为例，这款产品的用户可分为消费者（付费者）、使用者（实际使用者）及价值评估者（他们的评价对付费者的决策有很大的影响力）；

第二步：对单个用户大类再细分

如上面提到的评估者又可以细分为科主任、质控科及信息科。

为什么又要再细分呢？

因为他们每个类型的用户表着不同的需求，比如：

科主任关注的如何有效的监督管理本科室的医疗质量，他还想清晰地知道哪个医生在那些指标上出了什么问题；

质控科关注的该系统的引进对全院质控体系的完善价值有多大及医院整体医疗质量的情况及趋势；

最后信息科关注的是系统的安全性、安装的复杂度、对其他系统的影响及维护成本等。

而我们要想让院长同意购买就必须先拿到所有人的同意书才行，所以说如果在设计这款产品时，忽略了任何一个用户的需求，将很难赢得医院的订单。

第三步：对每个小类的用户再进行用户画像提炼

这部分大家都比较熟悉，我也不再说多，我只提醒一点就是必须基于真实准确的数据来抽抽象出的用户画像，不可凭感觉和想象，他必须稳固且具有说服力。

3. 用户场景丰富

作为一名产品经理，当你在设计一款产品时，至少能随口说出三个以上具体的用户使用场景，如果说不出来，说明你的产品设计完全是在意淫。

这一点是我在BOSS直聘工作学到的经验，还记得当时我们在脑暴boss直聘推广活动的创意，我发现BOSS 直聘的产品老大随口就讲出了例如一个产经理坐在家里的马桶上和boss聊工作等类似这样的场景，我立刻深感佩服，这看似一个小小的场景，却活灵活现的讲出了boss直聘这款产品的精髓。

如果你认为自己对用户场景非常了解，你可以用下面几个问题检验一下：

产品在什么背景下使用？

用户使用时是否经常被打断？

是否有多个用户使用同一个设备？

与其他产品一起使用吗？

用户要达到目标需要执行的首要活动是什么？

使用产品预期的最终结果是什么？

根据用户的技能和使用频率，允许的复杂程度有多大？

4. 产品具备优势

产品经理最常被问到的一句话是“你们产品的优势是什么？”，因为大家都知道不具备优势的产品是很难成功的；当然这也是很多产品经理最尴尬的时刻，因为真的不知道优势是什么。

所以为了做出一款成功的产品，为了避免一次次的尴尬，请务必让你的产品在同类竞品中保有优势。如何判别你的产品是否具备优势问自己三个问题就行了：

有没有创新？

用户体验是否更好？

是否能更好的解决用户痛点需求?

在这里我还想提醒一下有不少产品经理对产品优势存在一种误解，他们认为大而全就是优势，也就是说别人有的我们有，别人没有的我们也有。

而有类似思想的产品经理在设计产品的时候一般对竞品的关注高于对用户真实需求的关注，这其实犯了产品设计的大忌，以用户为中心才是我们产品设计的最大准则。

5. 产品规划合理

产品规划是否合理虽然不是决定成败的关键点，但因为规划不合理导致失败的也不在少数。

因为产品设计是一个系统工程，要想达到理想的效果，一般都要经过很多次版本的迭代，也就是说用户在前几个版本很可能感受不到你所认为的优势，所以即使你有了非常明确地目标、有挖掘到了非常有价值的需求并且设计出了很多非常具有优势的功能，也不代表你就一定能取得成功。

如下图所示，例子很简单，但是却很形象，上面的例子显然是一个不科学的产品规划，如果这样设计基本上在第一版本就要宣布失败了。

如何判别你的产品规划是否合理我总结了四个关键点，也是四问，你也可以这样问问试试：

每一个小版本都是可用的吗？

是否解决了我们核心用户至少一个关键点？

是否符合用户使用场景？

是否可以快速设计、研发和发布？

6. 交互设计遵循原则

关于如何保障交互设计质量，我的方法非常简单，就是尼尔森十大设计原则，我一般在设计产品时及完成之后我都会用它做一遍监测，只有满足这十大原则，我才会认为设计是合格的。

状态可见原则

贴近用户认知原则

用户可控原则

一致性原则

防错原则

易取原则

灵活高效原则

易扫原则

容错原则

人性化帮助原则

关于尼尔森十大设计原则的运用网上有很多解读，如果你对它还不是十分的了解，我建议你认真看看，会有很大的收获。

7. 交付物准确完善

为什么要把交付物也当做一个关键点，因为不论上面六个关键点你都做得有多好、理解的有多深，你都需要再做一件事情——把它做出来交付给研发等人员，如果你不能准确无误地将你的设计交付给研发，那你产品的质量也无法保障。

如何才能做好这一点呢？

我把它分成了六点，其中前四点不一定要求给到研发人员，但你自己一定要把他们画出来。后面两点就是必须交付的输出物了，并且要完善无误。

流程图

功能结构图

信息结构图

产品结构图

产品交互原型

需求说明文档

这里我想重点说先前四点，我见过很多产品经理在设计产品的时候直接跳过以上四点，有的是因为懒惰、有的是根本就不知道这些图怎么画，还有的是因为自认为已经对以上四点非常了解了。

对于前两点我只想说该克服的克服、该学习的学习，如果解决不了前两个问题，那可以说你与优秀的产品经理基本无缘。

那如果你是自认为已经了解了，我还是建议你尝试着画出来，根据我的经验只在大脑中想象很多问题时发现不了的。

以上就是产品设计过程中的七个关键点，如果你正在设计产品，可以套用以上关键点来指导你的设计；如果你已经设计好了，也可以用以上关键点给自己打个分，看看你的设计是否合格。

C. 交互设计中都有哪些常见的状态

对于ui设计师来说，掌握不同的交互设计形式能够让用户体验变得更好，而今天昆明北大青鸟http://www.kmbdqn.com/就简单分析一下，交互设计中常见的几种交互状态都有哪些类型。

交互设计(英文Interaction Design, 缩写IXD)，是定义、设计人造系统的行为的设计领域，它定义了两个或多个互动的个体之间交流的内容和结构，使之互相配合，共同达成某种目的。简而言之，交互设计的目的是帮助用户更好的达成目标，满足用户需求。

交互状态

1. 等待

a. 无线端产品，多从等待开始

b. 降低用户在等待过程中的敏感性

c. 若无法降低，就给予期望

d. 切忌呆滞

3秒内不能让用户顺畅使用App，流失率约75%

2. 初始

a. 先打招呼，再商量，再问用户要什么

b. 好能知道用户想要什么

c. 不要自作聪明做决定

d. 但可以给出建议

· 网易云音乐初始页是类似引导页的登录界面，可达到引人入胜的效果。

· 其次用户也可以选择先体验再登录 知乎的初始页则是主动收集用户需求，但也是选择性的

· 在行一点则在初始页放入新人福利，引导用户进一步使用

3. 输入

a. 输入是一件成本极高的事情，不到万不得已，不要选择输入

b. 如果一定要输入，想办法简化输入步骤

c. 帮助输入

· 京东金融帮助用户记住账号，免输入

· 人人贷的手势密码登录

· 微信的声音锁登录

· 微信的“按住说话”，用语音帮助用户输入

· 微信的指纹支付代替密码支付

· 微信的扫一扫登录/付款

· 知乎次进入搜索页面，出现热搜、影视等推荐内容

· 知乎搜索页面会根据输入关键词，实时推荐相关内容

· 知乎根据之前的搜索关键词，加入搜索历史

D. ‘企业在产品设计与开发过程中如何实现产品的全过程质量管理 ’ 先进制造系统的答案是什么

我提供以下理论参考下,
JIT,即时生产

FMS,柔性生产
柔性指的是按照成本效益原则，以“及时”的方式，对产品品种变化的适应能力。一般认为，为更好地响应市场需求的迅速变化，要求企业生产系统的管理对产品的品种与产量能做到快速而灵活的调整，就是所谓柔性化的要求。其实进一步而言，企业柔性的本质是对不可预测变化因素迅速重构的能力，以适应当代和未来的市场环境。

企业柔性同已有的制造设备柔性的狭义概念是不同的，它意味着员工、制造机器设备与仪器以及软件三方面柔性的综合。简而言之，企业柔性不仅要求设备仪器有可变性，而且要求在系统中工作的人和软件都有柔性；是从市场研究与规划、设计与开发直到制造生产、市场营销各个产品生产过程环节综合可变性的表现；企业柔性指的是整体可变性，它是企业从组织管理到技术系统和支撑环境适应市场需求变化的快速重构能力的表现。就制造设备来说，柔性企业一般采用可塑性强的可任意组合拼装的、或有兼容能力的单元及模块化结构，以进行多品种小批量的产品生产。

柔性生产模式是一个大概念，是针对整个企业而言的。它在企业中的具体运作是基于上文中提到的一系列先进制造技术和方法的集成管理。七十年代美国提出了计算机集成制造的概念后推动了企业集成管理（即将集成的思想和观念创造性地运用于管理实践的过程）的理论与实践的发展，而柔性生产模式下的一系列先进制造技术和管理方法在企业运用上的融合贯通，就是集成管理的典型代表。 精益生产（LP）、准时制生产（JIT）和灵捷制造（AM）管理方法。

精益生产（LP）与准时化生产（JIT）

一般认为精益生产是指丰田生产方式，其中“准时制生产（JIT）”是其典型代表。精益生产的核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多元需求的应变能力，获得更高的经济效益。精益生产的核心其实是关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，而在计算机网络支持下的小组工作方式是实施精益生产的基础。

精益生产要求以少而精的生产要素投入管理和追求效益经济的指导思想，是对传统的“大规模生产模式”的挑战。它的基本目标是零库存、高柔性、无缺陷。精益生产的特点是：

第一、以销售部门作为生产过程的起点，按订货合同组织多品种小批量生产；

第二、在产品开发上有独特的办法，采用类似“项目经理负责制”，项目经理被赋予极大的权力去组织人力物力资源并会得到各级领导的支持，以保障开发的顺利进行。开发过程中采用的是并行工程（简称CE），即在产品设计时，就将其后续的工艺、制造、装配、检测、使用、维修、服务等产品整个生命周期中的相关过程全部考虑并一同设计，以减少反复修改的次数，争取一次成功。项目小组依靠一个由设计、工艺、制造、营销甚至包括用户和供应厂家在内的相关人员组成的团队来协同工作。开发中运用各种计算机辅助技术，采用一种基本型外加多种变体的模块化设计成为主流。确保产品质量、成本目标和用户需求，缩短开发周期是设计开发精益化的要求。

第三、在供应与营销管理上利用利益准则的同时，力求与协作厂和零部件供应商、销售商及用户保持长期而稳定的全面合作关系，形成“命运共同体”。在企业的协作配套领域还可通过参股、控股办法，建立起资金联合的血缘关系，主厂对协作厂实行分层管理，建立金字塔形的协作体系。在营销上建立统一的营销体系，提倡主动销售，同时做好服务，使用户满意并形成长期稳定的销售服务网络。有了比较畅通的供应链与销售网络流通体系，才能形成真正的准时制生产（JIT）。

第四、在生产计划与库存管理体系上，精益生产的一大特色是其生产计划与库存管理方法---准时制生产（JIT）。在“只能生产能够卖得出去的产品”的时代，JIT是一种有效利用各种资源，降低成本的生产准则，其含义是：在需要的时间和地点，生产必要的数量和完美质量的产品和零件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最小的投入实现最大产出的目的。JIT是在消除一切浪费和无效劳动、生产系统最优化基础上缩短生产周期，加快资金周转和降低生产成本，实现零库存的主要方法。传统管理对在制品制造实行供足供饱的“推动式”管理（如MRPⅡ就是受主生产计划的“推动”，在需要的时间、地点制造需用的零部件，设有安全库存应付市场需求的波动）。而追求零库存的JIT是一种“拉动（Pull）式”管理。准时制生产首先制定年度、季度、月度生产计划并向最后一道工序以外的各工序出示每月大致的生产品种和数量，作为其安排生产的参考基准。而每日的准时制生产指令只下达到最后一个工序。也就是说，前道工序的零部件仅在后续工序提出要求时才生产，后工序取走多少，前工序就生产多少，决不积压。这样，从最后一道工序层层向前工序领取零部件，直至原材料供应部门，把各个工序连接起来，中间不存在任何库存缓冲环节，形成“拉动式“管理。各工序间以“看板”作为信息传递的载体，按照有限能力计划，逐道工序地倒序传递制程中的取货指令和生产指令，现场操作人员依据“看板”进行作业。JIT在制造工序间实行“一个流”（产品在各个工序生产时每个工序只有一个半成品或成品在生产）管理，使在制品库存为零。总的来说，JIT以“拉动式”管理、“一个流”管理和作为JIT现场控制技术核心的“看板”管理的结合运用，实现生产制造环节的精益化管理。

第五、在人力资源与组织管理方面，采用团队组织和团队工作方式（即计算机网络支持下的工作小组方式，可以是一个生产小组，也可以由整个车间、公司、甚至协作厂和用户在内组成不同层次的团队），通过建立“共荣”、“忠诚”的团队精神来调动各方的积极性和创造性，这是精益生产组织管理的重要特色。另一个组织管理特色体现在信息沟通及全员参与管理上。决策是自下而上进行的，即首先由最底层团队员工提出并讨论一致后报上一级管理部门。企业鼓励员工对企业所有工作提出合理化建议并给予奖励。领导者与员工之间建立的双向信息沟通渠道和全员参与民主管理是精益生产取得成功的重要因素。因此，培养高素质的员工队伍，构建信息沟通与共享的学习型组织是精益生产的动力。

第六、在质量控制体系上，精益生产采用的是全面质量管理，由所有人员共同参与并贯穿于从设计到制造的全过程中。生产现场的“工作小组”一般运用QC小组形式进行自我质量检验与改善，取消昂贵的专用检验场所和修补加工区，既保证了质量又降低成本，使生产成为真正的“精益”。

从精益生产的管理体系可以看出，它的基本目的是要在企业中完美实现零库存、高柔性、无缺陷。“高柔性”体现在组织柔性、人员柔性、设备柔性。组织上决策权力是下放的而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。人员必须是一专多能的多面手，在需求变化时可适当调整人员的作业来适应短期的变化。设备上采用适度的自动化与柔性成组技术（GT），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的组织形式，追求接近大量生产模式下刚性自动化达到的高效率、低成本及其没有的灵活性。“零库存”要求原材料无库存、生产无废品、无在制品与成品的积压，把超量生产视为万恶之源，与传统的将库存视为资产截然不同。它认为，运用各种库存平衡生产不仅增加成本，而且会掩盖企业生产中的各种问题（如横向业务摩擦、设备故障、工作质量低导致的废品与返工、计划不周等引起的生产脱节）。另外如何实现在供应链应用JIT方法降低库存也是关键。“无缺陷”是精益生产追求尽善尽美的最好体现，是其最终目标。它强调全员树立“第一次就做对”的思想。它认为，传统的企业都规定了可接受的废品百分比，并用库存弥补以均衡生产，这是治标不治本的方法。只有消除不合格产品的根源，才能真正实现零库存和均衡生产。精益生产管理思想是对企业管理极限的挑战。

精益生产与传统大规模生产对比，优越性体现在：所需人力资源减至1/2；新产品开发周期减至1/2或2/3；在制品库存减至1/10；工厂面积减至1/2；成品库存减至1/4；产品质量提高3倍以上。

应该指出，精益生产从某种意义上说也有局限性。如工程师和经理在工作小组中忙于改进产品和工艺，一方面不能从本质上提高自己的知识，另一方面连续的微观改进掩盖了技术创新的必要性，这种现象已造成日本在知识经济时代来临之际落后于美国。但追求完美的不断改进活动是精益生产得以存在和发展的根本保障。

灵捷制造（AM）

美国提出的灵捷制造是在柔性制造、精益生产基础上的发展，更具有灵敏、快捷的反应能力，对市场具有很好的动态适应性，是多品种小批量柔性生产模式中最有代表性的一种生产方式。灵捷制造被定义为一种以柔性生产技术和动态组织结构为特点，以高素质与协同良好的工作人员为核心，采用企业间网络技术，从而形成快速适应市场的社会化制造体系。其基本特征是智能和快速。灵捷制造企业总能比对手更及时了解市场变化，更快地推出新产品，在同一条生产线制造出许多不同的产品并能立即以低成本从生产一种转为另一种。这样，无论批量大小，都能同样获利并迫使竞争对手在价格方面跟你走。

精益生产侧重于企业自身及供应链的微观改进，而灵捷制造主张企业内外的宏观整合。作为精益生产等生产技术的发展，对比精益生产，灵捷制造最大的特点有两个：一是以信息技术和柔性智能技术为主导的先进制造技术；二是柔性化、虚拟化、动态化组织结构。以智能和快速为追求的灵捷制造的主要特征有：

第一、生产方面：以高度集成、柔性、智能的制造设备为支撑，建立完全按市场需求的任意批量而快速灵活制造产品的生产系统。如：可变结构、可测量的模块化制造单元或由其构成的可编程柔性机床设备系统；智能化的过程控制装置；借助于传感检测系统、采样器、分析仪和智能诊断软件的配合，对制程进行闭环监视或监控。

第二、产品设计和开发方面：采用多功能交叉并行设计组工作方式，利用计算机过程模拟技术和并行工程（CE）的组织形式进行快捷开发。如：利用计算机进行产品设计、产品特征和状态模拟及产品制造过程精确模拟（即虚拟开发）、CAD统计过程规划、计算机辅助工程及它们的组合，极大地缩短产品的研究与开发周期。

第三、公司组织与管理方面：以企业内部组织的柔性化和企业间的动态联盟为特征。企业内部多以面向项目任务的多功能工作小组来组织人员快速响应用户需求，并把决策权下放，减少管理层次。局部决策能力是灵捷性的重要决定因素。企业间组成的虚拟公司或称动态公司是灵捷制造企业的理想形式（在大型公司内部也可实行）。虚拟公司是在政府宏观调控下，由两个或两个以上成员公司（单位）组成的一种有时限的合作组织，通过优化各种生产要素（人、制造资源、信息、资金等），以最小成本、最快反应速度对市场作出快速响应。以可交互作用的互联网络支持的信息在灵捷制造企业与用户间及灵捷制造公司和供应商之间不断流动，同一公司或实际地理位置上分散、组织上分离的人员可彼此合作。

第四、市场方面：灵捷企业坚持用户参与的市场导向，并通过与许多国家的多种合作关系建立全球多种经营子系统，获取市场先机，以灵活快速的生产提供丰富的品种、任意的批量、高性能、高质量的顾客满意产品。

另外灵捷制造企业强调组织、人员、技术的有效集成，尤其强调人的作用。未来企业的竞争力将主要取决于公司员工的知识、智能和适应任务变化的能力。企业将员工的知识、经验和技能作为主要资产，实施尊重员工的政策，充分发挥各级人员的积极性和创造性。灵捷制造还强调消除地域和时差的限制，充分合理利用全社会资源，注重环保、节能，进行绿色制造，保持良好的社会形象。

美国的施乐公司、AT&T公司都已局部地引入灵捷制造而赢得竞争优势，DELL提出的虚拟一体化经营也是对灵捷制造管理思想的活版演绎。由于灵捷制造企业的生产技术和组织管理都有很高的柔性，能迅速地为市场和客户服务，目前尽管还没有一家公司真正成功地、完整地运用灵捷制造方式，但它无疑将成为未来知识经济时代制造业最有前途的一种先进生产方式。美国人预测，到2006年，美国的整个制造业将全部实施灵捷制造，夺回被日本企业夺走的制造业优势，重新占据世界领先地位。

思索：柔性生产模式带来的企业变革

全新的多元化的市场必将带来企业生产模式的根本性变革。回顾新大陆电脑公司在金融信息化应用领域的耕耘历程，用户快速多变的个性化需求与激烈的市场竞争环境所形成的微利时代都给企业的生产经营带来巨大的挑战，快速地将客户的需求转化为高品质、低成本、个性化的产品将是确立企业综合竞争优势的关键。

面对市场需求的迅速变化，传统的企业运作模式必然面临许多的问题。仅从生产的角度看，表现在：不适应市场变化，难以按市场要求组织多品种生产；生产计划控制能力弱，以高库存保证连续生产，难以降低成本；采用不能对市场进行灵敏反应的“推动”而非“拉动”的生产方式；生产管理手段非计算机化；市场不成熟，企业间缺乏明确和真正密切的协作，难以建立规范的业务往来关系，供货及时性难以保证等等。据统计，电脑公司目前投产的产品包含了终端、POS、卡系列机具三大类，不同的软硬件配置构成的产品品种有几百种。建立高效率、高柔性和低成本的生产系统，进行多品种小批量的快速生产，满足用户需求成为当务之急。柔性生产模式（需求-- 设计—制造—销售与服务）的全面导入势在必行。

柔性生产模式在企业的运作是基于一系列先进制造技术和方法的集成管理，将精益化（准时化）生产乃至灵捷制造等先进思想的管理精髓融合贯通地运用于企业生产经营中就成了一个颇具挑战的课题。从产业平台来看，实际上在去年就开始了对导入柔性生产模式的有益的研究和实践。而今年金融产品公司的成立，产业与销售平台的整合，预示着新大陆电脑公司在迎接市场挑战上一系列重大举措的开始。这也为公司的生产模式变革创造了最佳的时机。下面仅就个人观点对柔性生产模式在公司的运作提出以下看法：

首先，应加强对全体员工的观念培训，深刻理解柔性生产的精髓，增强员工对新管理方式的承受能力与参与意识，尤其是需要管理层对柔性生产模式有深层把握。管理层的认识与决心是推行新管理模式成功的关键。

其次，企业的柔性需要实现企业员工、制造机器设备与仪器以及软件（即组织管理）的整体柔性，以应对快速多元的市场需求。

第一、人员的柔性是核心：新大陆有优秀的企业文化与追求卓越的企业理念，“以人为本，诚信敬业，顾客导向，学习创新，团队精神”为核心的企业价值观使企业内部形成非常和谐的合作氛围。这是调动员工的积极性与创造性的前提；无疑，公司应加强对员工的技术培训与继续教育，让更多的人员被组织在多功能交叉工作小组中工作，培养一专多能的具有创造性的多方面人才是柔性的要求；另外应建立合理高效的激励手段，科学、公平的绩效评估制度，来提高员工的积极性。在这方面，产业平台提出的培养跨平台跨部门人才、培养生产多面技工、6S与现场合理化改善活动都极大地调动了员工的积极性与创造性。

第二、制造机器设备的柔性是根本：为改变原有的刚性流水线不适应多种少量生产的状况，今年初产业平台导入了整机柔性生产线，采用的是日本生产的复合管线结构可任意组合的制造单元，成为国内内资企业中最早使用该线体的企业。平台内部专门成立了多部门组成的柔性线推进小组，目前正对线体及工艺进行第二轮改进，并重点培养掌握多项生产技能的柔性生产多面手。明年新工厂搬迁后将全面导入柔性生产线以构建柔性制造系统。

第三、软件（即组织管理）的柔性是基础：改变企业内部单纯以职能部门为基础的静态组织管理，采用以拥有一定决策权的、面向项目任务的多功能交叉工作小组形式的动态组织结构是企业高效率、高柔性的需求。团队（小组）工作方式是组织柔性的基本形式。去年由产业与销售平台开始推动的产销计划调度会就开创了公司跨平台运作的成功模式，取得了巨大的效益。

结合精益化（准时化）生产与灵捷制造的管理思想，我们认为，公司在组织管理的柔性变革上应涉及产品实现的全过程：

1、市场响应与产品开发：对市场需求敏锐的洞察力，对客户需求的深层把握，就要求市场部门要建立起与客户互动的技术交流机制，并培养一批专家级的能提高整体解决方案的专业人才队伍。而面对多元的市场需求，确保产品质量、成本目标和用户需求，缩短开发周期就成为研发平台努力的方向。在开发过程中可考虑采用并行工程（CE）方法，并由相关的部门人员组成多功能交叉并行设计小组，一次性将产品整个生命周期相关过程全部考虑并一同设计，杜绝反复修改，争取一次开发成功且产品易于制造。在开发中以模块化设计为主导，应用计算机模拟技术、虚拟开发技术并结合品质机能展开法（QFD）、价值分析（VA）与价值工程（VE）等技术，实现高效率、高品质与低成本的产品设计。另外，去年工程技术部的成立也加快了科研成果的快速转化。

2、供应与营销管理：作为企业生产经营的两端，建立比较顺畅的物料供应和产品销售体系，是实现企业精益、灵捷生产的关键。公司产销计调会的运作使采购与销售的计划性得到极大的加强，是供应与营销管理体系变革的开始。在供应体系方面，去年开始的供应商评价与供应链渠道整合工作使供应商数量精简了一半（一百多家），并通过紧密的合作降低了采购成本。供应链的柔性、E化采购将是今后采购管理的必由之路。而营销上则需要转变传统销售模式和服务方式，建立灵活有效的销售策略和激励机制。金融产品公司的成立，为供应与营销体系的改造提供了良机。

3、生产计划与库存管理：应该说，这是公司柔性化研究与实践最卓有成效的体系。去年成立的生产管理部在这一方面发挥了极大的作用。产销计调会产生的滚动生产计划使供、产、销之间的均衡得到改善，库存资金极大下降，现场的生产管理开始导入JIT管理思想。基于生产平台的制造资源计划（MRPⅡ）可望在今年实现，生产资源的配置将进一步优化。但企业信息化的构建由MRPⅡ到ERP甚至IERP已是柔性模式精益、灵捷生产的必然需求。

另外，在质量管理上应真正地贯彻全面质量管理，全员参与；加大质量预防成本投入；开展QC小组活动，形成至下而上的质量改善氛围。

应该说，在速度比规模重要的知识经济时代，灵捷制造提出的企业虚拟化即突破企业的有形界限，借用外力迅速整合弥补劣势来赢得竞争也是未来企业的重要选择。

诚然，企业的柔性化变革以及向管理极限挑战的目标，并非一蹴而就。在全面推动柔性生产模式构建的过程中，应运用瓶颈管理（TOC）方法，将有限的资源用在整个系统中最重要的地方（即瓶颈），以求达到最大的效益。面对新环境的挑战，立志“做强”的新大陆电脑公司完全有能力实现这个目标。

E. 产品五要素

战略层
整个产品设计、研发周期很长，战略层可以理解为产品设计的主要目的，通常来自于用户需求或是企业的产品目标。

用户需求：特定的人在特定的情况下产生了特定的问题，并且这种问题是可以被解决的，就可以把它叫做需求。此外，需求通常来自于痛点、痒点，旨在帮助用户解决某个亟待解决的问题

产品目标：产品目标可以理解为商业目标，包括产品的预期利润、用户数等

用户需求决定了产品的原则，而产品目标则更倾向于产品的定位。

范围层
战略决定范围，功能承载产品价值，范围层是为了实现战略层意图。
在范围层，从讨论战略层面的抽象问题——“为什么要开发这个产品”——转而变为“我们要开发的是什么”——功能和需求的收集筛选。进行需求采集、分析工作，明确产品应该具体提供哪些内容及功能，以及提供内容、功能的先后顺序，从而落实成具体的需求文档。

结构层
在结构层，需要考虑两个问题：“交互设计”和“信息架构”。

交互设计：根据用户的操作，产品给予用户何种反馈

信息架构：所要表达信息的呈现、组织方式

交互设计关注那些影响用户执行和完成任务的元素。也就是交互设计关注与“可能的用户行为”，同时定义“系统如何配合与响应”这些用户行为。信息架构研究的是人们如何认知信息的过程，对产品而言，信息架构关注的就是呈现给用户的信息是否合理并具有意义。

此外，好的交互设计与信息架构的设计，更是为了降低用户的认知、学习成本，尽可能的让用户直接地体验核心的功能。

框架层
经过了上面的结构层，我们可以看到，我们只是对产品的交互方式和内容组织方式进行了一个大概的设计。那么在框架层，就需要进一步地进行设计了。框架层包含了：界面设计、导航设计以及信息设计。

界面设计：选择合适的界面交互控件，帮助用户易于理解其含义，又能够让用户借助于此来实现具体功能

导航设计：让用户明确当前的位置、状态，提供用户访问其他功能(页面)的路径

信息设计：信息设计将各种设计元素粘合在一起，并呈现出来，让用户很好地理解和使用它们。

在产品设计中，经常用到线框图。线框图可以将上述的界面设计、导航设计、信息设计的三者有效结合，并通过草图的形式展现出来，是产品的雏形和大体形态。需要注意的是，线框图与产品原型不同，原型是对线框图的更细致描述的产品体现，包括了一定的交互及高精度的艺术设计，而线框图则是静态的，更倾向于表现各部分之间的连接。

表现层
表现层是用户真真切切地可以感受到的产品外在，也用户直接可视的一层。在这里先前的内容、功能和美学汇集到一起来产生一个最终设计，从而满足其他层面的所有目标。可以充分研究和利用用户的感知方式，通过设计产品的配色、排版、风格等，将产品的风格完整呈现给用户。并且能够带给用户流畅的使用路径，并且为用户提供有效的、可选择的“引导”。

F. MECE原则在产品设计中的应用

作为一个产品新人，在平常设计一个功能的时候我们总是会有遗漏，总是忘记设计对一些特殊情况的处理，而常常这种遗忘就会制造出很多新的问题出来，所以这就要求我们在平时在设计一个产品的过程中，要尽量的考虑仔细，尽量的把各种情况的应对方式给设计出来。那么在设计一个功能的时候如何才能把各种异常情况考虑进去呢？我们可以通过MECE原则来进行梳理，下面来好好介绍一下这个方法。

什么是MECE？

最早接触MECE的时候是在读《金字塔原理》的时候，这个法则最早是由麦肯锡的顾问提出来的，翻译成中文的意思就是“相互独立，完全穷尽”，意思就是在针对一个问题或者一个议题的时候，能够做到不重叠、不遗漏的分类，从而让我们在解决问题、撰写文档、沟通问题的时候能够让逻辑变得清晰，考虑问题的时候更加全面。

如何使用MECE原则

对于MECE的使用，一般可以分为下面三个步骤，具体如下：

step1:确定问题是什么

在使用MECE之前，我们首先要明确当先存在的问题、需要解决的问题或者要表达的内容是什么，以及我们最终的目的是什么，确定当前问题以及我们要实现的目标之后，下下一步选取维度时才能有边界，才能穷尽。

step2:选取合适的维度

在确定好边界范围之后，我们就需要确定一个维度，分类的维度。这种分类的维度一一般选去一个共同属性，比如说颜色、大小、时间等。选取分类维度这一步是最难的，但是也是最关键的，因为这一步直接决定了分类是否穷尽。

有时候我们确实很难找到一个合适的分类维度，那么在这种情况下就采取二分法：A和非A，例如男性和女性，正面和反面等。这种方法是最常见也是最经典的方法，在日常的应用中被大量的使用。

当然，目前在市面上存在了很多经典的分类方法，这些方法是经过市场验证的，我们可以拿来直接使用，这些方法主要包括：SWOT分析法、战略分析3C、波士顿矩阵、PEST分析法等等。当我们要解决的问题和达到的目的能够通过上述的方法实现时，我们可以直接拿来使用。

step3:对同一大类继续进行细分

有时候我们通过一个维度进行细分之后，得到一个有穷尽的大类，在这个大类里面我们还要思考能不能根据MECE原则进行细分，比如我们将人类分为男性和女性之后，我们还可以在男性这一大类中继续细分，可以根据学历继续细分，比如小学、高中、大学等等。

举个例子

通过上面的枯燥的讲诉，可能还有很多人依然不知道怎么把MECE原则运用到产品设计当中来，下面通过一个例子来讲讲如何在产品设计中运用MECE法则。

很多产品中都有搜索这个功能，那么我们就通过搜索这个功能来讲讲MECE原则是怎么用的。

首先我们需要确定是一个边界，那么对于搜索这个功能来讲，我们需要解决的问题或者达到目的是用户能够通过搜索功能能够找到与关键字相关的内容，那么明确目标之后，我们开始寻找MECE的切入点。

我们简单的可以使用二分法来选取妻切入点，简单来讲就是搜索前和搜索后，选取的这个切入点确实满足相互独立、完全穷尽的原则，对大类分析完毕之后，接下来要在某一大类中同样适用MECE原则同样来选取一个维度来进行细分，这里要注意的是，在同一大类里面进行细分的时候选取的维度可以和之前的不一样。那么这样一来，我们就可以得到以下的脑图，如下图：

这样一来，通过层层使用MECE原则，我们就将搜索功能的各种状态就理出来了，这样我们再针对各种状态去做相应的设计，我相信这样设计出来的产品不说是优秀的，至少是没有多少问题的。

总结

MECE一种很好锻炼逻辑思维的方法，如果大家学会了的话在平常的工作和生活当中多使用一下，如果通过该文章没有学会的话那么就请网络一下，把它学会。

G. 平面设计如何体现出和谐的美感

首先，我们来说说设计中的和谐，品牌设计认为和谐是设计在处理人、产品和环境要素的相互关系时，使各个对立因素在动态的发展中求得平衡，并将具有差异性、甚至矛盾性的因素互补融合，建构成一个有机的、谐调的整体，最大化地满足人们之于功能和情感的双重需求。
和谐即协调，是事物在矛盾对立的诸多因素相互作用下实现的统一，和谐犹如一幅画，和谐好像一首歌，和谐产生美，和谐产生力量。人的和谐感觉是与自然的和谐规律相统一的，它是一个合理的自然的运作规律。艺术设计者正是提取了自然和谐形成的要素，运用点、线、面组织成各种形式法则来实现设计意图的，因此和谐之美不仅是符合客观规律的，而且是可以运用它去创造我们心目中的美。
我们为一个产品作做设计，最终表现形态应在点、线、面这三方面体现和谐。点的和谐：“点”在产品设计应用中通常表现为某一个局部、单元、色块、图案等点缀性设计，因此“点”的和谐设计对整个产品形成风格起着趣味导向的作用。线条的和谐：指在产品设计中对产品形体线条的推敲，并使之达到最佳状态。线条是一个产品形态的骸骨，对于产品形态之语义起着决定性因素。面的和谐：主要体现在“色彩面积”、“特定形体面积”、“表面工艺面积”以及“可操作幅度”等等，对这些面的整体协调把握能力，是考量一个设计资质的最佳方式。
如果说美学的内涵中心是和谐，那么由此派生的对称律则是形式美法则的核心。艺术设计中平面构成的诸多法则如重复与发射，条理与反复，对比与调和，节奏与韵律等等。
从狭义上理解，和谐的平面设计是统一与对比，两者之间不是乏味单调或杂乱无章的。广义上理解，是在判断两种以上的要素（如色彩、格局、图形等），或部分与部分的相互关系时，各部分给我们的感觉和意识是一种整体协调的关系。和谐是优秀平面设计作品必备的因素。
公元前6世纪，由古希腊哲学家、数学家毕达哥拉斯所创立的毕达哥拉斯学派，用数学研究乐律，指出了弦长与音色的比例美。他们注意到了很多自然物如植物、动物、人体上均有着一种协调的规律，总结出形成这种和谐状态的比例，即黄金律，其比值为1：0.618，也称为黄金分割。采用这一比值的平面设计作品能够引起人们的美感。
人们的审美心理与自然规律相协调，所以从艺术、设计的平面构成这个角度来审视，几何形便是对这种规律的总结和对客观事物的抽象化归纳，这其中蕴含的各种美法则都离不开一个中心法则--和谐。

H. 产品设计的基本原则是什么

需求原则：产品的功能要求来自于需求。产品要满足客观的需求，这是一切设计最基本的出发点。不考虑客观需要会造成产品的积压和浪费。客观需求是随着时间、地点的不同而发生变化的，这种变化了的需求是设计升级换代产品的依据。客观需求有显需求和隐需求之分，显需求的发展可导致产品的不断改进、升级、更新、换代；隐需求的开发会导致创造发明，形成新颖的产品。

信息原则：设计过程中的信息主要有市场信息、科学技术信息、技术测试信息和加工工艺信息等。设计人员应全面、充分、正确和可靠地掌握与设计有关的各种信息。用这些信息来正确引导产品规划、方案设计与详细设计，并使设计不断改进提高。

创新原则：设计人员的大胆创新，有利于冲破各种传统观念和惯例的束缚，创造发明出各种各样原理独特、结构新颖的机械产品。

系统原则：每个机械产品都可以看做一个待定的技术系统，设计产品就是用系统论的方法来求出功能结构系统，通过分析、综合与评价决策，使产品达到综合最优。

收敛原则：为了寻求一个崭新的产品，在构思功能原理方案时，采用发散思维；为了得到一个新型产品，则必须综合多种信息，实行收敛思维。在发散思维基础上进行收敛思维，通常都会取得很好的效果。

优化原则：这属于广义优化，包括方案择优、设计参数优化、总体方案优化。也就是高效、优质、经济地完成设计任务。

继承原则：将前人的成果，有批判地吸收，推陈出新，加以发扬，为我所用，这就是继承原则。设计人员悟性地掌握继承原则，可以事半功倍进行创新设计，可以集中主要精力去解决设计中的主要问题。

效益原则：设计中必须讲求效益，既要考虑技术经济效益，又要考虑社会效益。

时间原则：加快设计研制时间，以抢先占领市场。同时，在设计时，要预测产品研制阶段内同类产品可能发生的变化，保证设计的产品投入市场后不至于沦为过时货。

定量原则：在方案评选、造型技术美学、产品技术性能、经济效益等的评价，都尽量采用科学的定量方法。

简化原则：在确保产品功能前提下，应力求设计出的产品简化，以降低产品成本，并确保质量。在产品初步设计阶段和改进设计阶段，尤应突出运用这个基本原则。

审核原则：要实现高效、优质、经济的设计，必须对每一项设计步骤的信息，随时进行审核，确保每一步做到正确无误，竭力提高产品设计质量。

I. 新产品开发中TR1,TR2,TR3..具体指什么

在新产品产品开发中，TR代表的是技术评审环节的节点。

以下对各个技术评审点的说明：

TR1——概念产生阶段技术评审点：产品需求和概念技术评审（业务需求评审）。

TR2——需求计划阶段技术评审点：需求分解和需求规格评审（功能需求评审，产品级规格）。

TR3——架构计划阶段技术评审点：总体方案评审（系统设计，架构设计，概要设计）。

(9)在产品设计中如何定义状态扩展阅读：

主要特点是由一组评审者按照规范的步骤对软件需求、设计、代码或其他技术文档进行仔细地检查，以找出和消除其中的缺陷。

技术评审为新手提供软件分析、设计和实现的培训途经，后备、后续开发人员也可以通过正规技术评审熟悉他人开发的软件。

评审小组至少由3人组成（包括被审材料作者），一般为4至7人。通常，概要性的设计文档需要较多评审人员，涉及详细技术的评审只需要较少的评审人员。

J. 产品状态原型是什么意思

这里有三条关于原型的定义：

• 用线条、图形描绘出的产品框架，也称线框图。

• 交互设计的结果输出，可能是一张纸上的几张图；原型代表着交互设计的结果，当最终实现的时候，交互流程会和原型保持一致；可以理解为草稿或者叫做参照物

• 原型是一种让用户提前体验产品、交流设计构想、展示复杂系统的方式。就本质而言，原型是一种沟通工具。

另外说说，原型设计目的主要有两点：

1、沟通： 因为是原型是需求和功能的具象化表达，所以原型可以辅助产品经理与领导、交互、UI和技术的沟通产品思路。虽然需求文档也是可以满足沟通需求的，通过用例将交互写到设计描述文档中，但是原型可以更详细地解释交互。

2、测试：因为原型相较于UI稿来说修改更方便，所以原型能提高产品经理的功能设计没通过评审时返工的工作效率。没有哪一家互联网公司可以不经过测试，就直接上产品和服务。原型在识别问题、减少风险、节省成本等方面有着不可替代的价值。

另外，目前比较好用的在线原型设计工具有Marvel，Invision，墨刀等等。